Консерваторы мобильного поля

Консерваторы мобильного поля 2009 - 2010 годы для телекомрынка стали знаковыми: конвергенция услуг превратилась из модной фишки в постулат. Последним из операторов «большой тройки», решившим пойти в этом направлении, стал МегаФон, купивший летом за 745 млн долларов компанию «Синтерра». Для успешной интеграции измениться придется обеим компаниям.

Активный процесс присоединения «Синтерры» начался в конце сентября. Все контракты, которыми занимался оператор, перешли под управление МегаФона. Топ-менеджмент сотовой компании разработал планы и механизмы интеграции и начал доводить их до персонала в регионах.

В эпицентре процесса оказался заместитель гендиректора ОАО «МегаФон» по развитию направления международной и междугородной связи, назначенный после сделки гендиректором «Синтерры», Константин Солодухин.

Солодухин - человек неординарный. Карьеру в телекоме он начал в 1999 году с поста директора службы развития бизнеса в ОАО «Центральный телеграф» (Москва), а к 2002-му дорос до заместителя гендиректора. В 2004-м занял место в топ-менеджменте МТТ, в 2005-м - возглавил компанию, которая стала первым альтернативным оператором на рынке междугородной и международной связи. «Проект позволил мне реализовать амбиции. Все говорили, что конкурировать с монополистом на этом рынке Ростелекомом невозможно. А оказалось, вполне реально», - вспоминает Константин Солодухин.

Абоненская база операторов большой тройки 

2008-й перевернул все с ног на голову. Солодухин был назначен генеральным директором Ростелекома и оказался по другую сторону баррикад. Но уже через полтора года сильный кадровый ход сделал МегаФон, пригласивший главу госкомпании развивать фиксированный и межоператорский бизнес.

- Константин Юрьевич, сначала - личный вопрос. Вам было комфортно работать в Ростелекоме после того, как несколько лет вы боролись против него?

- Сегодня ни один менеджер, каким бы талантливым он ни был, не может оказать с­ерьезного влияния на структуру типа Рос­телекома, не проработав в ней как минимум лет пять. Это корабль, развернуть который за короткое время нереально. Только для того, чтобы его команда настроилась на новые бизнес-процессы, необходимо два-три года. Горизонт планирования должен быть не меньше пяти лет.

Универсальное поглощение

- Сделка с «Синтеррой» со стороны казалась простой и логичной. Из 745 млн долларов порядка 350 миллионов составлял долг оператора...

- Сделка с «Синтеррой» была сложной. МегаФон шел к ней полтора года. И до самого последнего момента было непонятно: покупаем мы этот актив или нет. Финальная стадия переговоров длилась почти сутки, подписание документов произошло в четыре утра.

- На мой взгляд, при столь плачевном финансовом состоянии у «Синтерры» не было иного выхода. А ее владельцы сомневались?

- Здесь вопрос замыкается не только и не столько на деньги. «Синтерра» заняла свое место на телекомрынке. При любом финансовом состоянии компании в ее составе находились реальные активы (национальная сеть ВОЛС, ЦОДы), она оказывала реальные услуги, ее признавали другие игроки. Плюс «Синтерра» имела сильные позиции в госсекторе. Поэтому перед владельцами стояла дилемма - пытаться развивать бизнес или продать его. Это довольно сложное решение.

Для МегаФона это очень амбициозный проект. У нас перед глазами опыт Вымпелкома и Голден Телекома, МТС и Комстара. Мы внимательно следим за их действиями и хотим, чтобы наше объединение прошло лучше. Условно говоря, наша задача - объединить два актива по сто рублей и получить в итоге компанию, которая будет стоить 250.

- Каков механизм поглощения «Синтерры»?

- Начнем со структуры. Сейчас у «Синтерры» есть четыре боевые единицы. Корпоративный центр - ЗАО «Синтерра» в Москве: он занимается бизнесом на федеральном уровне, предоставляет услуги операторам, госсектору, крупным сетевым компаниям. Помимо этого существует три крупных региональных дочерних предприятия: самое большое - питерский «ПетерСтар», а также «Синтерра-Урал» и «Синтерра-Юг», примерно сравнимые по масштабам бизнеса.

Объединение проходит на нескольких уровнях. На федеральном ЗАО «Синтерра» взаимодействует с головным МегаФоном (уже сегодня все крупные контракты, которыми занимается «Синтерра», находятся под пристальным контролем МегаФона. - Ред.), в регионах - реализуются кейсы по объединению дочерних структур (например, «Синтерры-Урал» и Уральского филиала МегаФона).

- А как будут решаться вопросы с дублирующими кадровыми позициями и избыточной инфраструктурой? Когда объединялись Вымпелком и Голден Телеком, мы наблюдали сложности в этих сферах.

- У нас ситуация несколько иная. Если мы посмотрим на рынки, на которых работали «Синтерра» и МегаФон, то увидим, что они практически не пересекаются. И поэтому у нас нет опасения, что какие-то из этих знаний менеджеров поглощаемой компании не понадобятся.

В случае Вымпелкома и Голден Телекома сливались компании, сравнимые по объему бизнесов и коллективов. И в некоторых случаях там серьезную роль играли амбиции конкретных людей. Для нас же все очевидно. Например, Уральский филиал МегаФона явно крупнее по масштабам, чем «Синтерра-Урал». И вторая компания условно станет значимым подразделением первой, дополнив существующий бизнес.

Выручка операторов большой тройки 

С точки зрения инфраструктуры ситуация аналогичная. До сделки МегаФон уже построил сеть голосовой междугородной и международной связи. Была она и у «Синтерры», но на порядок меньше: компания концентрировалась на рынке IP-транзита. IP-сеть была и у нас, но мы ее в основном использовали для собственных нужд. Если наложить друг на друга эту инфраструктуру, то увидим, что ее элементы практически не пересекаются, а дублирующие каналы мы будем использовать в качестве резервных.

- Получается, что у МегаФона просто появится новый департамент?

- Нет. Вместе со сделкой мы меняем и модель бизнеса. Теперь для нас нет рынка сотовой или фиксированной связи, есть массовый и корпоративный рынок, рынок операторов, госсектора. Если мы предоставляем услугу построения виртуальных частных сетей, то какие-то ее элементы могут быть созданы на мобильных технологиях, какие-то - на фиксированных. Наша задача - стать универсальным оператором. Для этого нужно измениться и «Синтерре», и МегаФону, который до последнего времени работал только на рынке мобильной связи.

- Когда закончится процесс объединения?

- У меня есть простой ответ: процесс будет эффективен и закончится тогда, когда мы перестанем об этом говорить. Сроки пока не зафиксированы, потому что интеграция должна идти постепенно. Например, в Питере на корпоративном рынке очень силен бренд «ПетерСтар», мы будем очень аккуратно проводить интеграцию с МегаФоном.

Есть процессы, которые достаточно быстро будут интегрированы. Но есть и такие, которые при простом переводе в МегаФон просто погибнут (например работа с госсектором), поэтому их будет вести «Синтерра», пока мы не выработаем верную модель объединения этого направления.

Внутри компании мы определили примерный срок интеграции в два года.

Эффект третьего

- Процесс интеграции фиксированных и мобильных услуг вы начали последними из «большой тройки». Такое происходит и во внедрении других услуг. Вы используете опыт конкурентов или есть какая-то другая причина?

- МегаФон всегда занимал консервативную позицию в вопросах приобретений новых активов. Зато у нас есть возможность учесть опыт конкурентов и их ошибки.

С одной стороны, МегаФон вышел на российский рынок третьим, и логика всегда была такой: смотреть, что делают другие компании и придумывать что-то новое, какие-то нестандартные ходы. Сегодня наша цель - стать первой телеком-компанией по выручке в России. И все действия совершаются исходя из этого.

Политика других игроков кардинально отличается - они скупают активы, развиваются в СНГ, странах третьего мира, запускают множество услуг. Но это ведет к расфокусировке. Мы же, например, сосредоточились на России и достигли доли в 32% по выручке. За рубежом у нас всего три дочерние компании - в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии.

Что касается услуг, то в технологическом плане «большая тройка» находится примерно на одном уровне. Если кто-то из нас запускает какую-либо услугу, и она показывает эффективность, то другие повторяют ее или предлагают усовершенствованный сервис в течение пары месяцев, затратив при этом куда меньше ресурсов. Два месяца - это не то лидерство, к которому надо стремиться. С другой стороны, сегодня мы фокусируемся на строительстве сетей 3G - наша сеть самая большая в России и насчитывает более 10 тыс. базовых станций, это позволяет нам быть лидером в сегменте мобильного интернета (39% рынка по данным ComNews Researches. - Ред.).

Мы всегда стремились понять, зачем нам нужен тот или иной продукт или услуга. Сейчас, например, только ленивый не покупает активы на рынке фиксированного широкополосного доступа в интернет (ШПД), не кричит о внедрении triple play, FMC (интернет, телефон и ТВ в одном проводе; конвергенция сотовой и фиксированной связи соответственно. - Ред.). Но так ли очевидна выгода от такой политики? Рынок по этим услугам еще нужно формировать.

- То есть даже после покупки «Синтерры» вы не фокусируетесь на фиксированном ШПД?

- Я не сказал, что мы не фокусируемся. Мы просто очень осторожно пытаемся на этом рынке найти то, что принесет нам дополнительные дивиденды. Сейчас понятно, что «тяжелый» трафик концентрируется в фиксированных сетях, а «легкий» - в мобильных. Если бы мы могли предложить нашему клиенту такой сервис, чтобы он, приходя домой, автоматически попадал в нашу же фиксированную сеть для получения «тяжелого» контента, то определенно заработали бы больше и на «тяжелом» трафике, и на оптимизации использования мобильной сети, не загруженной несвойственным ей трафиком.

Необходимо сформировать некую оптимальную модель взаимодействия технологий, услуг, а не просто идти на рынок ШПД. Иначе мы будем на нем даже не третьими, а двадцать пятыми. Никаких дивидендов нам это не принесет.

- Еще одна активно муссирующаяся тема - связь четвертого поколения (LTE)...

- Я наблюдал, как развивался WiMax, как сейчас активизировалась тема LTE. На мой взгляд, пока по большей части - это маркетинг вендоров, разработчиков оборудования. Политика однозначно верная, они должны как-то подогревать рынок. Но пока нет недорогих абонентских устройств, LTE массово развиваться не будет.

Я не исключаю, что через три года появится LTE 2, еще более скоростная технология передачи данных, и все ударятся рассуждать на эту тему, это станет модным.

- А есть сегменты, в которых вы не так осторожны?

- Покупка «Синтерры» означает, что мы активно будем работать в сегменте госсектора. На наш взгляд, он очень емкий, сегодня перед властями стоит глобальная задача внедрения электронного правительства. Нам необходимо сосредоточиться не только на строительстве сетей, но и на разработке прикладных решений, интеграции, центрах обработки данных.

В корпоративном сегменте очевидное направление - объединение мобильной и фиксированной связи. До последнего времени мы этим не занимались. Нам важно провести интеграцию таким образом, чтобы фиксированные и мобильные клиенты обеих компаний только выиграли.

Комментарии

Материалы по теме

Интернет Югры набирает скорость

Мегафону нужна Югра

Новый консул США

УБРиР сменил руководство

Разворот на дискуссию

Изоляция моногорода

 

comments powered by Disqus