Автономия как возможность будущего

Высшее образование

Высшее образование

Проректор УрФУ по экономике и стратегическому развитию Даниил Сандлер о ключевых этапах истории университета: обособлении, реструктуризации и новой экспансии

— Даниил Геннадьевич, как бы вы прочертили траекторию развития Уральского федерального университета?

  — Уральский федеральный университет создан по указу Президента Медведева в октябре 2009 года. С 2010 года у нас началась автономия: мы перешли в формат автономного учреждения, до этого университет был бюджетным учреждением — жил по смете. Казалось бы, просто бухгалтерская особенность, но это непривычная экономическая свобода многое показала: с одной стороны, она позволила нам зарабатывать средства, но с другой — нагрузила большой ответственностью. Так, университет с 2010 года поэтапно приобретал осознание свободы, умение ей пользоваться, приобретал осознание того, что он сам отвечает за свои планы и за свои достижения. Это может часто недооцениваться, мол, зачем университету автономия? В советское время он прекрасно работал, выпускал блестящие кадры, вел исследования, а никакой автономии толком не было. Замечу, что автономия позволяет выстраивать будущее: она позволяет университету смотреть вперед, самостоятельно расставлять приоритеты, менять свою организационную структуру, менять направления подготовки.

Поначалу завоевание автономии выражалось в обособлении: от министерства-учредителя, от окружающих. Мы строили границы и в какой-то момент вдруг обнаружили, что на территории университета действует масса не имеющих отношения к университетской жизни субъектов — от детских городских спортивных школ до коммерческих предприятий. Со временем кого-то из них мы инкорпорировали в структуру университета, с кем-то расстались — все постепенно складывалось в систему. То есть в этот период университет не только осознавал собственную независимость, но и наводил порядок. В том числе мы закрывали направления, где было слишком легко учиться. Например — факультет ускоренного обучения. Мы хотели поднять планку обучения в федеральном университете. И, кстати, в тот период мы существенно уменьшили контингент студентов. Попасть в УрФУ стало нелегко.

— Насколько уменьшилась численность учащихся?

 — На несколько тысяч: если говорить о контингенте в головах, то есть считать заочников наравне с очниками (обычно в университетской математике заочника считают за одну десятую студента-очника), то контингент снизился примерно на десять тысяч студентов. Очень сильно снизился прием именно заочников, это, кстати, общая политика: на некоторых направлениях заочное обучение Министерство образования либо не рекомендует, либо прямо запрещает.

 — Наверное, сокращали не только студентов, но и преподавателей?

 — Да, это был период сокращения не только студентов, но и преподавателей. В среднем соотношение тогда было один преподаватель на десять студентов. Пик этого процесса пришелся на 2012—2014 годы. Но сейчас этот этап обособления завершился, и мы снова начинаем открываться — начинается новый этап экспансии.

Тренд на сжатие, кстати, несколько лет назад закончился во всем мире: размер снова стал иметь значение, лучшие мировые университеты стали расти. В 2010 году мы себя позиционировали как очень большой университет — так мы тогда считали, а сейчас мы смотрим на мировую сотню лучших вузов и видим, что мы большой университет только в сегменте средних по размеру вузов. Потому что лучшие крупные университеты — это по 80 тысяч студентов! А у нас, если считать в головах, около 35 тысяч.

 — Разве не эффективней сосредоточиться на супер-качественном образовании в небольших объемах?

 — Большой университет междисциплинарен. Потому что таков современный мир: биоматериалы для проводников тока, новые материалы в медицине — все это не мыслится в одном узком направлении, все это требует междисциплинарных знаний. Даже если вы поступили на какое-то конкретное направление или являетесь исследователем в узкой предметной области, скажем, в химии или физике, то на мероприятиях или просто в коридорах большого университета вы встречаетесь со, скажем, философами, математиками, экономистами. Более того, важны не только знания, важна культура: химики и математики должны не столько знать чужие предметные области, сколько уметь понимать друг друга. Это непросто: скажем, химики и математики или физики и лирики — это люди очень разного склада мышления. А в современном мире необходима постоянная и глубокая коммуникация между ними. И только в большом междисциплинарном университете в период, когда человек еще только формируется и открыт миру, можно эти разные культуры увидеть и понять.

Вы, будучи математиком, способны пойти послушать лекцию по химии, если вы инженер — можете сходить на лекции по риторике. И это будут лекции не доморощенных специалистов, а профессионалов международного уровня. Когда я был студентом, я должен был идти в другой вуз, чтобы прикоснуться к другой культуре. И я это делал — но это было не так-то просто. А сейчас, если вы студент УрФУ, вам доступен весь спектр мировых знаний на самом высоком уровне. В большом вузе переход студента из одного мира в другой гораздо проще, чем это получается в случае отдельных университетов. В частности, это воплощается в таком инструменте как майнор. Майноры — это образовательные программы, специально рассчитанные дать студентам знания и компетенции в областях, отличающихся от основного направления подготовки. Важная особенность в том, что когда профессора готовят такой модуль-майнор, они изначально стремятся сделать его интересным и увлекательным для широкого круга учащихся, а не только для студентов с профильной подготовкой.

Кстати, внеучебную деятельность мы тоже направили в мирное русло. Большой университет всегда давал возможность студенту реализовать свои хобби и интересы — в спорте, в стройотрядовском движении, в обучении языкам, в построении сообществ. Но сейчас союз студентов при нашей поддержке создал систему, которая позволяет достижения студента во внеучебной почти что лично-социальной жизни сделать частью его портфолио. Его достижения как лидера какого-то кружка, группы или просто активного участника мероприятий документируются и рейтингуются. С одной стороны, студенты виртуально соревнуются друг с другом, это такая как бы игра. Но, с другой стороны, эта игра с серьезным концом: она позволяет увлекать студента в раскручивание его социальных и коммуникативных навыков, документировать свои социальные достижения и предъявить их работодателю: я — лидер, я могу!

 — Требует ли новая экспансия новой реструктуризации?

 — Она требует дальнейшего развития автономии. Университет — это огромный коллектив, но не однородный: он состоит из конкретных академических коллективов, которым для их развития тоже необходима автономия. Эту автономию мы, администрация УрФУ, им даем — это касается как экономической, так и академической жизни. Кстати, как ни странно, гораздо больше времени требует формирование академической автономии подразделений. Экономическую самостоятельность дать проще: в этом случае мы данную университету автономию можем транслировать на уровень ниже. Экономический риск, который берет на себя конкретный академический коллектив, довольно просто контролировать — сколько он заработал, столько он и может потерять. А вот с академической жизнью не так: образовательные и научные стандарты подразумевают высокий уровень государственного контроля за их исполнением, а образовательная лицензия дана на университет как целое, и если какой-то академический коллектив вдруг не сможет продемонстрировать убедительно высокий уровень, то страдает репутация всего университета.

 — А на каком уровне эта автономия дается структурным единицам?

 — Поскольку мы не хотим распасться на мелкие удельные княжества, то формируем крупные междисциплинарные школы. Ключевое понятие здесь — стратегические академические единицы, в УрФУ их пять: Инженерная школа новой индустрии, Институт естественных наук и математики, Институт радиоэлектроники и информационных технологий-РТФ, Уральский гуманитарный институт и Школа экономики и управления. Все это в корне отличается от прежней факультетской структуры. Суммарно в УПИ и УрГУ до объединения было под тридцать факультетов: 24 предметных и несколько специфических подразделений. Филологи, историки, социологи, экономисты-математики, экономисты-инженеры, просто экономисты — это все были предметные области, слишком узкие в сегодняшнем понимании.

Но новая автономия актуальна в том числе и для небольших коллективов. У нас есть понятие “центры компетенции”, в которые исследователи могут объединиться как на базе лабораторий, так и, опять же, по междисциплинарному принципу, а мы из централизованных фондов поддерживаем их самостоятельную академическую деятельность. Сейчас в университете работает 76 центров компетенций: 20 научных центров, 31 научная лаборатория и 25 научных групп.

Более того, у нас определенную автономию — здесь мы пока в самом начале пути — приобретают образовательные программы, когда руководитель образовательной программы сам формирует преподавательский состав для работы со студентами. При этом такой руководитель — вовсе не обязательно является должностным лицом типа заведующего кафедрой. По-моему, это важное новшество, потому что стираются административные границы, руководитель программы может приглашать в команду, в том числе, и специалистов-практиков.

 — К вопросу о финансировании и автономии: с появлением УрФУ в уральском медиапространстве появился термин “эндаумент” — целевой фонд при университете, который формируется из пожертвований партнеров и выпускников. Расскажите, как он сейчас работает?

 — У нас эндаумент довольно скромный — 75,5 млн рублей. В стране есть гораздо более богатые примеры — скажем, эндаумент МГИМО превышает 1,5 млрд рублей. Годовой бюджет нашего университета около 8 миллиардов, а доходы от эндаумента — 7,8 млн руб. в год. Казалось бы, совсем немного, но, как я всегда подчеркиваю, это умные деньги, они позволяют поддерживать долгосрочные проекты, которых без этих денег, может, и не было бы. Например, Национальная премия по прикладной экономики, конференции молодых ученых… А традиция праздника для выпускников? Мы начинали устраивать большой праздник для выпускников в тучные годы — в 2010—2011-м. А потом наступили годы экономического кризиса, и рука часто тянулась прекратить эти траты: их необходимость неочевидна, во многих университетах нет такого большого праздника по случаю выпуска студентов. Но выпускники не позволили закрыть этот праздник, и сейчас он уже как минимум на половину финансируется из эндаумента. Получается, что главная польза эндаумента — создание новых университетских традиций, причем таких, как этого желает университетское и окружающее его сообщество, а не в соответствии с тем, сколько мы можем выделить средств из бюджета.

 — Экспансия подразумевает экстенсивное расширение границ?

 — Совсем нет. Как ни странно, вся эта автономия — это подготовка к тому, чтобы существенно снять границы. В 2010—2014 годах мы их строили, обособлялись от учредителя, от государства, от окружающего мира. А сейчас мы подошли к новому периода открытия университета, выхода его наружу. Дело в том, что образование неизбежно становится все более открытым. За минувшие годы ускорился цикл обновления знаний во всех отраслях. Поэтому не может человек, находящийся в башне из слоновой кости, участвовать в процессе обучения. Поэтому мы и вступаем в партнерства с корпорациями, с другими университетами, с предпринимателями и выпускниками, которые готовы поделиться своим новым знанием с молодежью.

 — Но ведь партнерство университета с предприятиями — это давняя история!

 — Конечно, есть традиционные формы, такие как базовые кафедры — и мы до сих пор открываем базовые кафедры на передовых предприятиях. Но только этой формы уже недостаточно. Неэффективен способ, когда мы берем университетского исследователя и говорим ему, мол, предприятия хотят, чтобы ты преподавал то-то — бесполезно и не нужно: он сам знает, что и как преподавать, потому что он сам ведет конкретные исследования. Но это не значит, что не нужно преподавать, что хотят предприятия — надо пригласить предприятие на территорию университета и вовлечь его в образовательный процесс — это самое эффективное. Поэтому мы будем активно привлекать практиков к проведению спецкурсов, мастерклассов. Конечно, нам предстоит облегчить им “дорогу” в университет — это должна быть отлаженная и комфортная процедура, пока же здесь очень много бюрократии. Но в целом период привлечения новых знаний в университет извне начался.

Именно поэтому ключевая тема для нас на ближайшие два года — развитие проектного обучения. Мы не говорим об отдельных элементах, которые позволяют студенту время от времени проверять полученные теоретические знания на производстве — такие возможности, действительно, были всегда, но мы выстраиваем полноценную дидактическую систему, в рамках которой приобретение новых знаний, воспитание практических компетенций и постоянная коммуникативная активность тесно переплетены. Мы органично развиваем этот подход от проекта первого курса, когда студент сам делает конкретный проект в своей специальности до проектов старших курсов, которые длятся по нескольку семестров, в которые вовлекаются профессионалы-практики из реального сектора — вот на что университет делает ставку. Мы считаем, что проектный подход обеспечит сегодняшним студентам актуальный уровень знаний, а завтрашним выпускникам — успешное трудоустройство.

 — За последние годы холдинги обзавелись своими корпоративными университетами и колледжами. Готовы ли они сотрудничать с вами?

— Действительно, такая ситуация встречается, потому что сейчас некоторые холдинги переживают свой период обособления. Но многие уже сегодня понимают, что период обособления в мире закончился, и нужно начинать дружить и объединять ресурсы на прозрачной основе. Это неизбежный путь.

С другой стороны, нам теперь есть с кем иметь дело. Если раньше на крупном предприятии единственными контрагентом для нас было управление персонала, у которого очень много своей внутренней работы, то сейчас появились центры, у которых кроме образовательных задач другой работы нет — это наши партнеры. Конечно, такой партнер тоже претендует на собственное признание, к тому же корпоративные университеты сегодня не ограничиваются корпоративным обеспечением, а претендуют и на государственные финансы. Но мы считаем, что мы достаточно сильны, чтобы вступить с этими центрами в кооперацию. И в итоге все выиграют. Примеры такой кооперации у нас есть: вместе с международной консалтинговой компанией МакКинзи и группой “Объединенные машиностроительные заводы” мы ведем проект “Образцовая фабрика бережливого производства”, с Уралвагонзаводом мы организовали и провели соревнования по инженерному дизайну по системе WorldSkills и т.д.

 — Вы также упомянули сотрудничество с другими вузами: в чем оно выражается?

 — Сейчас внедряется сетевая форма работы: мы кооперируемся с другими университетами, и они делятся с нашими студентами своими передовыми знаниями. Кстати, сейчас наш выпускник и коллега Василий Третьяков, который в УрФУ занимался вопросами открытого образования, возглавил федеральную структуру “Университет-2035”, которая будет готовить кадры для цифровой экономики. По-моему, это хорошее признание наших достижений в формировании новой открытой образовательной среды, раз наши выпускники нынче возглавляют это движение в стране. Напомню, в рамках проекта “Современная цифровая образовательная среда в Российской Федерации” мы занимаем ведущее место, на Национальной площадке открытого образования сейчас открыты 28 наших курсов — ими уже воспользовались около 150 тысяч студентов. Сегодня, приходя на Национальную площадку, студент получает доступ в восемь лучших университетов страны — УрФУ, ВШЭ, Санкт-Петербургский “Политех”, МФТИ и др. Наступает период экспансии не только в смысле роста количества наших студентов, но в смысле расширения университета в новое пространство, и тогда студент, поступая к нам в Уральский федеральный, реально будет учиться в нескольких лучших университетах страны, а в дальнейшем — и мира.

 — А имеющиеся технические возможности позволяют вести такую работу?

 — Это дорогое удовольствие. Вообще, фокус затрат сегодня неизбежно перемещается с расходов, к которым мы все привыкли, скажем, оплата труда преподавателей, на вложения в инфраструктуру, в частности, в ИТ-сервисы. Без этого дальнейшее развитие невозможно: университет движется к формату инфраструктурной площадки, причем это инфраструктура разных типов.

Уже сегодня мы щедро включаем он-лайн элементы в очное обучение. Это очень важно еще и с точки зрения реального жизненного графика современного студента: ну не приковать его к парте! Да, есть вузы, которые контролируют, пришел студент на занятие или нет, а если пришел — чем занимается, не спит ли на лекции и так далее. Циркулировали даже идеи создать специальные обои для учебных аудиторий, которые не будут пропускать сигнал на сотовый телефон… Но стоит просто признать: да, график сегодняшнего студента сильно отличается от графика студента даже двадцатилетней давности. Сегодняшний студент выезжает за рубеж в летнюю и зимнюю школу, он включается в конкретный проект, где он зарабатывает деньги и получает квалификацию. И он-лайн ресурс позволяют учесть этот неизбежный факт, что студент не ходит на учебу с 8:00 до 17:00, как ходили в советское время на завод. Нынче студент отвлекается на другие, но не менее полезные для его развития проекты, и чем бороться с этим, лучше создать ему возможность управлять своим графиком. Давно стало нормой для многих мировых вузов, что лекцию можно послушать удаленно. Нет возможности присутствовать паре — включаешь компьютер и слушаешь лекцию преподавателя в реальном времени, а потом задаешь ему вопросы. Поэтому мы внимательно поощряем преподавателей, кто дает возможность студентам подключиться к своим лекциям виртуально и вести диалог. Да, преподаватель ориентируется на тех студентов, кто пришли в аудиторию — и они получают максимальный эффект от занятия, но пусть те, кто подключился дистанционно, тоже могут участвовать в разговоре.

 — О международном сотрудничестве: сегодня геополитическая обстановка непростая, у России накаляется дипломатическое противостояние с Евросоюзом и США — как это сказывается на вашей работе?

 — Наш вектор — на развитие. Другое дело, что мы тоже задумываемся о территориальных рынках, нам нужно диверсифицировать свои партнерства. Если говорить о работе с европейскими университетами, партнерство становится более прагматичным: мы теперь лучше знаем, что мы хотим от них, лучше понимаем, что они хотят от нас. Работа здесь идет, например, университет выиграл конкурс на участие в европейской программе академической мобильности “Erasmus+ Credit Mobility” на 2017—2019 годы — по ней мы работаем с вузами Испании, Португалии, Венгрии, Хорватии, Дании и Чехии.

С другой стороны, мы пристально смотрим, как и наше правительство, на Восток. Во-первых, у нас очень хорошо развивается сотрудничество с Китаем. И в частности мы впервые получили лицензию от министерства образования КНР на открытие Уральского института совместно с Северо-Китайским университетом водных ресурсов, где будет 4 бакалаврские программы и будут учиться до 400 китайских студентов. Подчеркну, это не просто обмен студентами, это институциональная кооперация, она очень важна. Это только первый шаг, а за ним, я уверен, последуют и другие. Во-вторых, мы плодотворно сотрудничаем с Казахским национальным университетом имени аль-Фараби — недавно подписали декларацию о создании международного научно-образовательного консорциума “Зеленый мост через поколения”; также мы работаем с образовательными структурами Монголии и других стран.

Суммарно сейчас у нас около 2,4 тысяч иностранных студентов, их значимость каждый год растет: по итогам 2016 года доля иностранцев была 6,7% от общего числа обучающихся, по итогам 2017-го — уже 8,3%. Количество образовательных направлений для иностранных студентов тоже растет, сейчас в университете действуют 22 магистерские и 19 аспирантских образовательных программ на английском языке.

 — Каковы ваши приоритеты в грядущей приемной кампании?

 — Мы предлагаем уникальное для страны количество бюджетных мест — на 2018 год запланировано 6651 место, и это традиционно позволяет нам привлекать таланты со всего Урало-Сибирского региона, к тому же мы, как я уже говорил, распространяем свое влияние и дальше.

Сегодня наши акценты смещаются в сторону магистратуры: из 6651 бюджетного места 2397 приходится на магистерский уровень. Цель — чтобы в нашей магистратуре учились выпускники других вузов. Когда студент, закончив бакалавриат в, скажем, Магнитогорске, Челябинске или Томске, приезжает к нам учиться в магистратуре. Кстати, это уже совсем другой студент — взрослый человек; неспроста второе значение слова “bachelor” (бакалавр) — это холостяк, а вот магистр уже имел право жениться. Казалось бы, такие студенты и так есть. Но чтобы поставить этот процесс системно, нам нужно не десять-двадцать, а сотни и тысячи таких студентов — чтобы сложилась критическая масса. Это непростой процесс, он требует формирования среды — реальной академической мобильности. Очевидно, что без партнерства с другими вузами сформировать этот феномен невозможно.

Хорошо стимулирует этот процесс растущее студенческое олимпиадное движение. Казалось бы, ну собрались студенты, посоревновались, кто лучше какие задания решит — что такого? А на самом деле они формируют свой человеческий капитал в ходе этих соревнований: те, кто поучаствовали, почувствовали чужой уровень знаний и умений, увидели другие вузы, показали себя — тем самым они активировали свою потенциальную мобильность.

 — Готовы ли студенты и другие университеты к этому процессу? Думается, у большинства в головах укоренена модель, что раз поступил в университет — надо его закончить “до конца”. Как вы это видите?

 — Вообще, это очень здорово, когда студент еще в школе нацелился поступать на конкретную кафедру. Потом он ее закончил и там же остался. Мы такие цепочки бережем: мы идем в школы и там ищем себе талантливых студентов. Но это очень дорогой инструмент: вот мы учим сто бакалавров, чтобы из них лишь десять пошло в магистратуру, а потом только один остался на кафедре. К тому же этот инструмент под значительным риском — звездочек из этой цепочки усиленно переманивают другие вузы. И не просто другие — мы проводили исследования: такой талант в четыре раза чаще потом перебирается за рубеж, чем выбирает отечественный вуз. Поэтому сейчас мы договариваемся с ведущими университетами, как мы будем способствовать росту этих звезд внутри нас, чтобы они могли двигаться территориально, но в то же время оставались в рамках пулла ведущих российских центров. Да, с одной стороны, вузы не хотят отдавать своих лучших выпускников и студентов, но, с другой стороны, вузы стали понимать, что эти их посевы — это расширение их влияния на академическую среду. Тут выход один — встраиваться в формирующееся пространство, а кто первым встроится, тот и получит больше бонусов.

 — Такая мобильность требует развитой социальной инфраструктуры. Готовы ли университеты в этом смысле к росту реальной академической мобильности?

 — Вы, наверное, знаете, что у нас запланированы и реализуются масштабные строительные проекты: недавно мы достроили большое 16-этажное общежитие на Комсомольской-70, рядом на Фонвизина-8 строим вторую очередь, почти четыре года назад мы открыли десятиэтажное общежитие на перекрестке улиц Комсомольской и Малышева; вместе с ОМЗ и МакКинзи для совместного проекта, который я уже упоминал, мы выстроили Образцовую фабрику — это большой инфраструктурный объект: в ней два модуля — промышленный и офисный; уже шесть лет работает наш бассейн. В планах — строительство ледовой арены УрФУ и других объектов. Мы работаем над ними, это все очень небыстрые проекты, к тому же здесь много зависит от общефедеральной политики.

Но не это основное решение. Дело в том, что в умном городе — и мы неизбежно к этому придем — должны растаять границы. На самом деле в Екатеринбурге достаточно инфраструктуры как для проживания студентов, так и для других целей. Загвоздка в том, что сегодня вся эта инфраструктура разноведомственная. Ведь мы знаем, что, скажем, у соседнего университета или колледжа есть свободные места в общежитии, что в Академии наук есть возможность принять наших студентов для лабораторных занятий и т.д. Более того, никто сознательно не хочет запираться в своем королевстве, но пока правовые режимы сдерживают свободный обмен этими ресурсами. Но я думаю, что в ближайшие два года здесь произойдет прорыв, и мы начнем пользоваться ресурсами друг друга более свободно и более взаимовыгодно.

Приходят и частные инвесторы. Да, пока мы не ждем, что частный инвестор построит нам полноценный студенческий городок, но есть, например, инвесторы, которые вложились в хостелы, — и они очень хотят предоставлять услуги нашим студентам. Разумеется, мы будем выстраивать с ними взаимодействие. В целом я уверен, что, особенно в новом периоде жизни нашей страны, мы осознаем: куда проще сделать прозрачными ведомственные границы, чем каждому ведомству наращивать собственную инфраструктуру. И в результате у нас сформируется региональная экосистема с соответствующей инфраструктурой.

 

Комментарии

Материалы по теме

УрФУ объявляет выборы на замещение должностей

Научный центр УрФУ возглавил лауреат Нобелевской премии

Письма читателей

УрФУ объявляет выборы на замещение должностей

Губернатор Евгений Куйвашев войдет в состав наблюдательного совета УрФУ

Ответим на глобальные вызовы