Риск летального исхода

Риск летального исхода

В середине декабря аэропорт Кольцово анонсировал проект «Арт-Кольцово» — первую в практике российской авиаиндустрии стратегическую программу «оживления» внутренних аэровокзальных пространств и прилегающих территорий за счет внедрения в них произведений современного искусства. Это один из немногих проектов, инициированных уральскими компаниями в области управления нематериальными активами, призванный в перспективе сыграть на рост репутационного капитала аэропорта.

Репутационный риск похож на риск летального исхода: как уверял классик, проблема не в том, что человек смертен, а в том, что он смертен внезапно. Выстроенная система управления репутационными рисками — своего рода индикатор: он показывает, есть ли у компании стратегия на деле, а не на бумаге. Репутация — нечто неотделимое от бизнес-деятельности, она формируется в процессе взаимодействия с целевыми аудиториями (инвесторами, работниками, органами власти, партнерами и пр.). Задача компании — получить выгоду, не допустить или возместить ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с этими группами, сократить разрывы в понимании, конкретных действиях и получаемой информации. Директор по стратегическому развитию агентства «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями» Борис Фирсов констатирует: «Если люди разводят руками и говорят, что они рисками не управляют, ясно: реально реализуемой стратегии у них нет, а система управления допотопная — через управление ресурсами, но не целями и компетенциями. Это не значит, что они не занимаются рисками, просто нет системного управления, есть только хаотичные действия для их предупреждения».

Тему управления деловой репутацией «Эксперт-Урал» рассматривает уже в течение четырех лет. В 2004 году многие компании не знали, что такое репутация, из чего она состоит и как ее измерять, практически не уделяли внимания нефинансовым рискам, в том числе репутационным. Затем начали формироваться инструменты и технологии управления репутацией (см. «Быть эффективным и непротивным» , «Э-У» № 47 от 13.12.04; «Многоликая репутация» , «Э-У» № 45 от 28.11.05; «Формула любви» , «Э-У» № 47 от 18.12.06). По состоянию на конец 2007 года позитивные сдвиги очевидны.

Большинство российских компаний тщательно мониторят свой образ, складывающийся в информационном пространстве. Однако практика показывает: лишь немногие регулярно и плодотворно работают над ним. Репутационными рисками стали заниматься пионеры поневоле — отрасли, регионы, компании, постоянно пребывающие в состоянии информационной войны. К примеру, консорциум «Альфа-Групп» смог многому научить норвежский Telenor в конфликте вокруг телекоммуникационных активов. Прежде всего благодаря тому, что к моменту этого конфликта «Альфа-Групп» уже долгие годы эффективно управлял репутационными рисками на российском рынке.

Сегодня никто не способен достоверно назвать цифру совокупного бюджета, выделяемого российским бизнесом по строке «репутация». Вряд ли какая компания ответит на вопрос о расходах на эти цели, однако они очевидно растут: мы все чаще видим имиджевую рекламу. Оценочно: по данным «Эксперт РА», российские компании потратили в этом году на годовые отчеты-2006 12 млн долларов (годовой отчет для компании — что визитка для клерка), а на управление репутацией уходят средства, на два порядка большие.

Основными заказчиками на рынке создания репутации стали государственные компании. Рынок поумнел: это особенно хорошо проявилось в банковском секторе, который в 2007-м имел немалые шансы повторить «кризис доверия» 2004-го. Удержала его не только накачка ликвидностью со стороны Банка России, но и более осторожные высказывания прессы, госслужащих, банкиров.

О практике управления репутационными рисками на уральских предприятиях мы беседуем с вице-президентом Российской ассоциации по связям с общественностью Алексеем Глазыриным.

Опыт «красных директоров»

— Алексей Владимирович, уделяют ли внимание наши компании управлению репутационными рисками?

— Безусловно, уделяют. Но в моем представлении — недостаточно. В крупных компаниях такая политика явно ведется, причем довольно грамотно. Правда, не у всех это принято на уровне корпоративного управления: зачастую руководители (даже такие, репутация которых как правильных управленцев изначально высока, например генеральный директор концерна «Калина» Тимур Горяев) совершают исходя из какой-то своей логики шаги, непонятные для рынка. А аналитики по внешним проявлениям пытаются угадать, что происходит внутри бизнеса. Но многие компании, особенно региональные, об этом не думают. Управление репутацией в лучшем случае ведется только на уровне топ-менеджмента, ниже нужного понимания нет.

— Почему многие недооценивают влияние этого фактора на эффективность бизнеса?

— Причин масса. Мне кажется, в большей степени это зависит от топ-менеджеров предприятий, от их «происхождения». Не все из них понимают специфику стратегических коммуникаций. Нет и ясного осознания, что лежит в основе управления нематериальными активами. Отличную школу если не управления репутацией, то, по крайней мере, максимально возможного избегания репутационных рисков демонстрировали «красные» директора (а некоторые и до сих пор демонстрируют). Публичная активность, скажем, руководителя представительства UC RUSAL в Свердловской области Анатолия Сысоева, наглядно показывает: он внимательно относится к репутации, взвешивает каждое свое слово, сказанное публично. Такие люди, может, не очень охотно идут на контакт с журналистами, но если идут, то с вполне адекватными суждениями.

Другая причина — кочевание по рынку «шаманов». Они обещают быстро что-то сделать, убеждают выделить большие суммы, выражающиеся в миллионах рублей, а иногда и долларов. Это не дает результата (в лучшем случае подкорректируют логотип компании или костюм, в котором ходит первое лицо), а значит, сильно бьет по рынку создания репутации. Безусловно, у нас мало профессиональных специалистов, и консалтинговые услуги такого уровня чрезвычайно дороги и редки.

Прикладной анализ

— Приведите примеры, когда невнимание к репутационным рискам привело к значительному ущербу для компании.

— Управление ими очень важно для отраслей, где количество потребителей прямо пропорционально вызываемому компанией доверию (банковская сфера, ритейл, девелоперский бизнес) или акции компании обращаются на публичном рынке.

На Урале достаточно ярких примеров, когда компания недооценивала репутационные риски и откладывала принятие необходимых мер в неблагоприятной ситуации, которая складывалась вокруг бизнеса. Особенно это характерно в последний год для девелоперского рынка. Есть строительные компании, которые «держат марку»: дозируют количество информации, поступающей о них на рынок, за счет этого их репутация относительно высока. Таков «Металлайн», в меньшей степени — «Атомстройкомплекс». Но есть и компании с какими-то внутренними проблемами, неадекватно реагирующие на то, что о них появляется. Скажем, «Новый град», у которого вопросы с финансированием объектов и их сдачей, а внутри — то ли споры за собственность, то ли разногласия с городской администрацией. По большому счету, он отделывается исключительно рекламными публикациями невнятного характера и идет на демпинг, чтобы хоть как-то стимулировать сбыт будущих жилых квадратных метров. Та же ситуация с основным владельцем «Нова-Груп»: дело дошло до публичного скандала и ареста топ-менеджера, но компания очень долго на это не реагировала. В итоге, когда началась сделка продажи имущества и смена собственника, появилось поле для домыслов, кому и как это будет перепродано. Это, безусловно, не придает стабильности ни «Нова-Груп», ни рынку девелопмента.

И еще один очень хороший пример из недавних — «Макси-групп». Низкая коммуникационная эффективность этого холдинга была известна всегда. Какие бы хорошие отношения ни были у руководства с правительством области, невнятность стратегии, управленческих решений, непонятная диверсификация всегда вызывали вопросы. Внутренние проблемы накапливались. Посмотрите, даже продажа пакета проходила в сумятице: то один покупатель, то другой (подробнее см. «Полцарства за помощь» , «Э-У» № 43 от 19.11.07, «Инвестора меняют» , «Э-У» № 45 от 03.12.07). Такое метание не добавляет позитива репутации. На мой взгляд, проявление этих проблем было лишь делом времени.

— Как следует правильно управлять репутационными рисками?

— Прежде всего надо оценить, какие риски для репутации существуют, проанализировать, что может послужить причиной корпоративного кризиса. Перечень велик: риск составляет практически любая сфера деятельности. Предприятия наступают на одни и те же грабли. В западной трактовке это в первую очередь продукция, особенно если она сопряжена с какими-то рисками для человека, то есть вопросы экологии. Фактором риска может быть даже лидерство на рынке: предприятие, находящееся в первой тройке-пятерке, всегда привлекает слишком пристальное внимание, и не только со стороны конкурентов. Очень серьезный риск — первое лицо компании, особенно если это публичная фигура: зачастую с него начинаются не самые лучшие истории. Работающие на предприятиях тоже могут стать факторами риска и с точки зрения безопасности производства, и с точки зрения корпоративных скандалов. И так далее.

Нужно понимать, что все эти риски легче предупредить, чем потом лечить последствия. А то получится как в известном анекдоте: «Ложку мы, конечно, нашли, но осадочек остался». Поэтому необходимо иметь если не антикризисный план, то, по крайней мере, четкое представление, как компания будет себя вести в случае появления негативной информации или каких-то действий. Как этот план будет реализовываться — уже вопрос технологии.  

Мало просто пригласить консультантов по имиджу, необходимо грамотно выстраивать управление бизнесом на основе долгосрочных отношений. Репутация всегда базируется на реальном положении вещей, которые легко проверяются.

Можно, конечно, трубить о том, что у нас на предприятии все счастливы, поют и танцуют. Но если работники реально несут другую информацию, это приведет только к проблемам.

Позитивный пример эффективной коммуникационной политики и репутационных усилий показывает ММК: предприятие смогло переломить негативные представления о заводе как мешающем жить всем в городе. Отношение резко поменялось, когда на ММК начали внятно транслировать политику поддержания рабочих. Это, безусловно, стоило значительных затрат на коммуникационный аппарат, не всем такие под силу. Но любой крупный холдинг может позволить себе нанять несколько специалистов и начать проводить выверенную стратегию управления репутацией. А небольшое предприятие — обеспечить внимание первого руководителя к репутационным рискам хотя бы в течение 30 минут в неделю.                                       

В подготовке материала принимали участие Ирина Перечнева, Степан Жулин (руководитель службы рейтингов корпоративного управления «Эксперт РА»). Благодарим за помощь в подготовке материала агентство «Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями».

Дополнительные материалы:

Кадры — наше все

Валерий Катькало— считает декан Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского университета Валерий Катькало

— Фактор репутации, безусловно, очень важен, его значимость с точки зрения стратегического управления растет. Однако ключевой, на мой взгляд, нефинансовый риск, который пока мало обсуждается, — кадровый: ошибки топ-менеджеров, риск непринятия правильных решений, отсутствие программ инвестиций в человеческий капитал. В этом направлении делаются только самые первые шаги. Игнорирование этого риска сразу уводит управленцев в область краткосрочного мышления.

Сейчас мы говорим об окончании восстановительного периода в стране: уровень ВВП впервые достиг показателей 1989 года. Намечается сильный тренд сдвига приоритетов к инвестиционной политике компаний. Надо признать: для поддержки экономических преобразований нам нужен совершенно другой тип менеджеров, новая страта управленцев с инновационным мышлением. В России наблюдается сильная нехватка лидеров, способных учитывать фактор появления глобальной конкуренции, обеспечить стратегическую стойкость компании, создать успешный в долгосрочном периоде бизнес. Воспитание профессиональных кадров, рост управленческого потенциала должны стать ключевыми приоритетами.

Подготовила Светлана Ханафиева

Лучше предупредить, чем бороться с последствиями

Светлана Игнатьева— предупреждает менеджер компании «Эрнст энд Янг» Светлана Игнатьева

— Результаты исследования, проведенного компанией «Эрнст энд Янг» в 2007 году, показали: российские компании обеспокоены репутационными рисками в гораздо большей степени, чем компании других стран с развивающейся экономикой (Бразилии, Китая, Индии, Турции). Многие фирмы сознательно поддерживают положительную репутацию в обществе.

Можно выделить несколько составляющих репутационных рисков: заданное высшим руководством компании негативное отношение к вопросам этики и корпоративной культуры, социальной ответственности бизнеса; неэтичные и мошеннические действия сотрудников среднего и низшего звена; непродуктивные, высокорисковые или слабо контролируемые альянсы и партнерства; неконкурентное поведение компании на рынке; неэффективно организованная система отношений со СМИ; ненадлежащее качество продукции; трудовые конфликты; неспособность информационных систем адекватно защищать важнейшие данные и инфраструктуру от хищений, сбоев, несанкционированного доступа, вирусов и диверсий; невыполнение договорных обязательств; нарушение законодательства и прочее.

Чем более развита информационная среда (по охвату целевой аудитории, по способам, характеру и скорости доведения информации), тем более негативно влияют на компанию репутационные риски. Информация в современном обществе распространяется практически мгновенно. Это сводит возможность оперативного реагирования на ситуацию к минимуму: блокировать ставшими публичными сведения практически невозможно. В связи с этим возрастает роль превентивных мер — выявление и управление рисками, реализация которых может нанести ущерб репутации компании. Наиболее доступные инструменты управления репутационными рисками — анализ и мониторинг конкурентной среды, усилия по созданию положительного образа компании и информационно-рекламная деятельность, отслеживание изменений в правовом законодательстве, тщательный выбор контрагентов, повышение квалификации сотрудников, сертификация продукта или услуги по международным стандартам качества ISO 9000, повышение корпоративной этики, усиление корпоративного управления.

Подготовила Светлана Ханафиева

В чужих глазах

Марина ВшивцеваРост капитализации компании в настоящее время возможен в значительной степени за счет выстраивания системы управления нематериальными активами, считает директор филиала АНО «Института корпоративного развития» группы компаний «Ренова» в Уральском регионе Марина Вшивцева

— Марина Николаевна, «Арт-Кольцово» — первый подобный проект в России. Как возникла эта идея?

— Аэропорты — как правило, достаточно унифицированные здания, не имеющие «своего» облика. Последние лет двадцать в мире начинает формироваться тренд — внесение в аэропортовое пространство объектов современного искусства. Примером послужил Нью-Йорк: самый крупный музей Метрополитен там посещает несколько миллионов человек в год, а аэропорт — на порядок больше. С этой точки зрения пространство таких логистических узлов уникально: здесь можно создавать яркие предложения, которые играют на повышение конкурентоспособности.

Вообще американская система аэропортов очень похожа на нашу: большие территории, несколько хабов в разных точках, находящихся между собой в жесткой конкуренции. У Кольцово ближайшие конкуренты в Новосибирске и Красноярске, потенциальные — в соседних Челябинске и Тюмени. Если остановимся, они очень быстро перегонят. В Европе такой конкуренции нет: в каждой стране единственный интермодальный узел: во Франции — парижский «Шарль-де-Голль», в Англии — лондонский «Хитроу», в Италии — римский «Леонардо да Винчи». Остальные, по сути, аэропорты регионального уровня, хотя и с возможностью международных перелетов.

— Какого эффекта ожидаете?

— Это проект из области социального маркетинга. С одной стороны, он имеет абсолютно четкую маркетинговую направленность и как элемент дополнительного позиционирования в аэропортовом бизнесе дает потрясающие результаты. Пассажир — основной генератор денежного потока — получает заряд позитивных эмоций. Это приводит к повышению лояльности клиента, увеличению пассажиропотока. Проект направлен на маркетинговое развитие самого порта, авиакомпании, наконец, территории.

С другой стороны, «Арт-Кольцово» — социокультурный проект. Конечно, нельзя сказать, что оформление помещения с использованием элементов современного искусства сразу даст новое качество среды, но оно начнет формировать некую парадигму ведения бизнеса, философию. Ведь что такое аэропорт, особенно для такого исторически закрытого города, как Екатеринбург? Это не просто авиационный транспортный узел, а центр международных коммуникаций. Почему мы выбрали именно современное искусство — чтобы каждый прилетевший сразу попадал в атмосферу современного креативного города, где брызжет энергия созидания, а не воспринимал традиционно Урал как «опорный край державы».
Кроме того, это проект, абсолютно точно попадающий в сферу управления нематериальными активами. Он работает на репутацию компании, а также на укрепление корпоративной культуры.

— Какое значение сейчас имеет управление репутацией в общей системе управления нефинансовыми рисками?

— Его вес однозначно увеличивается. Это обусловлено тем, что экономика входит в зону устойчивого развития. Период экстенсивного роста для российского бизнеса закончился. Норма прибыли теперь будет формироваться за счет интенсива, тонкой настройки внутренних процессов, в первую очередь в сфере нематериальных активов.

В 1998-м банки наверняка не задумывались о репутации — речь шла о выживании. Сейчас репутационные риски становятся ключевым вопросом в принятии решений: грубо говоря, компании с неоднозначной репутацией сложно получить кредит. Решается это, как ни парадоксально, технологией: для управления любым процессом существует своя технология. Пока многие компании не готовы это осознать, заменяя четкую систему управления репутационными рисками беспорядочным креативом. Управление должно осуществляться за счет некоторого набора правил под названием репутационная стратегия. Причем средний бизнес быстрее, чем крупный, приходит к этому пониманию.

Подготовила Светлана Ханафиева

Наши партнеры:

Институт корпоративного развития

 

Высшая школа менеджмента, Санкт-Петербург 

 

Комментарии

Материалы по теме

Одни пряники

Формула любви

Тренер для капиталистов

Нетривиальные истории

С оглядкой на КПСС

Рациональное мышление — на свалку

 

comments powered by Disqus