29.12.2017

Второй конгресс малого и среднего бизнеса в Тюмени

Второй конгресс малого и среднего бизнеса в Тюмени

Как вырастить чемпионов в условиях негативной макроэкономической конъюнктуры

В Тюмени прошел Второй конгресс малого и среднего бизнеса, организованный аналитическим центром «Эксперт» и журналом «Эксперт-Урал». В этом году акцент был сделан на двух темах: что толкает компании вперед и как подвигнуть их покинуть уютный локальный рынок.

— В нашем регионе зарегистрировано около 73 тыс. малых и средних предприятий, — заметил в приветственном слове вице-губернатор Тюменской области Сергей Сарычев. — В этом секторе работают 230 тыс. человек (это 40% занятых в экономике). Созданию комфортных условий для ведения бизнеса мы уделяем особое внимание. В регионе приняты законы, облегчающие налоговое бремя начинающих компаний, позволяющие им брать займы под низкую процентную ставку (например, инновационные предприятия могут получить кредит размером до 3 млн рублей на три года под 3%. — Ред.). Одновременно мы создали клуб бизнес-ангелов, в который вошли 50 влиятельных предпринимателей, готовых собственными деньгами поддерживать местных разработчиков. В 2017 году в Тюменской области открыто 12 новых обрабатывающих предприятий. Все кризисные годы индекс промпроизводства у нас не опускался ниже 105%. Но, конечно, есть проблемы. Ключевая — вовлечение представителей малого и среднего бизнеса в проекты и программы поддержки. Сегодня этими инструментами пользуются несколько тысяч фирм. Хотим это число увеличить в разы. Для этого нам надо чаще и настойчивей приглашать компании к диалогу.

Рост, о котором знают только статистики

Начнем традиционно — с макроэкономики. Нам такой подход кажется логичным, поскольку позволяет понять, в какой среде приходится работать отечественному малому и среднему бизнесу.

Хорошая новость: стагнация в российской экономике, длившаяся весь 2016 год, кажется, преодолена. В первом квартале 2017-го рост ВВП составил 0,5% к аналогичному периоду 2016-го, во втором — 2,5%. Официальных данных по третьему кварталу еще нет, но глава Минэкономразвития Максим Орешкин говорит о преодолении планки в 2%. Обольщаться не стоит: как иронизировал экономист Яков Паппэ, динамику ВВП от 0 до 2% замечает только статистика. Чтобы позитивный настрой перекинулся на бизнес, нужно 2 — 5%, а людям требуется и того больше — 5 — 8%. 

— Быстрого отскока не будет, — уверен заместитель главного редактора журнала «Эксперт» Александр Ивантер. — Никаких предпосылок к тому, чтобы экономика в ближайшие три года росла темпами выше 2%, нет. Согласно консенсус-прогнозу, «докрымского» ВВП мы достигнем только в 2019-м. Реальные доходы граждан и инвестиции восстановятся в лучшем случае к концу 2020-го. Почему так медленно? Причины, на наш взгляд, три. Первая — в России продолжается реализация политики, недружественной реальному сектору. Еще три года мы будем жить в условиях экстремально дорогих денег. Опускать номинальную ключевую ставку ниже 6,5 — 7% ЦБ не намерен. Соответственно стоимость кредитов для конечных потребителей в лучшем случае окажется чуть меньше 10%. Банки при этом не особо охотно раздают корпоративные кредиты. Рост портфеля происходит в основном за счет розницы. Вторая причина медленного восстановления — крайне ограниченные бюджетные возможности. В 2017 — 2018 годах Минфин намерен сокращать расходы на 12 — 13%. Правило, по которому формируется казна, предполагает, что с каждого барреля нефти в нее будет поступать только 40 долларов, остальное — в резервный фонд. Текущий дефицит планируется покрывать заемными деньгами. Странная конструкция, что признает даже Алексей Кудрин, которого вряд ли можно отнести к адептам стимулирующей политики. Он полагает, что стоимость отсечения могла бы быть 45 долларов. Ежегодная цена разницы в 5 долларов — 1,7 трлн рублей, не попавших в экономику. Остроты блюду добавляют валютные риски. ЦБ отказался управлять движением реального курса рубля, его избыточное укрепление может свести на нет потенциал восстановительного роста.

Директор регионального центра «Уральский» Райффайзенбанка Виталий Милованов согласен, что активного смягчения кредитной политики едва ли стоит ждать. Согласно расчетам аналитиков банка, по итогам 2017 года инфляция составит 3,7%, ключевая ставка при этом может быть снижена до 8,25%. Диссонанс объясняется просто: ЦБ ориентируется не на инфляцию, а на ее ожидания, а они находятся на уровне 8 — 9%.

— Валютный рынок на данный момент стабилен, — продолжает Виталий Милованов. — Однако мы наблюдаем ряд факторов, которые говорят о возможном будущем ослаблении рубля. Это и снижение доходности рублевых активов, и ожидание повышения ставки ФРС США, и быстрое восстановление импорта, ведущее к росту спроса на доллары, и необходимость выплачивать внешние долги, и высокая буровая активность в Северной Америке, и, наконец, угроза новых санкций. Что происходит в банковском
секторе? Потенциал снижения стоимости фондирования, на наш взгляд, практически исчерпан: ставки по розничным депозитам упали ниже ожидаемого уровня инфляции. Совокупный спрос на кредитование со стороны корпоративного сектора не растет, хотя у банков достаточно ликвидности, и они готовы предоставлять заемное финансирование. Одним из ключевых драйверов сектора остается ипотека. Наш портфель в этом сегменте за прошлый год прирос на 46%, в 2017-м ожидаем прибавки еще на 40%.

В «верховодстве» ипотеки нет ничего удивительного. Во-первых, стоимость недвижимости сегодня находится на минимальном уровне, и в обозримой перспективе она будет плавно повышаться. Во-вторых, ставка в 9,5 — 10% на горизонте 20 лет выглядит весьма привлекательно. Поэтому нет никаких сомнений, что банки продолжат делать акцент на жилищное кредитование. 
 
В целом картинка складывается не слишком позитивная. И она, казалось бы, совершенно не «бьется» с отчетами ЦБ. По ним, совокупная чистая прибыль банковской системы в России в 2016 году составила рекордные 930 млрд рублей, а в 2017-м все еще лучше — планка в триллион достигнута по итогам восьми месяцев. Но стоит копнуть чуть глубже, и мы увидим, что этот триллион во многом является «бухгалтерским», и связан он со снижением резервов под обесценение кредитов.

К слову, сжигает деньги банковский сектор куда лучше, чем зарабатывает. С 2014-го по первое полугодие 2017-го на выплаты вкладчикам АСВ потратило 1,64 трлн рублей, на рекапитализацию — 1,1 триллиона, санация — это еще почти 1,8 триллиона (оценка аналитиков Райффазенбанка), из них триллион пойдет на спасение Бинбанка и «Открытия». Потери юрлиц (при условии списания субординированных долгов двух потерпевших крах гигантов) могут составить 1,4 трлн рублей. Итого — почти 6 триллионов. Это 7% ВВП.        

Парник чемпионов

Опустимся на микроуровень. Здесь нас более остального волновала тема выращивания глобальных чемпионов в откровенно непростых условиях (отвлекаться на описание ландшафта среднего бизнеса мы в рамках этой публикации не станем, подробнее о нем см. «Не выпили нефть, не выкурили газ»). Нам кажется, что выход компаний на мировые рынки должен стать одной из первоочередных целей федеральных и региональных властей. Мы не раз говорили, что экспортеры — лучшие компании в экономике. Вот только у нас их чрезвычайно мало (в 25 раз меньше, чем в США, при разнице в ВВП по ППС в шесть раз).

— Программы поиска и поддержки самых перспективных фирм разработаны во всех развитых странах, — констатирует директор Центра исследований сферы инноваций Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ Станислав Розмирович. — Их объединяют четыре принципа. Первый — селективность. Речь об индивидуальном отборе и тщательном анализе достигнутых результатов и факторов конкурентоспособности. Второй — помощь в выработке стратегии лидерства. Третий — консьерж-менеджмент. Каждой компании назначается персональный куратор, который сопровождает ее при обращениях за господдержкой, инвестициями и выходе на экспорт. Четвертый принцип — ставка не на финансовую, а на soft-поддержку, то есть консалтинг, маркетинг, образовательные программы, менторство. Последнее в России, к слову, не работает: у нас откровенно мало компаний, вышедших на мировой уровень и готовых делиться опытом.
 
Самым активным «выращивателем» чемпионов в мире является Южная Корея. Здесь разом запущено семь программ поддержки наиболее перспективных малых и средних фирм. Одна из них — Global Hidden Champion Promotion Programme (запущена в 2010-м) — предполагает содействие ускоренному росту компаний, стремящихся достичь ежегодного уровня экспортных продаж в 50 млн долларов и выше. Цель другой — World Class 300 Project (2011) — формирование в стране к 2020 году 300 мировых лидеров. Величина выручки кандидатов в течение трех предыдущих лет должна находиться в диапазоне 40 млн — 1 млрд долларов, помимо этого они обязаны значительную долю доходов тратить на R&D.

Еще один пример инкубационной программы — тайская Mittelstand Award (стартовала в 2013-м). Цель — добиться в течение ближайших трех лет появления сотни сильных быстрорастущих компаний «среднего звена». Ежегодно рабочая группа отбирает 10 — 12 фирм, которым оказывают содействие в обучении кадров, помощь — финансовую и в получении патентов, а также маркетинговую и консультационную поддержку в продвижении на мировой рынок.

Европейские образцы — это финская The Growth Firm Service (суть — в прикреплении к компании сильного куратора), британская Future Fifty (активное продвижение 50 наиболее быстро растущих компаний, использование консьерж-менеджмента, позволяющего в числе прочего напрямую выходить на любых чиновников).

В России до 2016 года проекта по выращиванию чемпионов не было. Но в мае стартовала программа Минэкономразвития России «Поддержка частных высокотехнологичных компаний-лидеров». Базой для отбора стал рейтинг «ТехУспех», в списке оказалось 30 участников. МЭР рассчитывает к 2020 году в четыре раза нарастить экспорт как минимум 15 предприятий. Две фирмы должны выйти на продажи не ниже 1 млрд долларов, десять — на объемы не меньше 500 миллионов. Среди уральских участников программы — «Новомет-Пермь» (производство нефтепогружного оборудования) и Пермская химическая компания. 

На региональном уровне «чемпионские» программы как таковые отсутствуют. Практически нет и целевых проектов помощи средним и малым компаниям, поставляющим товары и услуги за границу. Одним из исключений является Тюменская область. Филиала РЭЦ здесь нет, зато есть Центр поддержки экспорта (ЦПЭ), закрывающий, кажется, все потребности бизнеса. Его работа состоит из семи элементов: формирования четкой организационной структуры управления экспортом; исследования рынков, перспективных для сбыта тюменских предприятий; разработки «дорожных карт» для каждого предприятия; комплексного сопровождение продаж; организации бизнес-миссий в иностранные государства и в пределах РФ; формирования товаропроводящих сетей (в частности — электронной торговой площадки); обучения экспорту, коммерции и продажам.
 
В связке с ЦПЭ движется тюменская ТПП. В ее портфеле программа с условным названием «100 экспортеров». Она делает акцент на малый и средний бизнес. Сейчас, по оценке ТПП, в регионе работает всего 30 небольших компаний, вывозящих продукцию за границу. Они поставляют более 60 товаров в 40 стран.  

— В конце прошлого года мы решили «прокачать» экспортную тему, — комментирует председатель комитета по содействию ВЭД при ТПП Тюменской области Максим Доротов. — Для анализа выбрали три условно традиционные отрасли — деревообработка и производство мебели, синтетика и переработка полипропилена, АПК и пищевка. Затем начались мозговые штурмы, отраслевые мероприятия, индивидуальные встречи с предпринимателями. В итоге мы сформировали список из 27 перспективных товарных групп. Для каждой нашли семь рынков. Получилось 189 «дорожных карт». Сейчас у нас в работе 13 маркетинговых исследований. На мой взгляд, ключевые проблемы экспорта — логистика и нетарифные меры. Это ограничивает конкурентоспособность тюменских товаров по сравнению с глобальными и российскими компаниями. Доставить контейнер, например, от Калуги до Даляня (крупный транспортный узел Китая. — Ред.) с учетом участия РЭЦ стоит 2600 долларов. От Тюмени — минимум 3500.

Потому что мы можем

Традиционно одной из важнейших частей Конгресса стали истории уже действующих малых и средних компаний. Ключевой вопрос один — как вам удается расти? Также традиционно оформим эту часть в формате «секретов успеха».
 
Про первый мы не раз писали, но готовы повторять сколько потребуется, — речь о выборе узкой ниши. Яркий пример — проект «Лебёдушка» (Екатеринбург). Идея проста: производство натуральных продуктов (в основном молочных), своя розница (киоски и магазинчики 5 — 20 кв. метров) и монобренд.
 
— Наше кредо — короткие сроки, ежедневные поставки, локальное сырье, мы против сухого молока, консервантов и красителей (сыры без селитры, колбасы без усилителей вкуса и нитритных солей), — четко формулирует идеологию проекта его основатель
Максим Лебедев. — За два года мы открыли 12 небольших магазинов, шесть закрыли, довели ассортимент до 130 позиций, сотрудничаем с 14 хозяйствами Свердловской области. За восемь месяцев 2016 года наша выручка составила 11,5 млн рублей, прогноз на 2017-й — 24, но я хочу 35 миллионов. 

Лебедев не использует приставку «эко», считает ее изжитой и полагает, что строить ценообразование исключительно на ней глупо. Прелесть «Лебёдушки» — в абсолютно прозрачной идее и понятном механизме развития. Это готовый проект, который легко можно повторить (не факт, правда, что успешно) на других территориях.
  
Второй чрезвычайно полезный секрет (хотя тоже не новость) — грамотная политика слияний и поглощений. Зачем мучиться и создавать продукт, комплементарный основному, если на рынке уже есть хорошие решения? И в то же время — зачем пробивать лбом стены, если можно уступить часть бизнеса, рвануть и кратно нарастить стоимость компании в разы. Это простая арифметика: 100% от 100 миллионов гораздо хуже, чем 51% от миллиарда.  

Образец такого поведения — казанская компания «Барс Груп» (разработчик ПО и интегратор, выручка в 2016 году — 2,2 млрд рублей, прирост к 2015-му — почти 60%). Ей удалось побывать в обеих ипостасях — и поглотителя, и поглощаемого.

— Мы занимаемся M&A последние девять лет, — рассказывает заместитель генерального директора по коммерции и развитию бизнеса «Барс Груп» Галина Ахмерова. — Все сделки начинались с заключения партнерского соглашения. В ходе реализации совместных проектов мы понимали, насколько велика экспертиза наших компаньонов, могут ли они вписаться в нашу структуру. Первое поглощение — Медицинская информационная система (Казань). На момент сделки проект испытывал финансовые проблемы, команда была демотивирована. Имелись продукт и знания, но отсутствовала система маркетинга и продаж. Затем мы приобрели проект «Биллинг ЖКХ» и три решения в области здравоохранения из Новосибирска, Москвы и Санкт-Петербурга. У нас были сделки cash-in и cash-out, с единомоментными и растянутыми по времени выплатами, с привязкой цены покупки к KPI и без нее. Модель с целевыми показателями мне нравится больше, поскольку она стимулирует собственников поглощаемой фирмы вживлять продукт в маркетинговую стратегию новой компании.

Предпосылками для покупки той или иной фирмы в «Барс Груп» считают позитивные итоги партнерства, интерес холдинга к целевой аудитории поглощаемого проекта, наличие качественной команды с серьезной экспертизой.

— Основные причины, по которым компании принимали решение войти в состав нашей группы, — не очень позитивные финансовые показатели, потеря интереса к бизнесу со стороны собственника, нехватка ресурсов для расширения, желание получить новый опыт и играть на совершенно ином уровне, — добавляет Галина Ахмерова. 

Пожалуй, сочетание двух последних факторов привело к тому, что в декабре 2016-го «Барс Груп» вошла в структуру Ростеха.

Третья история — об инновационности. Ни одна фирма не может стать чемпионом без выполнения этого условия (подробнее см. «Экспорт невидимок»). Пример — тюменская компания «Югсон-Сервис» (производит и обслуживает пакерно-якорное оборудование для скважин, выручка в 2016 году — 287 млн рублей, прирост к 2015-му — более 20%).

— Наша компания была создана в 1994-м, когда происходило массовое закрытие машзаводов и деньги модно было зарабатывать на перепродаже товаров, — вспоминает финансовый директор компании «Югсон-Сервис» Игорь Грудев. — Мы изначально сделали ставку на собственные инновационные разработки, создали на предприятии конструкторский отдел. Наше оборудование многие заказчики сравнивают с автоматом Калашникова из-за простоты и надежности. Наш подход к разработке новых продуктов таков: у нефтяных компаний появляется некая проблема со скважинами, далее рождается идея, как ее можно решить, затем создается опытный образец, проводятся промысловые испытания. Если продукт себя зарекомендует и на него появляются запросы от других потребителей, мы запускаем его в серию. Именно ставка на инновационность и собственные разработки позволила нам эффективно встроиться в волну импортозамещения в нефтегазодобывающей отрасли.

И, наконец, четвертый сюжет — о знании клиента. С этой точки зрения показательна история компании «Ремтехкомплект» (Екатеринбург, продажа и производство РТИ, реализация лент ПВЗХ, асботехнических изделий; выручка в 2016 году — 967,2 млн
рублей, прирост к 2015-му — 11,2%). Ее команда дала собственное определение маркетинга. Согласно ему, клиент должен всегда быть довольным и не уходить.

— Мы составили перечень всех требований наших клиентов, выделили среди них десятку наиболее важных и актуальных и начали работать именно с ними, — делится опытом заместитель директора по маркетингу и развитию Ремтехкомплекта Иван Ставский. — Так, для сокращения сроков поставок мы внедрили систему управления складами (WMS), организовали два крупных логистических центра в Екатеринбурге и Омске, и 16 небольших в каждом филиале, сформировали собственный автопарк. Соблюдать строгую дисциплину выполнения заказов помогает та же WMS и роль «адвоката» клиента — куратора, контролирующего все, что происходит с купленным товаром. 

Внедрение только этих двух практик дало мощный результат. Численность персонала выросла с 18 до 22 человек, но производительность на одного сотрудника в килограммах увеличилась на 62%, а в деньгах — на 89%. Количество ошибок уменьшилось с 29 до 14 в месяц. В итоге удовлетворенность клиентов выросла с 68% до 85%.   

Дополнительные материалы:

Корпорация «Э»

В России сформирована мощная инфраструктура поддержки экспорта, однако она недостаточно координирована и не решает всех проблем малого и среднего бизнеса, считает директор департамента инвестиционной политики и господдержки предпринимательства Тюменской области Леонид Остроумов

— Сегодня в России реализуется 11 приоритетных проектов. Один из них — «Международная кооперация и экспорт». Его главная цель — разработка и реализация системных мер поддержки компаний, пытающихся осваивать глобальный рынок. Основной акцент делается на предприятия АПК и машпром.

Действующая инфраструктура поддержки экспорта в России выглядит внушительно. Минэкономразвития создает торговые представительства за рубежом и региональные структуры поддержки экспорта. Минпромторг субсидирует затраты на сертификацию и защиту интеллектуальной собственности. РЭЦ открывает торговые дома, страхует и кредитует сделки, занимается исследованием рынков и маркетинговой «упаковкой» продукции. Однако действующая модель не дает ответа на все вопросы. Она не решает проблему слабой доступности финансовых ресурсов и низкой интенсивности транспортно-логистических связей, не устраняет разрозненность экспортных институтов и, наконец, не формирует единую систему и стратегию продвижения российской продукции за рубежом. 
 
Мы подготовили ряд предложений, которые, как нам кажется, позволят эти пробелы устранить. Первое — нужно упорядочить информацию о деятельности всех созданных на федеральном и региональном уровнях структур поддержки экспорта. Сегодня предприниматели попросту не понимают, куда им обратиться. Мы полагаем, что все институты стоило бы объединить в единую корпорацию. Второе — надо продвигать Россию и российские товары как единое целое. Сегодня регионы пытаются действовать на внешних рынках самостоятельно.

Третье — стоит четко разложить операцию типового экспорта по важнейшим составляющим. Мы, например, видим семь компонентов: определение экспортных ниш, создание новых экспортно ориентированных производств, финансирование этих проектов, подготовка специализированных кадров (экспортных менеджеров и экспертов), сертификация и страхование продукции, транспортное сопровождение и логистика, обеспечение экспортных сделок и возврат НДС. Это позволит разработать действительно эффективные меры поддержки, а также расшить «узкие места».

Наконец, четвертое предложение — необходимо проводить ротацию кадров в торговых представительствах, привлечь к работе высококвалифицированных профессиональных экспертов из числа местных резидентов, а также бывших известных политиков и бизнесменов. Вместе с тем нужно ввести KPI для оценки эффективности деятельности представительств. Нам кажется, что хватит двух показателей — динамики экспорта в страну присутствия и инвестиций из нее.

 

Комментарии

Материалы по теме

С комфортом из зоны комфорта

Резвый квартет

Воины света, воины добра

Не выпили нефть, не выкурили газ

Без приплода