Машина различий

Машина различий В условиях финансового кризиса уральские предприятия продолжают снижать издержки - как правило, за счет сокращения персонала. Между тем существуют менее радикальные методы - к примеру, оптимизация работы транспортного парка.

Павел МихаревМосковская компания «Грант-Моторс» первой в России предложила промышленникам услуги транспортного консалтинга и аутсорсинга. По оценкам компании, затраты на транспорт на промышленных предприятиях завышены на 15 - 20%. Основная причина - низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется лишь 40 - 60% автомобилей. В 2006 году под управление компании перешел автопарк комбината «Магнезит» (Челябинская область), в 2007 году сотрудничать с «Грант-Моторс» начала группа ЧТПЗ. О том, как промышленные предприятия могут снизить транспортные издержки, мы говорим с генеральным директором «Грант-Моторс» Павлом Михаревым.

- Павел Владимирович, как появилась идея создания вашей компании?

- Ранее я руководил различными транспортными предприятиями, и некоторое время назад меня пригласили в компанию, занимающуюся различными видами аутсорсинга: корпоративного питания, клининга и так далее. Там решили заняться и транспортными услугами, и я помог это направление разработать. Это было в 2005 - 2006 годах. Но в итоге оказалось, что требования, которые компания выставляла к возможной прибыли, делала проект неэффективным.

В чем суть аутсорсинга транспорта? У вас есть завод, имеющий в составе транспортную инфраструктуру. Она обеспечивает перевозку товаров и комплектующих между цехами, подвозку сырья, вывоз готовой продукции. Мы приезжаем, проводим консалтинг и показываем руководителям предприятия: ваш транспорт обходится вам в месяц, условно говоря, в 10 млн рублей, а мы готовы управлять вашим транспортом в тех же объемах и с лучшим качеством за 9 миллионов. Конечно, клиенту такая сделка выгодна.
А компания, в которой я начинал работать, предлагала услуги, опять же условно говоря, не за 10 миллионов, а за 12. Это было просто непривлекательно для клиента.

В итоге я ушел, со мной перешли еще два человека, и на базе транспортной компании мы начали работать с нуля. Проводили опросы, рассылали письма. Оказалось, что у нас в стране на федеральном уровне никто этим не занимается. Реально все происходит так: руководители понимают, что транспорт непрозрачен, дорого стоит, и иногда его выводят в «дочку». Но проблема не решается: предприятия все равно принадлежат одному хозяину, идет централизованное назначение расценок, объемов перевозок, в общем, только вывеска меняется. Мы разработали собственную методику, провели консультации в разных регионах страны (в Татарстане, на Урале, в европейской части России), стали искать клиентов.

- Кто оказался первым?

- Комбинат «Магнезит» в Сатке Челябинской области. Мы приехали, провели консалтинг, нашли понимание со стороны руководства. Все прошло довольно быстро: консультации закончились в августе 2006 года, и мы сделали комбинату предложение. В конце ноября подписали договор, и с февраля 2007 года взяли транспорт под свое управление. Дальше - больше: в 2008 году запустили проекты с группой ЧТПЗ в Челябинске и Первоуральске Свердловской области. Сейчас у нас в работе пять проектов - это Ярославль, Великий Новгород, Чебоксары, Санкт-Петербург и Казахстан. Думаю, до нового года запустим еще два-три.

- Каким образом происходит передача транспортных подразделений от предприятия вашей компании?

- По Трудовому кодексу работники должны быть предупреждены за два месяца. Когда мы подписываем договор, наш заказчик объясняет сотрудникам своего транспортного подразделения, что они могут или уволиться, или перейти в нашу структуру. Потом организуем юридическое лицо, транспорт предприятия и все необходимые здания и цеха берем в аренду, а людей переводим в свой штат.

- Сколько предприятий из тех, что вы обследовали, неэффективно используют автопарк? Почему это происходит?

- Все до одного. Потому что привыкли работать по старинке, и никто не обращает на транспорт внимания. Есть парк машин, и они закреплены за отдельными цехами. Это удобно для начальника цеха: у него есть три-четыре машины, которые полностью в его распоряжении. Машина может стоять под окном или мусор возить - все что угодно, даже на охоту на ней ездят. Мы же собираем все машины в одно предприятие, и каждому начальнику цеха приходится делать заказ и потом отчитываться перед руководством: зачем, к примеру, брал кран или самосвал на субботу. Другая проблема - огромный простой. У нас есть понятие - коэффициент использования парка. В среднем он составляет 0,5 - 0,6: от силы две трети машин заняты каждый день.

Затянуть ремни

- За счет чего вы снижаете издержки предприятий?

- Давайте по порядку. Первый параметр: к примеру, на «Магнезите» было 430 единиц техники, сейчас для обеспечения всего комбината мы используем 270 единиц. То же в Первоуральске и Челябинске. Изначально структура парка была у всех неправильной и раздутой: машины есть, но они используются неэффективно - простаивают или, наоборот, выезжают по каждому мелкому делу. Второе: у нас есть собственное программное обеспечение, сделанное на базе софта от 1С, которое позволяет собирать все данные по парку. Мы всегда знаем, где работал водитель, как использовалась машина, сколько топлива было израсходовано, когда проходили ремонты. В результате сильно сокращается ручной непроизводственный труд. До нас иногда просто сидела тетенька и от руки каждый день писала путевки на 200 - 500 машин.

Следующая проблема: снабжение комплектующими и ГСМ на таких предприятиях, как правило, осуществляется центральными структурами самого завода. На практике это обычно означает одно: завышенные цены, низкое качество, долгий цикл обработки. Часто просто покупают не то, что нужно. Ну и воруют, разумеется. У нас система закупок абсолютно прозрачная - на основе тендеров. Плюс мы сокращаем время от возникновения потребности в запчасти до ее приобретения: у нас во всех предприятиях этот срок - два часа. На централизованном снабжении на это уходит несколько недель или даже месяцев.

Другой вопрос - организация логистики. Мы проводим маршрутизацию, в любой момент времени знаем, куда едет каждая машина, зачем едет и сколько километров она должна проехать. Это позволяет оптимизировать расходы на топливо. До нас водители подкручивали спидометры или вообще ездили куда им вздумается.

Меняем мы и порядок начисления заработной платы. Обычно все делается как: есть оклад и к нему различные премии и доплаты. Фактически водитель не понимал, за какую конкретно работу ему платят: в восемь утра приходил, в пять вечера уходил, а мог вообще не выезжать. Мы ввели такую систему: работа с заказчиком у нас основана на стоимости машино-часа. Взяли вы КамАЗ, восемь часов отъездили, деньги заплатили - видите, как и за что платите. Из стоимости машино-часа мы уже рассчитываем зар­плату водителя: сколько отработал, столько и получил.

- Проблемы между новым транспортным подразделением и остальным заводом возникают?

- Конечно. Когда мы заходим, транспортники воспринимают нас в штыки: возникают обиды, нарушаются чьи-то интересы. Всего нового люди боятся, но это длится обычно первые два-три месяца.

- Для всех ли предприятий выгодно транспорт отдавать на аутсорсинг? Можно ли ограничиться консалтингом?

- Да, есть заказчики, которые просят дать только рекомендации и говорят: сами попробуем оптимизировать. Те, кто отказываются, обычно говорят: мы не созрели. Или создали полгода-год назад «дочку» и еще не посчитали результаты. Кроме того, руководители предприятий часто даже не знают, что такая услуга существует и есть компании, которые этим занимаются.

- Когда вы получаете транспортные подразделения, меняете ли штат?

- Практически весь персонал остается. Всегда меняем директора и главного бухгалтера (если таковой есть, очень часто бухгалтерии просто нет), иногда - заместителей и главного инженера. Но в основном обходимся имеющимися ресурсами. Кроме того, тех, кто помоложе и пограмотнее, готовим к продвижению. Скажем, на «Магнезите» два начальника колонн стали главным инженером и заместителем по эксплуатации. Грамотных менеджеров сейчас найти очень трудно, что в регионах, что в Москве. Впрочем, и водителей, и слесарей...

В поисках конкурентов

- Головной офис у вас в Москве, а филиалы в регионах. Не возникает проблем с управлением?

- Филиал у нас только в Сатке, в Первоуральске и Челябинске - отдельные юрлица. Проблем не возникает. У нас жесткие стандарты работы по отчетности и прозрачности. Компания абсолютно «белая», четко организована система бюджетирования и распределения финансов.

- Стоимость ваших услуг для всех одинакова или к каждому клиенту свой подход?

- Везде есть своя специфика. На «Магнезите» приходится круглосуточно возить порошок между цехами, на трубопрокатных заводах - другие условия. Делаем проект для Челябинского цинкового завода: у них карьер в Казахстане, тридцать БелАЗов. Условие одно: мы не занимаемся коммерческими перевозками из города в город, обслуживаем только производственные предприятия.

- Насколько сейчас развит рынок транспортного аутсорсинга в России? Можете оценить его объем?

- Фактически мы - первопроходцы, технологии пришлось разрабатывать с нуля. Федеральных компаний вообще нет, местные - есть, но у них несколько искаженное представление об аутсорсинге. Конкурентов мы и не видим, хотя очень хотелось бы. Объем рынка могу оценить только приблизительно. В стране около 15 млн грузовых автомобилей, из них шесть-семь миллионов на заводах. Каждый автомобиль, грубо говоря, обходится в 50 - 60 тыс. рублей в месяц. Получаем около 200 - 300 млрд рублей в месяц на всю страну.

- Больший доход приносит консалтинг или аутсорсинг? Какова рентабельность?

- Рентабельность закладываем от 3 до 10%, в среднем выходит около 7%. Аутсорсинг в доходах составляет практически 95%. Консалтинг мы проводим обычно не ради него самого: нам нужно изучить предприятие, прежде чем сделать предложение по аутсорсингу. Так что очень часто консалтинг делаем бесплатно, за свой счет.

- Какой у вас сейчас оборот, какие планы на ближайшие годы?

- В 2006 году мы только начинали, оборот был порядка 300 тыс. рублей в месяц: что заработали, то и проели. В 2007 году начали работать с «Магнезитом», вышли на 15 млн рублей в месяц, сейчас около 60 миллионов, если считать с НДС. Думаю, что к концу следующего года, если сделаем четыре-пять проектов, выйдем на 200 миллионов. Сейчас активно работаем в Иркутской области, на Урале, на Северо-Западе, в Поволжье.

- Финансовый кризис вас затронул?

- Проблемы, конечно, появились - у предприятий стало меньше денег. Заказы или не оплачиваются, или уменьшается их количество, поскольку снижается объем производства. Но мы находим общий язык со всеми клиентами, выкручиваемся: и зар­плату платим вовремя, и оборотка есть. Обходимся собственными средствами: первоначальные вливания были очень небольшими и давно окупились. Есть некоторые расходы на проект - купить несколько автомобилей, установить компьютеры, программное обеспечение, на это денег хватает. В любом случае главный ресурс - наши знания.

Предприятия используют машины неэффективно: они простаивают или, наоборот, выезжают по каждому мелкому делу.

Комментарии

Материалы по теме

По ветру

Любим — не любим

Некорректный коэффициент

Точки роста

Тянет в Европу

Расти большой

 

comments powered by Disqus