Мишки на сервере

Мишки на сервере
Мишки на сервере
Фото: Андрей Порубов

— Представьте, вы заходите в супермаркет, выбираете пару апельсинов и кладете их на весы. Оттуда выезжает наклейка с ценой и штрихкодом, которую продавец приклеивает к пакету. На кассе другая девушка считывает штрихкод, принимает у вас дисконтную карту и деньги… Эти абсолютно рутинные действия совершаются на наших глазах ежедневно, и мы даже не задумываемся, какой мощный комплекс ИТрешений в них задействован, — описывает взаимосвязь ИТ и торговли коммерческий директор CIFT Иван Израйлев. — Между тем цена на товар берется из ERPсистемы, причем с сегодняшним дисконтом. Объем продажи тут же поступает в маркетинговые программы, чтобы менеджмент магазина знал, сколько в какой день недели и по какой цене продается апельсинов. Это значит, что в единую систему нужно увязать и отдел закупок, и склад, и логистику…

Заводной апельсин

«По уровню автоматизации розничная торговля вышла на второе место среди прочих отраслей, уступив лишь финансовому сектору, а по динамике автоматизации она уже лидирует», — рассказывает руководитель группы продвижения Microsoft Dynamics в России Владимир Егоров. Основных предпосылок к этому две.

Первая — рост оборотов в УралоЗападносибирском регионе более чем на 30% в год. «Соответственно, увеличиваются объемы обрабатываемых информационными системами данных, предъявляются более высокие требования к качеству работы таких систем», — поясняет менеджер по развитию бизнеса в Уральском регионе Columbus IT Russia Дмитрий Мазеин.

Вторая — усиление конкуренции. Конкурируют все со всеми. Федеральные сети осваивают регионы. Сюда же, закрепившись в столицах, стремятся иностранцы. «У западных и крупных национальных сетей весьма амбициозные планы по захвату рынка, ради этого они готовы на все. Следовательно, в перспективе конкуренция будет лишь усиливаться, маржа и прибыльность — падать. В связи с этим контроль над затратами, увеличение оборачиваемости средств критичны для бизнеса», — рассказывает Владимир Егоров.

Иностранцы задают стандарты применения ИТ. Общеизвестно: во многом благодаря более высокому уровню автоматизации и информатизации бизнеса международные сети серьезно опережают российские по таким показателям, как выручка и объем продаж на одного сотрудника. Наши игроки, по словам Дмитрия Мазеина, «пристально изучают опыт западных, присматриваются к их решениям». Наталья Ильина, руководитель направления технологий Oracle для промышленности, розницы и дистрибуции, отмечает активное включение в борьбу еще одной категории участников рынка: «Развивается экспансия сетей с центром не в Москве, а в регионах. Причем такие компании сразу готовы к серьезным ИТинвестициям».

По мнению директора департамента систем управления предприятием компании RStyle Softlab Ильи Барсука, торговые предприятия в России в полной мере прочувствовали все эффекты развитого рынка западного образца: низкую маржинальную прибыль, насыщение потребительской корзины, высокую маркетинговую активность со стороны коллег по цеху, а также резко возросшее давление на бизнес со стороны фискальных органов.

Первичный этап автоматизации (внедрение самописного и недорогого коробочного ПО, автоматизация отдельных направлений) подавляющее большинство торговых предприятий уже прошли. Так, по оценке Ильи Барсука, бухгалтерский учет автоматизирован на 90% предприятий торговли, базовые бизнеспроцессы продаж (выписка счетов, товарных накладных, кассовые операции) — на 70%.

Сегодня идет смена приоритетов: торговым предприятиям массово нужны ИТрешения трех качеств: более производительные, функциональные и жестко регламентирующие бизнеспроцессы. Не менее критична централизация ИТсистемы предприятия и хранилищ данных и срочная интеграция отдельных прикладных систем. Все это требует увеличения мощности (иногда в разы) всей ИТинфраструктуры. Цель, по определению директора ООО «Прайм1СЕкатеринбург» Галины Фроловой, — создать единое информационное пространство на предприятии, охватывающее всю цепочку от появления потенциального покупателя на горизонте до получения от него обратной связи по результатам покупки.

Пошаговый продавец

ИТпотребность номер один для крупного и среднего торгового предприятия — внедрение мощной ERPсистемы. Почему, объясняет исполнительный директор компании «АБ Консалт» Александр Гуревич: «Системы этого класса максимально полно закрывают потребности в автоматизации бизнеспроцессов. Например, выполнения заказа клиента: принятия, размещения, отгрузки со склада, доставки, выставления счета, получения оплаты. ERPсистемаслужит своего рода дорожной картой, по которой автоматизируются шаги на пути исполнения заказа. Поскольку весь процесс прозрачен, то заказы клиентов выполняются быстрее и с меньшим числом ошибок. То же происходит с любыми другими важными процессами».

Второй элемент — инфраструктурные решения: они должны быть максимально производительны и надежны. В этой части по уровню претензий с торговыми компаниями могут поспорить разве что банки. Поясняет Иван Израйлев: «Директора магазинов одного нашего заказчика на совещании по планированию стратегии ИТ хором сказали: если у нас более 20 минут не работает одна из 35ти касс — это негативно отражается на бизнесе. Покупатели нервничают, особенно в пики нагрузки — праздники, выходные.

И в следующий раз они пойдут в магазин напротив. В отличие от ИТсистем неполадки с инфраструктурой сразу видны конечному потребителю».

Третий традиционный элемент КИС — мощное логистическое решение. Именно логистика изза жесткой конкуренции определяет теперь успех торгового предприятия, теснит даже основные бизнеспроцессы, связанные собственно с продажей товара. Сокращение логистических издержек всего на несколько процентов в денежном эквиваленте может превратиться в миллионы рублей прибыли.

В последнее время торговые предприятия все чаще внедряют CRMрешения (в качестве модуля ERP или внешние). И это тоже в первую очередь объясняется ростом конкуренции. «Торговля становится рынком покупателя, диктующего свои правила, — поясняет Владимир Егоров. — Выигрывает в бизнесе тот, кто, лучше зная своих покупателей, предоставляет им более привлекательный сервис и эффективнее управляет их лояльностью».

По мере использования различных ИТрешений хранилища баз данных оптовиков и ритейлеров наполняются бесценной информацией, ее анализ способен дать дополнительные конкурентные преимущества, например, помочь менеджерам точнее прогнозировать объем продаж, структуру покупательного спроса и т.д. Но это в теории. На практике информация размазана и неструктурированна, разобраться в «навале» невозможно. Поэтому наиболее продвинутые компании, осознавшие потребность в полноценной бизнесаналитике, внедряют BIинструменты (от англ. Business Intelligence — бизнесинтеллект). Дмитрий Мазеин: «Используя аналитическое ПО, можно быстро создать и посмотреть отчеты, например, по продажам или закупкам за любые интервалы времени и в самых разнообразных срезах: по группам номенклатуры, по магазинам, группам магазинов, и даже отчеты с детализацией до номенклатурной позиции и до конкретного потребительского свойства».

Наконец, автоматизируя базовые бизнеспроцессы, КИС торгового предприятия обязана выполнять ряд прикладных задач: осуществлять штрихкодирование, поддерживать управление ассортиментом и различные форматы ценообразования, создавать сценарии работы дисконтной системы, обрабатывать подарочные карты и сертификаты и так далее.

И нашим, и ненашим

Несмотря на впечатляющую динамику, лишь единичные торговые предприятия могут похвастаться полнофункциональными корпоративными системами: большинство внедрило только часть элементов и находится в процессе. «Упорядочивание бизнеса пока отстает от развития вширь и вглубь, и вести разговор о полноценных информационных системах, охватывающих весь контур от входящего звонка клиента до оценки его удовлетворенности после поставки товара /оказания услуги, пока рано», — подтверждает Галина Фролова.

Это позволяет прогнозировать дальнейший рост спроса на ИТпродукты со стороны торговли и даже резкий всплеск в 2007 году. Кому достанется лакомый кусок?

С инфраструктурой все просто: она на 100% иностранная и в обозримом будущем вряд ли что изменится. С софтом — интереснее. Илья Барсук предлагает простую, но наглядную классификацию присутствующих на рынке продуктов: «Наиболее популярные можно разделить на традиционные и нетрадиционные. К первым я бы отнес коробочные прикладные решения, такие как “1СПредприятие”, “Супермаг”, “Атолл”, Gestary и некоторые другие. Ко вторым — решения класса ERP: “Галактика”, “Парус”, наш RSBalance, а также западные производства SAP, Microsoft, Oracle».

Пока по количеству внедрений лидируют коробочные продукты. В будущем пропорция, очевидно, сместится в пользу ERPсистем. Российская розница уже пережила период так называемой первичной информатизации и автоматизации. И задачи, стоящие перед ИТ, кардинально меняются: от учетных функций, с которыми коробочные решения справлялись, потребности смещаются в сторону функций управленческих, а для них нужны более мощные ресурсы.

Какие ERP будут пользоваться особым спросом? С большой долей вероятности можно утверждать, что иностранные. Причин несколько. С заказных систем, разрабатываемых под предприятия, потребители переориентируются на специализированные отраслевые решения. «Средние и крупные компании хотят получить от внедрения не только новую информационную систему, но и внедрить лучшие отраслевые практики, новые бизнеспроцессы. — поясняет Дмитрий Мазеин. — Поэтому часто обращаются уже к готовым отраслевым решениям на базе современных ERPсистем. Главные преимущества — относительно низкая по сравнению с базовой ERPсистемой цена, быстрый срок внедрения и наличие универсальных бизнеспроцессов, которые подходят всем торговым предприятиям».

Отечественный производитель далеко не всегда может похвастать полноценными отраслевыми решениями для торговли. Объясняется это просто: их создание требует значительных затрат и широких рынков сбыта, которые позволяют эти затраты окупить. Наши ни тем, ни другим, как правило, не располагают.

Иностранные решения несколько превосходят отечественные по производительности и функциональности. В западных ERP все описанные элементы корпоративной системы представлены в виде модулей. В отечественных — лишь отчасти. Соответственно торговое предприятие, используя западный продукт, получает все необходимые элементы КИС «в одном флаконе», что сокращает сроки внедрения и позволяет экономить на интеграции.

Наконец, процессы, происходящие собственно в торговле, объективно способствуют увеличению на рынке доли иностранных производителей софта. Во-первых, растет присутствие международных ритейлеров, изначально ориентированных на западное ПО. Во-вторых, лидеры рынка все чаще задумываются об использовании публичных инструментов привлечения финансирования, а средние компании — о продаже бизнеса. И тем, и другим «прописаны» дорогие, но надежные и известные иностранные системы, поскольку их удачное внедрение положительно сказывается на капитализации.

Таким образом, рынок ERPсистем для крупных и отчасти средних торговых компаний неизбежно будет попадать под влияние международных игроков. Но лидерство в сегменте малых предприятий останется за отечественными производителями: их козырь — цены. В поставках ПО отечественные компании успешны и будут успешны впредь, в том числе и потому, что производители предпочитают реализовывать свою продукцию через партнерские сети. Неплохие позиции отечественные игроки сохранят и в ИТуслугах.

Некоторые сегменты рынка вообще до сих пор бедны предложением. В частности, некоторые ИТдиректора торговых предприятий отмечают, что хотели бы отдать техподдержку систем на аутсорсинг, но не могут найти компанию, адекватно удовлетворяющую их запросам. Приходится содержать собственный штат. В будущем спрос на техническую поддержку, а также на ИТконсалтинг, доработку уже внедренных систем, интеграцию и реинтеграцию может существенно вырасти. «По моим личным ощущениям многие поздновато опомнились, — комментирует ситуацию Иван Израйлев. — Cейчас заказчики требуют делать проекты “как можно быстрее”. Я уверен, что такая гонка впоследствии может аукнуться качеством работ». Ритейлеры, столкнувшиеся с необходимостью доделывать и переделывать, скорее всего, обратятся к профессионалам.

Дополнительные материалы:

Не наступать на грабли

Девять советов ИТспециалистов топ­менеджерам торговых предприятий


Фото: Андрей Порубов

• Не планируйте внедрение, следуя логике «есть проблема — надо купить решение». Разработайте стратегию развития ИТ минимум на 3 — 5 лет в соответствии с целями, задачами и прогнозом роста основного бизнеса. Самая распространенная ошибка — решения заказываются под текущие и даже вчерашние задачи.

• Правильно оцените объем инвестиций. Принимать во внимание следует стоимость не только лицензий и работ по проекту, но и отвлечения собственных сотрудников, затраты на интеграцию с другими программными продуктами, а также стоимость собственных или внешних специалистов, которые будут поддерживать систему в работоспособном состоянии.

• Убедитесь, что приобретаете лицензионный продукт: не лишайте себя поддержки разработчика и возможности предъявить ему претензии. Как правило, разработчик ИТрешения хорошо знает своих реселлеров и может порекомендовать вам, к кому обратиться.

• Даже если вы знаете, какой продукт необходим, посмотрите несколько решений. Для этого обратитесь к нескольким поставщикам или в компанию, которая сможет предоставить сравнительный анализ ИТрешений. Если вы собираетесь внедрять несколько, проверьте на сочетаемость весь комплекс ПО. Обязательно участвуйте в выборе лично, не поручайте это полностью ИТдиректору.

• Если во время первой встречи потенциальный поставщик не показал глубокого понимания вашего бизнеса, не тратьте время. Оценивайте успех по качеству завершенных внедрений, наличию положительных отзывов и рекомендаций пользователей. Чем крупнее и известнее поставщик, тем меньше риски.

• Не спешите выбирать самый дешевый вариант. Уточните, в каком количестве и какого уровня консультанты будут задействованы в проекте, адекватна ли их численность поставленным задачам, все ли планируемые модули учтены в стоимости, включены ли в предложение командировочные расходы, если компания иногородняя, etc.

• Если в предложениях консультантов выбранной вами компании существенно разнятся сроки, возможно, у нее нет опыта внедрения подобных проектов и она не видит «подводных камней».

• Основная ошибка заказчика — «стоять в стороне». Внедрение — это совместный проект компании и консультанта. Назначьте ответственного за проект внедрения из числа сотрудников приказом по предприятию. Чем выше будет его должность и статус, тем лучше. Вместе с продавцом проделайте такую работу, как оценка рисков проекта «Внедрение ИТсистемы на вашем предприятии».

• Вполне вероятно, вы столкнетесь с отсутствием у сотрудников мотивации на результат, психологической неготовностью к изменениям, усталостью от прошлых изменений, низкой оценкой вероятности успеха. Критически важно убедить персонал в том, что новые ИТрешения принесут пользу не только бизнесу, но и им лично.

Подготовил Юрий Немытых по материалам, предоставленным компаниями «Прайм1С-Екатеринбург», «АБ Консалт», CIFT, Microsoft, Oracle

Не забывать о фундаменте

Недооценка потребностей в инфраструктуре увеличила сроки внедрения ИТсистемы, рассказывает директор по ИТ центра торговли «Молния» (Челябинск) Андрей Успанов.

Андрей Успанов
Андрей Успанов

— Андрей Фаисович, какие ИТрешения внедрены в вашей компании?

— Наша информационная система состоит из двух основных элементов: полномасштабной ERP и комплекса необходимых инфраструктурных компонентов — системы хранения и сервера баз данных, сервера приложений, телекоммуникационного решения и т.д. В планах — внедрение систем управления складом, бюджетирования.

— Внедрение ERP — во всех смыслах затратный проект. Как и почему вы пришли к необходимости этого?

— Решение было принято два года назад, проект осуществлялся в 2005 — 2006 годах. Основной предпосылкой стала поставленная руководством задача расширения масштаба бизнеса. На тот момент у нас было шесть магазинов, и система отечественного производства с большим трудом справлялась с количеством транзакций. Сейчас у нас уже девять магазинов (два гипермаркета по 4 — 5 тыс. кв. метров, три магазина «у дома» по 500 — 800 кв. метров и четыре супермаркета по 1,5 — 3 тыс. кв. метров). Планируется открытие новых точек.

— Какие основные цели ставились на старте проекта и каких результатов удалось достичь?

— Мы должны были создать информационный фундамент для роста компании, улучшить управляемость, внедрить инструменты диагностики. В результате внедрения повысилось качество принятия управленческих решений. К примеру, если раньше у менеджера по закупу были цифры по продажам товара только за прошлый год, сейчас у него есть данные за весь период работы системы в режиме онлайн. Соответственно, он может точнее прогнозировать продажи и делать максимально выгодные закупки. В итоге сокращаются складские запасы, более рационально используются оборотные средства.

Второй важнейший результат: наши бизнеспроцессы стали более жесткими, теперь мы полностью контролируем ситуацию на местах. Приведу пример из области управления ассортиментом. Раньше, когда менеджмент решал вывести какуюнибудь позицию из ассортимента, она могла еще несколько месяцев оставаться на полках какой-нибудь торговой точки. Теперь, если решение принято, система просто не позволит работать с этим товаром. Для нас это критически важно: наш главный капитал — место на полках и мы обязаны использовать его максимально рационально.

Немаловажно и то, что мы сделали систему легко масштабируемой. Если раньше при открытии новой точки мы тратили на настройку системы несколько дней, то сейчас это дело нескольких минут. А в условиях жесткой конкуренции время дорогого стоит.

Наконец, за счет централизации системы мы оптимизировали расходы на поддержку ИТ. Если до внедрения системы в каждом магазине была своя информационная среда, теперь все аппаратное и программное обеспечение поддерживается централизованно, что удобнее и дешевле. И эффект экономии будет усиливаться с открытием каждой новой точки продаж.

В целом мы добились всех результатов, на которые рассчитывали. Проект закончили в срок. Период адаптации к новой системе оказался несколько больше, чем планировали: как правило, предприятие входит в зону «комфортного владения» ERPсистемой через 3 — 9 месяцев после окончания проекта, на практике понадобилось более девяти месяцев. Однако и с этой проблемой мы успешно справились

— Чем была вызвана сложность адаптации?

— Основной проблемой стала недооценка потребностей системы в инфраструктуре: оказалось, что они значительно выше, чем мы рассчитывали на старте. Поэтому нам пришлось серьезно обновлять серверный парк, коммуникационные каналы и т.д.

Интервью взял Юрий Немытых


Комментарии

Материалы по теме

В Екатеринбурге за полгода количество интернет-магазинов выросло в 2 раза

Второе пришествие

36,6 шага от центра

Золотой дождь

Правила масштабирования

Рукой подать

 

comments powered by Disqus