Главный капитал — человеческий

Главный капитал — человеческий
 Игорь Ким

Игорь Ким

Фото: Андрей Порубов

Одна из самых заметных сделок на банковском рынке слияний и поглощений 2006 года — присоединение Уралвнешторгбанка (УВТБ) к Сибакадембанку (САБ). В результате УРСА Банк (в ходе реорганизации проведен ребрендинг, подробнее см. «Уралвнешторгбанк и Сибакадембанк получили новый бренд — общий», «Э-У» № 36 от 02.10.06) войдет в двадцатку крупнейших кредитных учреждений страны. Председатель наблюдательного совета Уралвнешторгбанка и председатель совета директоров Сибакадембанка Игорь Ким, убежден: удачно провести сделку покупки банка — полдела. Нужно еще суметь получить синергетический эффект от консолидации команд разных учреждений.
— Игорь Владимирович, насколько верно были просчитаны риски при реорганизации УВТБ и САБа?

— Ни один из рисков не был реализован в пессимистичном сценарии. Все процедуры согласованы с инвесторами, в том числе и международными, кредиторы не воспользовались правом досрочного прекращения договоров, нет существенного оттока клиентов, мы не потеряли персонал: за это время из команды топ-менеджеров Уралвнешторгбанка ушел только один человек, и тот по причине личного характера.

— За счет каких решений удалось добиться таких результатов?

— Это не первый наш опыт консолидации банковского бизнеса. В 1998 году мы провели процедуру присоединения к САБу Русского народного банка, в 2001 году — Кузбасского транспортного банка. И мы знаем, как важно просчитать все возможные риски еще на стадии покупки: правильно вести переговоры, обеспечить дальнейшее юридическое сопровождение сделки, а самое главное — точно оценить потенциал команды, построить бизнесмодель объединяемых банков.

— Объединение УВТБ и САБа чем-то выделяется на общем фоне?

— Одинаковых сделок вообще не бывает, каждая имеет свои особенности: мы всегда покупали не лицензии, а бизнес, за которым стоят люди. Объединение УВТБ и САБа выделяется масштабом: в первом банке работает 3 тыс. человек, во втором — 6 тысяч. Один охватывает девять субъектов федерации, другой — десять. Только для того, чтобы оповестить всех кредиторов, пришлось отправить более 1 млн извещений. Во-вторых, это уровень качества банков: оба имеют развитую систему менеджмента, продаж, большое количество контрагентов. Команды сильные и в то же время разные: у каждой своя душа, свой менталитет. Мы должны были получить синергетический эффект от консолидации прежде всего человеческого потенциала. И мы его получили.

— Поделитесь рецептом?

— Надо правильно ставить задачи и не бояться нестандартных решений. Например, иногда очень полезно поручить заниматься реорганизацией бизнеса менеджерам присоединяемого банка, да еще сделать два центра управления бизнесом. Сегодня уровень компетенции у менеджеров Уралвнешторгбанка достаточно высок, все заседания правления проходят с помощью телеконференций. Не надо стремиться никого съедать или растворять личность в общей массе. Моя философия — открытость: быть честным, не создавать иллюзий. Если человек не подходит для команды, об этом ему говорят сразу. Это не значит, что он плохой или хороший, просто у него другая ментальность. При этом не надо быть добреньким или, наоборот, хладнокровным. Надо просто быть человечным. Мы всегда старались придерживаться этого принципа, поэтому у нас никогда не было массового, неуправляемого оттока ключевых менеджеров.

— Игорь Владимирович, вы все время возвращаетесь к рискам, связанным с человеческим фактором. А как же состыковка технологических платформ, программного обеспечения?

— Это технологическая проблема, которая требует лишь времени и денег. И если бы я занимался только ею, я бы неправильно понимал свою роль. Моя задача — более тонкая. Банковский бизнес — человеческий, и если ты не сможешь снять риски, связанные с этим фактором, все остальное теряет смысл.
Комментарии

Материалы по теме

По возможности и способности

ЕБРР приобрел 25% плюс 1 акцию СКБбанка

СКБ-банк покинул САИЖК

Минус пятый

Человеческий рост

 

comments powered by Disqus