Увидеть невидимое

Увидеть невидимое В последнее время модно рассуждать о том, что «кризис» в переводе с китайского - это не только «опасность», но и «возможность». Михаил Трейвиш - один из тех предпринимателей, кто решил проверить китайскую мудрость на практике.

Попробуйте набрать в Яндексе «Михаил Трейвиш» - тут же появятся сотни ссылок со словом «факторинг». В 1999 году Трейвиш пришел работать в инвестиционно-банковскую группу «Никойл», в составе которой было небольшое подразделение, занимающееся факторингом. К 2004 году на базе этого подразделения он создал первую в России специализированную Национальную факторинговую компанию, ставшую крупнейшим игроком российского рынка. Продвижению этого нового для России вида финансового бизнеса Михаил Трейвиш посвятил более 30 публикаций. В 2008 году профессиональное сообщество избрало его председателем старейшей в мире Международной факторинговой ассоциации. И вот в самый разгар кризиса Михаил Трейвиш ушел с поста председателя правления Национальной факторинговой компании и создал бизнес, имеющий мало общего с прежним - агентство рейтингового мониторинга OmniGrade. Он уверен: пришло время строить новые бизнес-модели.

Укрепить дно

Наш разговор начался с шутки.

- Михаил Ильич, не так давно министр финансов Алексей Кудрин заявил, что кризис в России закончился. Вы согласны?

- У меня нет полномочий распоряжаться окончанием кризиса. Это должно быть как минимум постановление правительства, а то и федеральный закон...

- Тем не менее состояние испуга ушло. Можно и порассуждать о том, какими мы вышли из этой передряги.

- Давайте для начала вспомним, чему нас научил кризис 1998 года. На мой взгляд, из него мы вышли с пониманием того, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Это касается и банков, которые осознали, что нельзя держать все активы в госбумагах, и компаний, до которых дошло, как рискованно иметь одного покупателя. В итоге жизнь стала более яркой и разнообразной.

Сейчас, по моему ощущению, люди придут к выводу: мало иметь много корзин, надо еще, чтобы они были прочными. Вспомните, все началось с обвала ипотечных облигаций категории subprime. В эти облигации были упакованы долги миллионов американцев, в том числе несостоятельных или с низкими доходами. Была версия, что благодаря диверсификации, тому, что это в этой корзине окажется не один американец, который может потерять источник доходов, а миллионы, общего обвала не случится. Случился. Так вот чтобы корзины были прочными, надо иметь уверенность в своих партнерах по бизнесу и по жизни. И это как раз дает «зеленый свет» новым теориям управления бизнесом.

- До сих пор предпринимателям было не до теорий. Большинство оказалось занято выживанием, в том числе путем минимизации издержек. Что, по-вашему, нужно делать сейчас?

- Во-первых, я думаю, те, кто начал в первую очередь сокращать затраты, вели себя не всегда правильно. Такая позиция оправдана в ситуации краткосрочного кризиса, когда можно быстро вернуться к этим затратам и восстановить позиции. Особенно это касается персонала. Кризис породил немало руководителей, которые получили шанс почувствовать себя рабовладельцами. Да, можно закрутить гайки и этим собственно ограничить работу с персоналом. Но я убежден, что даже в кризисные времена нужно использовать творческий потенциал сотрудников. Это позволит потом идти дальше.

Во-вторых, предпринимателям сейчас стоит подумать о новых возможностях.

И может быть, если кризис продлится чуть дольше, это будет стратегически выгодно для российской экономики: останется больше времени на адаптацию к новой системе. Совершенно очевидно, что настало время искать новые модели поведения. У кого-то на поиск уйдет больше времени, у кого-то меньше. Модели не будут совсем бесплатными, хотя и более низкозатратными, чем раньше: аренда помещений и стоимость труда будет дешевле.

- Вопрос только в том, где искать.

- Это будет точно не отраслевой подход. Потому что если все пойдут в одну отрасль, она тут же станет неперспективной. Выиграет скорее тот, кто видит что-то такое, чего не видят другие. Здесь работает просто чутье.

Постоянная временная монополия
- Например, вложить деньги в рейтинговое агентство, в то время как именно эти институты в кризис себя дискредитировали?

- Вот-вот, когда я говорил знакомым, какого рода проект начал, все удивлялись: «Да ты что?! Ты в факторинге 14 лет, тебе все понятно, тебя все знают. А ты идешь не знамо куда - туда, где все так опозорились». Но я обладаю тем самым чутьем и некоторыми знаниями законов маркетинга.

Любой бизнес имеет три жизненных цикла. При возникновении это почти всегда возможность продать услуги максимально дорого. Тогда другие начинают думать: «Как это здорово, я тоже хочу заниматься этим бизнесом». А дальше все зависит от того, какую стратегию выберет каждый человек. Первая - ценовая политика. Увеличение числа игроков автоматически приводит к повышению конкуренции и падению цены, а дальше - к снижению маржи. Снижение маржи может привести к банкротству компании. Вторая стратегия: чтобы увеличить маржу, вы пытаетесь увеличить объемы, продавая товары или услуги множеству покупателей в кредит. Внимание к рискам снижается, вы отдаете товар в буквальном смысле людям с улицы и даже при большой марже получаете убытки. Третья - пытаться в старом бизнесе открыть новые черты, которые вернут в первую стадию. Это называется временная монополия. Постоянной монополии добиться нельзя, но временная, то есть опережение каждый раз на полшага потребностей рынка, позволяет все время снимать сливки.

Повторю: главный вывод, который мы сделали из этого кризиса, - надо быть уверенным в своих партнерах. Рейтинговое агентство как раз тот инструмент, который дает понимание: кто достоин большего доверия, а кто меньшего. Да, существующими рейтинговыми агент­ствами многие не очень довольны. Более того, их считают косвенными виновниками кризиса. Но потребность в оценке надежности партнеров остается, причем усиливается. Так почему бы не поменять устаревшую бизнес-модель? Мне показалось, что если мы сегодня создадим рейтинговое агентство, которое не восстановит, а именно завоюет доверие бизнес-сообщества, это будет шаг вперед. Надо просто добавить к уже существующим инструментам ряд новаций, что мы и сделали.

Наше главное отличие в том, что мы не просто выставляем оценки компаниям, а постоянно следим за ними. Для нас слово «мониторинг» - ключевое, а «рейтинговое» - прилагательное. Конечно, все рейтинговые агентства говорят, что они занимаются мониторингом. Это, знаете, как кофейня: кофе подают во всех ресторанах, но какой-нибудь Starbucks (основатель сети кофеен. - Ред.) сделал это отдельным видом бизнеса. При этом мы будем следить не только за состоянием самой компании, но и ее должников. Как показывает практика, если дебиторка занимает очень большое место в активах, есть риск эффекта домино: один не заплатит - и сама компания окажется неплатежеспособной, хотя ее отчетность и выглядит хорошо. Все это позволит нам не опаздывать с выводами о меняющемся уровне риска для нашего клиента, как это было у традиционных агентств.

Очень важно изменить тарифную политику. У нас она не будет зависеть, как у многих мировых агентств, от уровня рейтингуемого объекта: даже если к нам придет Газпром, он заплатит по фиксированному тарифу. То есть у нас не возникнет соблазна или наоборот опасения из-за имиджевых потерь поставить не ту оценку, в чем и обвиняли некоторые рейтинговые агентства.

Следующая новация заключается в том, что мы взяли за основу не только публичную модель оценки, но и адресную, то есть когда оценка делается специально для конкретного кредитора. Это как раз то, чего нет в деятельности остальных рейтинговых агентств.

И, наконец, часть работы, которая называется «наказание». Традиционные агентства снижали рейтинг - «наказывали» клиентов за негатив. Компания столкнулась с проблемами? Ага! Вот вам рейтинг на две единицы ниже. Тем самым проблемы у компании усугублялись. К чему все это приводило? К сокрытию информации. У нас подход другой. Если в компании сложности, но есть контролируемый план выхода из них, то это не обязательно повод для наказания.

Будем бороться со стереотипами

- На кого рассчитана эта модель?

- Компания не случайно называется OmniGrade. «Omni» - по латыни «множественный». То есть мы рассчитываем, что наши «грейды» помогут многим.

- Как вы собираетесь, не имея имени, бороться с монстрами, которым больше ста лет?

- Ну, во-первых, бороться особенно не придется, потому что очень мало компаний в мире пользуются услугами рейтинговых агентств. Во-вторых, мы рассчитываем на средний бизнес. Наши основные клиенты - это компании, которые отродясь не имели рейтингов. Поэтому бороться, скорее, придется со стереотипами потенциальных клиентов. Основная проблема - убедить их, но не в том, что им нужно что-то подобное, а в том, что мы в состоянии сделать конечный продукт. Люди нам говорят: «Ну, если бы вы существовали лет десять и могли бы нам предъявить свою историю, огромное количество позитивных примеров, то да...» Но мы возражаем: «Зато у нас нет плохой истории, и сегодня это важнее».

- Это будет исключительно российское агентство?

- Почему же. Сейчас мы создаем немецкоязычный проект, который будет работать в Австрии, Германии, Швейцарии. Если получится, выйдем в другие страны.

- Чего в конечном итоге хотите добиться лично вы?

- Приведу пример бизнеса, который, мне кажется, очень близок к нашей идее - это Лаборатория Касперского. Я недавно был в Китае, в одном провинциальном городе. Так вот там ездят автобусы, раскрашенные в ее цвета. Что такое Лаборатория с точки зрения экономики? Инструмент, который позволяет диагностировать риски в виртуальном мире. В реальном мире можно попытаться сделать то же самое - построить российское агентство действительно мирового уровня.

- От чего зависит успех?

- Как раз от того, насколько хорошо мы усвоим нынешний урок, от людей, от партнеров. Мне кажется, это станет очевидно в течение трех лет. У меня такое ощущение, что именно столько времени уйдет то, чтобы понять, кто смог воспользоваться кризисом как возможностью, а кто нет.

Комментарии

Материалы по теме

Ничего лишнего

Цель как средство

Про СРОчность

Бережливость в моде

Тренер для капиталистов

Папа — юрист

 

comments powered by Disqus