Дешево и сердито

Дешево и сердито

В декабре прошлого года Россию впервые посетил основатель и президент Института Кайдзен, автор двух книг о концепции бережливого производства «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» и «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи. Гуру философии кайдзен рассказал, как при малых инвестициях добиться значительного роста конкурентоспособности.

«Эксперт Урал» подробно рассказывал о концепции бережливого производства в публикации «Ничего лишнего» («Э-У» № 3 — 4 от 29.01.07). После первого знакомства с концепцией у руководителей предприятий возникают вопросы. Наиболее актуальные — каких вложений может потребовать модернизация производства по принципам кайдзен и как отследить отдачу.

Тяни/толкай

— Большая часть компаний исчезнет в ближайшие десятилетия. Может быть, только процентов двадцать смогут измениться, — убежден Масааки Имаи. Он объясняет:

— Практически все компании сегодня работают по принципу выталкивающей производственной системы. В центре их внимания — ожидаемые показатели продаж. Исходя из них и производится продукция: каждое изделие проталкивается на следующий этап технологического процесса. В результате накапливаются крупные запасы готовой продукции. При этом нет уверенности, что все произведенное будет продано. А цепочка должна быть вытягивающей. В такой системе компоненты доставляются на производственную линию по мере необходимости. Обеспечивается беспрепятственное движение потока создания ценности для клиента. Конкурентное преимущество достигается за счет способности предоставить на рынок требуемый продукт с требуемым качеством в течение ограниченного времени. Это обеспечивается хорошей координацией между закупками, производством, маркетингом и продажами.

Генеральный директор Института комплексных стратегических исследований, декан Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова Олег Виханский согласен:

— Руководители успешных компаний уже легко решают финансовые и маркетинговые вопросы. Основная проблема в том, что отечественная продукция неконкурентоспособна, и во многом изза очень высоких издержек. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Остаются вопросы в логистике — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам. Кайдзен решает эти проблемы.

Работайте мозгами

Если концепция настолько эффективна, то почему лишь немногие решаются на ее активное глобальное внедрение (см. «Насколько популярно бережливое производство в России»), а у большинства все остается на уровне интереса? Многие считают, что для внедрения инструментов концепции TPS/Лин и модернизации производства необходимо инвестировать значительные средства, например, в автоматизацию, приобретение дорогостоящего оборудования и новейших технологий.

В Японии на это смотрят совершенно подругому, рассказывает Масааки Имаи. Здесь считают, что не нужно тратить никаких денег. Руководители говорят: «Если у вас нет денег, работайте мозгами или просто работайте интенсивнее».

Пример из нашей жизни: опыт закупок нового оборудования для двух производственных участков на Ярославском заводе дизельной аппаратуры. Три года назад, когда растущий объем производства потребовал увеличения выпуска определенной детали на одном участке, было принято решение приобрести новый станок. Высокотехнологичное оборудование стоимостью около миллиона евро позволяло обрабатывать деталь более чем в четырех плоскостях в автоматическом режиме. Срок поставки, установки и настройки занял около семи месяцев. Год спустя на другом участке в аналогичной ситуации решили провести модернизацию по принципам TPS/Лин: переставить оборудование и создать производственную ячейку из четырех станков. Все расходы, включая перемещение, подготовку полов, подвод коммуникаций и прочее, составили всего 14 тыс. долларов. Процесс занял не более двух недель. Итог: огромный потенциал и функции станка на первом участке используются не полностью. А станки в производственной ячейке работают на максимуме возможностей. И в том, и в другом случае возросший спрос на детали полностью удовлетворен, однако разница в размерах инвестиций огромна.

Еще один пример: внедрение системы быстрой переналадки (SMED) на предприятии позволило сократить время

переналадки более чем вдвое. Специалисты компании подсчитали, что увеличение производственных возможностей на десяти станках равносильно покупке одного нового. При этом затраты на внедрение SMED на десяти станках составили около 2 тыс. долларов, а один новый станок стоит около 100 тыс. долларов.

Где увидеть результат

Прежде всего внедрение инструментов Лин/Кайдзен отражается на производственно-технологических показателях отдельного участка. Основные индикаторы — производительность, абсолютный объем производства, занимаемая площадь, количество оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного цикла, объем запасов. Не менее важны качественные изменения, способствующие изменению поведения рабочих: повышение условий безопасности труда и повышение культуры производства.

Далее на успех внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка, снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения переменных затрат и экономического эффекта. О влиянии на финансовые показатели предприятия в целом можно говорить в долгосрочном периоде.

Следование принципам бережливого производства и внедрение его инструментов помогает без особо масштабных инвестиций повысить производительность труда и качество продукции. Освобождающиеся ресурсы быстро найдут эффективное применение: инвестиции в разработку новых продуктов, стимулирование продаж, выход на новые рынки обеспечат в результате рост бизнеса.

Дополнительные материалы:

Насколько популярно бережливое производство в России

— рассказывает Олег Виханский, генеральный директор Института комплексных стратегических исследований, декан Высшей школы бизнеса МГУ им. Ломоносова.

Олег Виханский
Олег Виханский

— Судя по нашему опыту, российский бизнес начинает проявлять интерес к возможностям повышения конкурентоспособности и модернизации производства по принципам кайдзен. Открытые источники не позволяли составить представление о состоянии производственных систем в России. Информация была доступна в основном только о крупных предприятиях, базирующихся в центральных районах. Официальной статистики об управленческих новациях нет. Поэтому мы решили выяснить, насколько распространены инструменты производственной системы TPS/Лин в России. Опрошено более 700 российских предприятий обрабатывающих отраслей промышленности, в основном средние и крупные компании с численностью персонала от 200 до 2000 человек. 70% респондентов — высшее руководящее звено.

Результаты показали: модернизируют производство, используя японский опыт, 32% предприятий из всех опрошенных. (Для полноты картины добавлю: на 45% остальных предприятий деятельность, связанная с модернизацией производственных систем, вообще отсутствует, а 23% занимаются улучшением отдельных участков с помощью собственных разработок.) Менее чем на 5% предприятий ведется систематическое и последовательное совершенствование организационных процессов: компании внедряют как минимум три инструмента бережливого производства. Чаще всего усилия направлены на управление качеством (TQM), визуализацию рабочего места (5S) и оптимизацию запасов (Kanban, justintime).

Самую высокую активность проявляют крупные предприятия численностью более тысячи человек, расположенные в Уральском или Приволжском федеральных округах и относящиеся к отраслям машиностроения, черной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке: они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции.

Исследование проведено в марте-апреле прошлого года. За это время произошло два существенных изменения.

Во-первых, кайдзен перестал быть экзотикой отдельных крупных корпораций: они-то гораздо раньше поняли, что без модернизации производства двигаться дальше невозможно. Серьезное внимание к проблематике стало проявляться на уровне государственных органов. Пришло понимание, что в этой сфере лежат возможности для интенсивного роста и повышения конкурентоспособности российской промышленности. Это уже становится неким приоритетным направлением в рамках государственноэкономической политики. Так, Центр стратегических разработок провел аудит конкурентоспособности российской экономики. Впервые выявлено, что ее уровень напрямую определяется действиями на уровне цеха в производственном процессе. Институциональные изменения в экономике уже в значительной мере прошли, и вопросы повышения конкурентоспособности — теперь вопросы не макрополитики, а микроуровня.

Во-вторых, по моим наблюдениям, появился повышенный интерес к философии кайдзен среди наших студентов школы бизнеса из непроизводственной сферы: от торговых сетей, финансовых учреждений, до предприятий сферы услуг и прочего. Раньше они больше внимания уделяли финансам, вопросам налогообложения.

Опрос выявил сдерживающие факторы распространения инструментов концепции бережливого производства: нехватку информации (книг, семинаров, конференций), отсутствие российских специалистов, изнутри знающих особенности этой системы, способных возглавить процессы модернизации производственных систем в компаниях. Тем не менее интерес к теме растет, определенные сдвиги есть: приезд господина Имаи, проведение Российского Лин Форума и Российской Лин Школы, которые позволили компаниям обменяться опытом.

Подготовила Светлана Ханафиева

Таблица. Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства

Электронная промышленность Сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9
Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня
Высвобождение 25% производственных площадей
Экономия около 2 млн долларов за полгода
Авиапром Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель
Автопром Рост качества на 40%
Цветная металлургия Увеличение производительности на 35%
Капремонт крупнотоннажных судов Высвобождение 25% производственных площадей,
Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов
Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней
Сборка автомобильных узлов Высвобождение 20% производственных площадей
Отказ от строительства нового производственного здания
Экономия около 2,5 млн долларов за неделю
Фармацевтическая промышленность Сокращение отходов с 6% до 1,2%
Снижение потребления электроэнергии на 56%
Экономия 200 тыс. долларов ежегодно
Производство потребительских товаров Увеличение производительности на 55%
Сокращение производственного цикла на 25%
Сокращение запасов на 35%
Экономия около 135 тыс. долларов за неделю

Источник: Центр ОргПром


Комментарии
 

comments powered by Disqus