Вот я дурак

Вот я дурак Знание о неудачах коллег по бизнесу не менее полезно, нежели их успешные кейсы. Главные беды растущих компаний - самоуверенность, отступление от сущности продукта в угоду заказчику, неумение просчитать рынок и нечестность по отношению к команде.

12 ноября в Екатеринбурге прошла конференция FailConf, посвященная ошибкам в ИТ-бизнесе. По словам директора компании-организатора IT-People Юлии Герасимович, информационные технологии, пожалуй, единственная область в которой можно организовать подобное мероприятие: «Я не могу представить, чтобы металлурги, энергетики или банкиры публично рассказывали о своих провалах. ИТ-сообщество куда более открыто и готово к экспериментам».

Для России екатеринбургская FailConf действительно стала экспериментом. Это в калифорнийской Силиконовой долине конференции о провалах традиционны: там представители крупнейших ИТ-компаний делятся своим неудачным опытом со старт­аперами. А у нас в стране подобное мероприятие - прецедент.

FailConf вряд ли можно назвать узкоспециализированной тусовкой. Провалы и ошибки, характерные для растущих компаний ИТ-отрасли, легко экстраполировать и на другие сферы экономики.

Прыжок в пустоту

После восьми часов рассказов о провалах, стало понятно, что главная ошибка практически всех компаний - это неверная оценка рынка, на котором предполагается играть, и своих возможностей.

Примеров тому масса. Приведем два показательных. Первый - компания «Экстрим про». В 2003 году она продавала работодателям программку, которая позволяла заверять электронной цифровой подписью отчетность в пенсионный фонд (сама отчетность передавалась на дискетах). Логично, что у руководства «Экстрим про» возникла идея сделать систему, отсылающую документы по каналам связи (на год раньше, чем эту же идею реализовал «СКБ Контур» в своем продукте для бухгалтерской отчетности «Контур-Экстерн»).

- Система была создана, оттестирована, она проверяла все ошибки автоматизированно, освобождала от этой работы сотрудников ПФР, - рассказывает директор компании «Экстрим про» Максим Серебров. - Но когда мы начали продвигать ее на рынок, то поняли, что совершили большую ошибку. Мы выставили цену за обслуживание - тысячу рублей в год для клиентов с числом сотрудников до ста и 5 тыс. рублей, у кого больше ста. В итоге мы набрали несколько сотен работодателей. Но их денег еле хватало на то, чтобы покрывать стоимость поддержки. Я уж не говорю о затратах на разработку. Проект не получился. Его надо было закрывать. Но это оказалось не так просто. Мы же были связаны годовыми контрактами. Основной наш прокол - это непонимание того, для кого мы работаем. Мы брали деньги с работодателей, хотя основные работы по техподдержке проводились на стороне ПФР. Мы перепутали, кто клиент, кто пользователь, а кто заказчик. Да и рынок оказался не настолько велик, чтобы покрыть наши издержки. И еще: когда мы поняли, что продукт провалился, то провели переговоры с «СКБ Контуром» о покупке нашей системы. Но не продались. Думаю, зря.

Еще один провал - веб-проект 66.ru. По словам руководителя портала Евгения Островского, в 2009-м, когда все расходы были порезаны, но развиваться все-таки хотелось, команда обратила внимание на сегмент поиска лекарств. В то время подобный ресурс уже существовал. И каждая аптека платила ему по тысяче рублей в месяц.

- Мы прикинули: 700 аптек, тысяча в месяц - набиралась огромная сумма. Тем более нам казалось, что технически все будет просто реализовать: написал серверную часть, программку, которая выгружает данные из 1С, и все - стриги купоны. Но все оказалось куда сложнее. В каждой аптеке была своя заморочка: разные системы, разное ПО, разная техника. В итоге нам почти для каждой точки пришлось писать свой экспорт данных. Когда мы набрали много аптек, это вылилось в безумную техподдержку. Потратили 500 тыс. рублей, плюхались полгода. В итоге проект закрыли.

Как поработить мир

Следующая ошибка развивающихся компаний - неподготовленная географическая экспансия. Так, руководители «СКБ Контура» в начале 2000-х исходили из тезиса: пока мы в Курске или Новосибирске ничего не зарабатываем, и если кто-то продаст там хотя бы на рубль, будет хорошо. В итоге позиция «кому отдаться» привела к тому, что три первых партнера компании не выполнили данных ими обещаний.

- Они нас сильно кинули, - вспоминает директор венчурной компании «Прожектор» (бывший замгендиректора «СКБ Контура») Леонид Волков. - Партнер из Курска украл кусок нашей технологии и пытался его продавать самостоятельно без лицензии, но под брендом «Контур-Экстерна». Наши конкуренты, опираясь на этот факт, пытались на госуровне пролоббировать запрет на распространение нашего продукта. Надо быть очень разборчивым в связях, обращать внимание не на того, кто хочет работать с нами, а на того, с кем мы хотим. На этой ошибке мы потеряли около года в продвижении.

На наш взгляд, достаточно сомнительной выглядели и попытки «СКБ Контура» выйти со своим бухгалтерским ПО за пределы России. Понятно, что у руководства существовал некий комплекс: развиться в России с ее стандартами отчетности было относительно просто (конкурентов с Запада нет), хотелось доказать, что компания чего-то стоит на международном рынке. Амбиции и мечты (при этом явно отсутствовали объективная необходимость, опыт, злементарная подготовка) выгнали топ-менеджеров в 2005 году на международную выставку CeBIT. Как признается Волков, у него был «сильный маркетинговый ход»: на стенде Азербайджана он рассказывал, что их систему уже купила Армения, а на стенде Армении говорил то же про Азербайджан. Неудачами обернулись и попытки в середине 2000-х выйти на рынок Украины и Киргизии. Реальные потери - порядка 10 млн рублей.

Еще один яркий пример экспансионного провала - портал rabota66.ru (сайт поиска работы). Руководство достаточно успешного в Екатеринбурге ресурса (каждый год выручка прирастала в разы) в 2007-м решило выйти за три месяца на рынок Челябинска, а затем еще за три месяца - покорить все российские города-миллионники. Евгений Островский:

- Месяцев семь-восемь мы занимались продажами дистанционно. Скопировали екатеринбургский сайт, занимались поисковой оптимизацией, вышли в топы всех поисковиков. Но это нам ничего не дало. Мы потратили на портал 2,4 млн рублей, а заработали 35 тысяч, и то это был «Связной», который купил рекламу в Екатеринбурге на Челябинск. Сейчас я понимаю все ошибки, которые мы совершили. Во-первых, у нас не было узнаваемости. Не важно, какова у тебя аудитория (на rabota74.ru мы нагнали много пользователей), рекламодатель к тебе не пойдет, если о тебе ничего не слышал. Во-вторых, мы погорели на смешении брендов. Половина клиентов была уверена, что по телефону с ним говорит представитель раздела «Работа» портала 74.ru. Когда мы перевезли туда своих сотрудников и набрали продажников, филиал развивать было уже поздно. Ударил кризис: деньги кончились. То, что мы исповедовали в Екатеринбурге, в Челябинске оказалось совершенно неэффективным, нужны были агрессивные продажи, массовая реклама. Сейчас продаем франшизы. Получается не очень.

Почти аналогичная участь постигла другой интернет-проект - сеть бизнес-порталов Rosfirm. В 2004 году компания решила выйти за пределы Свердловской области по технологии франчайзинга. Достаточно быстро набрали 17 дилеров, получили деньги.

- Мы придумали договор, методику, кейс. Но прошло три месяца, и мы увидели, что наши партнеры не делают того, что должны. Проходит полгода - ситуация еще усугубляется, - рассказывает директор сети бизнес-порталов Rosfirm Михаил Печатников. - Их позиция: мы вам платим роялти, что хотим, то и делаем. Один из франчайзи купил франшизу только для того, чтобы получить доступ к базам и делать «подлянки» своим конкурентам, например в графе «деятельность» приписывать к «стройматериалам» «продажу корма для домашних животных». Два года прошли в муках и потерях. В итоге мы практически свернули сеть: закрыли 80% франчайзи, сейчас строим продажи удаленно, из Екатеринбурга. Мы поняли, что наш подход был слишком формальным. Партнеры не были с нами на одной волне.

Мы решим за вас

Гордыня и амбиции приводят к еще одному негативному последствию - компания начинает принимать решения за рынок. Таким образом, например, провалились первоначальные планы «СКБ Контура». По словам Леонида Волкова, в 2002-м, спустя год после начала разработки «Контур-Экстерна», команде программистов стало понятно, как должны быть устроены все бизнес-приложения, стала понятна модель, с помощью которой можно их конструировать (при этом еще ни одного бизнес-приложения контуровцы не сделали). Этот «грех фреймворкстроительства» аукнулся компании потерей года в начале жизненного цикла и двух разработчиков.

В начале 2000-х специалисты компании Naumen тоже решили, что они умнее всех, и выбрали в качестве языка программирования Python и сервер приложений Zope. Тогда казалось, что это позволит им выбиться в лидеры - до двух раз быстрее писать софт, реализовывать более технологичные проекты.

- Но все тогда сидели на Cisco, С++, Java. Когда мы приходили к клиенту, он нас спрашивал: на чем пишете? Мы отвечали - на Zope. Он слышал, конечно, что софт можно писать на коленке, но чтоб на Zope - нет, - вспоминает управляющий партнер венчурного фонда Red Button, бывший топ-менеджер Naumen) Дмитрий Калаев. - Продать мы не можем, разработчиков находим с трудом, проблемы заказчиков быстро решить не в состоянии. Ведем одновременную войну по всем фронтам - рынок, продукт, технология. Это был провал.

Похожую ошибку совершили в конце 90-х в компании «Микротест»: выбрали в качестве ключевого поставщика оборудования компанию Bay Networks. По словам председателя совета директоров компании Naumen (с 1991 по 2011 работал в «Микротесте») Александра Давыдова, в это время все работали с Cisco, но у Bay были явные преимущества:

- Проблема состояла в том, что мы выискали эту компанию на выставке. Ее решения никто в России не знал. У нас были плохие продажи. В итоге мы перешли на Cisco, и именно с этой компанией связан взлет «Микротеста». После провала я понял две вещи. Первая - нужно смирять гордыню. Не разработчику определять лидера рынка. Вторая - найди лучшую идею конкурента и сделай ее своей любимой. Пусть твоя любимая идея работает лучше, чем у него. В конце концов, идея живет в мире ноуменальном, а не феноменальном, она никому не принадлежит. Джобс был прав: бездари копируют, гении крадут.

Долина смерти

Большое количество ошибок совершается на этапе формирования команды и выстраивания взаимоотношений внутри коллектива.

Практически любая компания на этапе развития попадает в «долину смерти» - период, когда деньги заканчиваются, а проектов нет и продавать нечего. Самый яркий уральский пример - компания Naumen. В 2003-м, через два года жизни, ее основатель Александр Давыдов сказал команде: деньги кончились. Менеджеры по продажам (в тот момент они переехали в Москву) разбежались, потому что готового продукта, по сути, не было:

- Понятно, что мы ошиблись. Не рассчитали своих сил и денег, - вспоминает Александр Давыдов. - В итоге мы сами поехали в Москву, установили минимальную планку по зарплате для всех. Одновременно работали в двух направлениях - развивали функциональность проектов и продукты. Выбрались только в конце 2004 года. Эта ситуация позволила мне сделать несколько выводов. Во-первых, в любом случае нужно работать и создавать добавленную стоимость. Во-вторых, надо разделить судьбу команды, это дает шанс спасти и состояться. И еще одно, может быть, самое главное - нужно вовремя передавать другим возможность сделать ошибку и ее исправить. Надо делегировать полномочия.

Дмитрий Калаев, также стоявший у истоков Naumen, добавляет:

- Когда компания попадает в «долину смерти», нужно честно встать перед командой и сказать: денег нет, кто хочет уйти - уходите. С остальными договариваться - стискиваем зубы и работаем. У нас была ситуация, когда в команде появился человек (руководитель департамента), который все время говорил, что денег нет, работать он не будет, но оставался при этом в компании. Это демотивирует команду. Профессионала мы все равно потеряли, я тянул до последнего с его увольнением, что было большой ошибкой. Сотрудников нужно санировать сразу, если они не лояльны. Могло статься так, что демотивированная команда и после восстановления финансового состояния работала бы плохо.

Беда, связанная с формированием команды, возникает подчас из-за формального перенимания западного опыта. Из-за этого, например, «СКБ Контур», по признаниям его сотрудников, потерял порядка двух лет. Затеянная в 2007-м реорганизация, связанная с внедрением проектного менеджмента, привела к появлению ненужных людей в теле компании, к ее «заболачиванию» (когда человек не участвует в жизни компании, а просто выполняет функции). А проблемы решены не были.

Еще одна задача - найти баланс между производственниками и продажниками (в ИТ-бизнесе - разработчиками и менеджерами). В том же «СКБ Контуре» несколько лет назад при реализации проекта «Контур-Персонал» была выстроена система, в которой разработчики не значили ничего, права голоса не имели. Они работали по ТЗ и с продажниками встречались два раза в год. По словам руководителя проекта «Эврика» компании «СКБ Контур» Ильи Бублика, программисты постепенно теряли мотивацию, они не понимали, делают ли они востребованную вещь:

- Более того, в команде «Контур-Экстерна» программисты видели свой вклад в общее дело, и они говорили своим коллегам из «Персонала» - приходите к нам, зарабатывайте деньги. Еще одна проблема разобщенности продажников и разработчиков состоит в том, что первые всегда будут внедрять в систему то, что нужно им, а не бизнесу. Сейчас у нас все кардинально поменялось. Главная идея состоит в том, что разработчики должны не писать код, а делать хороший продукт.

Зри в фокус

Следующий комплекс ошибок связан с взаимоотношениями с клиентами. Он тоже характерен для любых предприятий сферы услуг, а не только для разработчиков софта или интеграторов.

Для начала приведем запутанную, сложную, но очень важную мысль директора компании JetStyle (разработчик сайтов и ПО) Алексея Кулакова (в течение нескольких лет компания пыталась разработать успешное ПО для рабочих групп, но у нее так ничего и не получилось):

- При разработке и продаже ПО необходимо избегать двух рисков. Первый - отрываться от земли: когда команда придумывает софт, которым никто никогда пользоваться не будет. Второй риск - уйти глубоко под землю, опираясь на какие-то внутренние процессы фирмы. К сожалению, сегодня многие разработчики заказного ПО работают по схеме «гораздо важнее уметь делать своего заказчика счастливым, чем приносить ему пользу». При разработке ПО нужно отделять котлеты от мух по следующей методике. Действительность находится между двумя, разрывающими ее на части сущностями: коллективными галлюцинациями команды и внутренней реальностью фирмы. Коллективная галлюцинация порождает фантазии, внутренняя реальность позволяет разработчикам продавать, а действительность заключается в решении вашим ПО проблем. Реальная эффективность возникает, когда удовлетворяются фантазии пользователей, решаются проблемы клиентов и производятся продажи заказчикам. И никак иначе. Клиент и заказчик в моей концепции - разные вещи. Первые платят деньги уже за готовый продукт и не лезут в него. Вторые - платят деньги и имеют власть над разработчиком.

Еще одна мысль - держателем фокуса должен оставаться разработчик. Леонид Волков:

- Мы в 2004 году эмпирическим путем вывели принцип «клиент всегда неправ». У нас тысячи пользователей, понятно, что у них были разные пожелания. В определенный момент они встали поперек планов развития, поперек нашего видения рынка, понимания стратегии развития проекта. Так можно очень быстро потерять точку опоры, единую архитектуру, фокус. Однажды, когда налоговая захотела, чтобы декларации предоставляли в обычном виде, чтобы их можно было печатать (это потребовало бы установки у клиента ПО), нам хватило ума и смелости сказать нет. И все.

Алексей Кулаков добавляет: «Мы иногда шли на поводу у заказчиков, писали модули, которыми потом никто не пользовался, даже сами заказчики. Но они ведь давали деньги и хотели влиять на процесс создания продукта. У продукта есть держатель фокуса - это мы. И никого не надо пускать туда».

При этом продукт не может продавать себя сам. По словам Дмитрия Калаева, заблуждение считать, что главное - разработать качественный товар. На этом сломал копья Naumen, который умеет продавать и гикам (2% потребителей, которые скупают все), и инноваторам (около 13% от всех потребителей, данные - исследователя Джеффри Мура). Дмитрий Калаев:

- В Naumen продажи до сих пор работают на «вторичном» рынке. Когда я, допустим, организовал колл-центр, купил систему, попользовался ей год, знаю о ней все, у меня возникает потребность открыть еще один колл-центр или напастить существующий. И вот тут я уже выбираю рационально, не опираясь на эмоции, силу бренда и так далее. Вот на этом рынке Naumen силен. Просто в компании исконно была такая культура - продавцы вымывались, а на их место вставали вчерашние программисты.

Одна из самых распространенных ошибок - это неумение закрыть проект вовремя. Потому что жаль уже вложенных денег, уже набранных людей. Здесь показательный пример проект колл-центра «Открытая линия» (учредители - Дмитрий Калаев и бывший замминистра ИТ и связи Свердловской области Андрей Зайцев). Когда якорный клиент ушел в 2010 году, 40 операторов остались не у дел. Варианта было два - увольнять или занять их какой-то другой деятельностью. Дело вяло текло. Через четыре месяца учредители поняли, что ни людей не заняли, ни проектов безубыточных не нашли. Потратили 20 тыс. долларов и в итоге закрыли проект.

В конце выступления на FailConf Александр Давыдов заметил, что развивал бизнес еще в 90-х. И может статься, что нам снова придется в каком-то виде пережить те времена. Поэтому всеобъемлющий рецепт ведения успешного бизнеса таков: не ври, фильтруй базар, обещай мало, но всегда выполняй обещания, вознаграждай, даже если это не оговорено контрактом, но есть за что. И последнее: надо соблюдать естественное право - оно выше юридического.

Комментарии

Материалы по теме

За картинку — под суд

Не распространи

Глухая защита

e-Театр

Как нажиться на ИТ

Второе телерождение

 

comments powered by Disqus