Посткризисный игрок

Посткризисный игрок
Ринат Галиев
Ринат Галиев

Продажами авто вскоре заниматься будет невыгодно, количество сделок слияния на рынке упадет. Собственник пермского автохолдинга «Машинный двор» Ринат Галиев опровергает эту точку зрения. На его взгляд, ситуация сложится с точностью до наоборот.

Те, кто собрался тихо пересидеть кризис, экономя на спичках, года через два рискуют увидеть на потрепанной финансовой бурей местности новых крупных игроков, возделывающих их прежнее поле. Собственник пермского автохолдинга «Машинный двор» Ринат Галиев рассчитывает, что и в кризисный период способность его команды привлекать инвесторов обеспечит бизнесу интенсивный рост. Правда, теперь компания планирует заняться не столько созданием новых автоцентров, сколько сделками слияния.

А когда рынок снова начнет набирать обороты и автопроизводителям во множестве понадобятся дилеры, тут-то и будут востребованы крепкие посткризисные игроки. Ринат Галиев планирует войти к 2011 — 2012 годам в первую десятку российских автодилеров. Козыри «Машинного двора» — хорошая динамика развития, самая разветвленная на Урале и в Поволжье сеть автоцентров и высокий уровень клиентского обслуживания.

Все шло так хорошо

— Ринат Закиевич, как вы ощущаете дыхание кризиса?

— На разных рынках по-разному. В первой группе потребителей наших услуг — покупателей новых и подержанных автомобилей — снижается стоимость покупки. По второй — владельцев купленных авто — снижения нет, мы даже рассчитываем на приток постгарантийных автомобилей. В третьей наша служба кредитования и страхования снизила долю продаж, которая должна идти через кредиты, на 10%. В целом кардинального падения рынков пока нет: реализуем по 1300 — 1500 автомобилей в месяц, это 90% плана. Существенное влияние сейчас кризис оказывает на рынок корпоративного кредитования. Здесь нам приходится прикладывать значительные усилия, чтобы сформировать уверенность у наших банков-партнеров.

— Какова динамика продаж в этом году?

— Оптимистично настроенные аналитики полагали, что динамика сохранится на уровне 2007 года к 2006 году, то есть продажи вырастут больше чем в полтора раза. Мы же установили на этот год планку в 30%, так как придерживаемся двух принципов планирования: первый — ориентация на аналитику и маркетинговые исследования, второй — реалистичный пессимизм. Планируем обычно вместе с автопроизводителями, сообщая им свои обязательства по продажам в годовом, трехлетнем и пятилетнем форматах. Благодаря этому мы можем рассчитать требуемое состояние бизнеса.

— Почему выбрали пессимистичный сценарий?

— В 2006 году одним из вариантов финансирования бизнеса рассматривали облигационный заем как длительный и высокорентабельный инструмент с низкой процентной ставкой — лучше банковских кредитов. В 2007-м все шло хорошо, компания мощно набирала объем, мы сделали соответствующий проспект, нашли оператора. Но заем не состоялся: в конце года, когда проспект был зарегистрирован, финансовые рынки начали реагировать не так, как нам хотелось. Мы решили, что не будем входить в угар, обещать автопроизводителю обычные 50 — 60% роста продаж, а трезво возьмем для себя планку пониже. Хотя за предыдущий год рынок выдал 60% роста, а у «Машинного двора» было даже 70%. Благодаря правильно установленной планке мы сейчас выполняем свои обязательства франчайзи перед производителями. К тому же большинство из наших 12 автоцентров вышли на проектную мощность.

Да, продажи падают: если в начале года динамика была 60%, то к концу года она свалится до 20% или даже до 10%. Но средневзвешенный плановый рост как раз и будет 30%. Возможно, в следующем году нас ожидают всего 10% или даже дойдет до стагнации.

— Будете корректировать стратегию в связи с кризисом?

— Наша стратегия состоит из двух «слонов», которые стоят на трех «китах». «Киты» — это наши сотрудники, инвесторы и потребители. Первый «слон» — экстенсивное развитие за счет увеличения количества автоцентров. При высокой динамике рынка автопроизводитель открывает все больше новых автоцентров и все больше у нас возможности вхождения в новые рынки, запуска собственных дилерских предприятий. При падающей динамике у нас возникает другой интерес —к приобретению чужих предприятий, действующих автодилеров. Поэтому коррекции мы подвергнем только рост: повременим с открытием новых салонов, по крайней мере, в первой половине 2009 года. Наша задача — показать инвесторам, что автомобильная отрасль в условиях кризиса по-прежнему привлекательна. Говорить однозначно, что динамика упала и нам плохо, нельзя.

В ухудшающейся общеэкономической ситуации «Машинный двор» видит и плюсы для себя, возможности для развития.
Второй «слон» — интенсивное развитие за счет увеличения эффективности бизнеса. Когда рынок стагнирует и падает доходность продаж новых автомобилей, вырастает значение обслуживания. Любой процесс можно оптимизировать на 20%. Мы будем больше ориентированы на клиентскую удовлетворенность. Самой доходной составляющей будет сервис.

Наш бизнес — автомобильный ритейл — в меньшей степени зависит от колебаний экономической конъюнктуры, чем автопроизводители, у которых если авто хорошо покупают — динамика их производства тоже высокая, плохо — производитель сокращает выпуск, издержки, зарабатывает меньше. Автодилер же, если продажи падают, наращивает сервисную составляющую, увеличивает эффективность. Это позволяет иметь стабильную рентабельность деятельности. Поэтому всегда, независимо от того, как растет рынок, он должен на всякий случай любить своих клиентов. Особенно тех, кто не меняет машину каждые два-три года, увеличивая объем потребления запчастей.

— Расширите сегмент обслуживания?

— Думаем довести его до 50% в структуре маржинального дохода.

— Почему сегодня автосервис в ряде городов никакой, причем у разных производителей?

— Автомобильная отрасль формировалась много лет, а дилерство — только последние годы. Дайте пройти времени, освоить объемы, наработать опыт. В 2004 году небольшое количество людей планировало покупку машин, в 2007 году 35% успешного населения их купили. К 2010 — 2011 годам владельцы автомобилей будут на одном уровне с европейцами с точки зрения уровня обслуживания.

— Отчего ваша выручка в 2007 году по сравнению с 2006-м сократилась на 13%?

— Это выручка, сформированная только за счет продаж и обслуживания иномарок, тогда как в 2006-м в состав «Машинного двора» входила служба такси, бизнес по продаже отечественных автомобилей, по дистрибуции запчастей — все они попали в консолидированный бюджет 2006 года. Прибыль в 2007 году по отношению к 2006-му выросла, есть движение в сторону эффективности. Стратегия концентрации, фокусирования только на автомобильном бизнесе такие плоды и приносит. Выручка упала, но прибыль растет. Это нормальная тенденция.

Зона неопределенности

— На что ориентирована ваша стратегия развития?

— Через 5 — 8 лет мы намерены стать одним из крупнейших автомобильных холдингов в России, войти в первую пятерку. К 2011 году намеревались иметь 32 автоцентра. Сейчас 12 центров дают порядка 9 млрд выручки в год, таким путем через три года мы хотели утроить выручку. Думаю, к 2010 или 2011 году рынок вырулит из кризиса и начнет расти прежними темпами. Сейчас мы проходим зону неопределенности — нужно посмотреть, как все будет развиваться дальше.
Мы показываем инвесторам, что и в этой ситуации имеем удовлетворяющую их доходность. Тем более что привлекаем, по макроэкономическим понятиям, средние или даже малые инвестиции. Сейчас на устоявшемся автомобильном рынке Европы дилеры не растут быстрее, чем формируется их прибыль, используют свои средства. Живут прекрасно, у них нет изнурительной работы с инвесторами. Это небольшие семейные предприятия, продают по 500 — 300 машин в год. У нас же в России — автобум! Наши автоцентры продают по 3 тысячи авто в год, как в Америке, потому что надо быстро насыщать рынок. Автодилеры в России вынуждены расти быстро и привлекать инвестиции. Даже в условиях кризиса.

— Под какие проценты дают вам кредиты?

— Докризисная ставка — 12%. Сейчас она растет. На каком значении остановится, покажет время.

Политех — родина звезд

— Почему вы разделили компанию «Машинный двор» на две: «Машинный двор» и «ВЕРРА Моторс»?

— Мой партнер Алексей Новокшонов и я получили два дилерства. Алексей стал заниматься Toyota, а я — General Motors. На мой взгляд, GM номер один в мире. И в соответствии с системными законами должен стать номером один в России.
В 2004-м у нас было две площадки в Перми. В 2005 году мы выиграли тендер GM — эпохальное событие, открыли большой дилерский центр в Тюмени. В марте 2006-го — в Набережных Челнах и в октябре — еще одну площадку в Перми, самый большой автоцентр на шоссе Космонавтов, там представлены все марки. Я с самого начала верил в успех нашей стратегии. Хотя со студенческих лет хотел возглавить крупнейшую в мире и в России айтишную компанию.

— И почему изменили мечте?

— Все началось после политеха. В 1994 году в Перми образовалась компания «РЭЙД-квадрат» — предприятие очень амбициозных молодых людей, только что получивших АСУшное образование. Оно занималось продажей компьютеров, построением сетей и информационных систем, затем объединилось с компанией «ЭЛ-связь». «РЭЙД-квадрат» и «ЭЛ-связь» стали учредителями «Группы ЭР», которая в 1998 году открыла автомобильный сервис для себя — «Машинный двор». Предприятие обслуживало автомобили сотрудников группы и кого-то еще, чуть-чуть. В 2000 году «Машинный двор» стал еще и продавать автомобили. Я был в бизнесе «Группы ЭР» финансовым директором, поскольку получил второе образование — финансовое. Но в 2001 году эта компания распалась на несколько «сверхновых звезд»: бизнесов у нее было много и все разнородные, единую стратегию выработать невозможно, свои стратегические цели у десяти менеджеров. Каждый возглавил свое направление. Собственниками автомобильного стали я и Алексей Новокшонов.
Как финансисту мне очень интересным казался автомобильный бизнес. Он требует больших финансовых ресурсов: их надо привлечь, запустить, заставить эффективно работать. Большие цифры, большие обороты. Нужна высокая компетенция, постоянное напряжение.

— Как вам удалось выиграть тендер General Motors в Тюмени?

— Готовили проект создания автоцентра, чтобы привлечь инвестора: по сути, это бизнес-план создания компании. Пришлось три месяца жить в Тюмени. Перед тендером вся команда работала практически в круглосуточном режиме, без выходных. Нужно было успеть сделать лучший продукт. Потом, в 2006 году, когда зашли в Набережные Челны, у всех в компании окончательно появилось ощущение, что мы правильно движемся, стратегия верная — прорвемся. Я видел: все в команде счастливы и довольны. Наибольшее количество открытий пришлось на 2007 год — период динамизма «Машинного двора», жестких сроков.

— Производителю и инвесторам важно, чтобы дилер выдерживал сроки?

— За полтора года до открытия автоцентра называешь дату — и умри, но откройся в указанный день и час. В 2005 году, например, в Тюмени приходилось употреблять все красноречие и убедительность, чтобы строители просто работали: завтра автоцентр открывать, а они еще стены красят! Со строителями мы работаем жестко,
а вот с администрациями — наоборот, тактично, терпеливо, стремясь не испортить отношения.

Когда автопроизводитель решает открыть автоцентр в городе, он выбирает из 10 — 13 компаний, ситуация очень конкурентная. Выиграл тендер — все, дальнейшая борьба только за потребителя: чтобы его завоевать, нужно предложить то, чего нет у остальных на локальном рынке. Конкурируют прежде всего производители своим продуктом. Дилеры конкурируют вот в чем: 70 процентам покупателей выбрать марку машины помогает продавец. От его компетенции зависит: купят авто или не купят.

— Если вам завтра предложат продать бизнес?

— Предложения периодически поступают. Но мы их не рассматриваем. Нам самим интересно этим заниматься.

— Как раз одна из версий разворачивания кризиса: основной деятельности бизнес предпочитал спекулятивную — многократную перепродажу не очень эффективных компаний.

— У нас стратегия другая. Чтобы развивать свою, мы будем покупать другие компании.

Чего все дилеры боятся

— Все уверены, что автомобили через год начнут падать в цене. Особенно те, кто не успел до кризиса купить их в кредит.

— Да, автопроизводители могут пойти на эту меру, поддерживая ликвидность за счет снижения цены.

— Как при этом дилеру не проиграть?

— Первое — нужна цель, к которой идти, второе — делать в этом направлении шаги, адекватные сложившейся ситуации, быстрее или медленнее. Мы не уйдем с авторынков Урала и Волжского региона, более того, фокусируемся на нескольких все жестче: Перми, Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Уфы, Набережных Челнов и Ноябрьска.

— Какова особенность этих рынков?

— До недавнего времени более 40% российского рынка составляли Москва с Питером. Теперь вес регионов увеличился. Номер три в иерархии городов по объему продаж новых иномарок делят между собой Ростов и Екатеринбург. В городах нашего присутствия региональная динамика роста продаж последние два года опережала динамику в целом по России. В этом году рынок продемонстрировал 40% прироста (мы закладывали 30%), в прошлом — 61% (закладывали 90%). А рынки городов нашего присутствия и стратегического интереса показывали динамику на 10% выше среднероссийской.

— Китайские авто почему не приживаются?

— Простое объяснение: автомобиль — товар длительного пользования, и в эксплуатации они народ не устраивают. У китайцев автомобильная отрасль молодая, и если они производят автомобили без участия мирового производителя, то делают это не очень хорошо. Эксперты отводят оптимистично семь лет, пессимистично — 10 — 15 лет, по прошествии которых китайцы научатся делать хорошие авто.

— Каков ваш прогноз динамики рынка?

— Наша динамика будет выше среднерыночной, потому что мы продолжим открывать автоцентры. Динамика прибыльности сильно не должна измениться вне зависимости от того, будут автопроизводители увеличивать или уменьшать цены. Скорее всего, строя планы на следующий год, мы будем исходить из того, что в ценах объем рынка не увеличится, прибыль будет равна предшествующему году.

— Но вы увеличите расходы на открытие центров, а как будете их отбивать, если продажи падают?

— Объясню. Что всегда советуют автопроизводители дилерам? «Фокусируйтесь на сфере обслуживания. Даем вам валовую наценку на автомобиль 10%». В этом случае (цифра условная. — Ред.) в автомобиле стоимостью 600 тыс. рублей порядка 50 — 60 тысяч производитель оставит дилеру для того, чтобы тот мог обеспечить доходность за счет продажи новых автомобилей. Все автопроизводители к этим 50 — 60 тысячам относятся так: хорошо, когда они есть и рынок растущий, но когда нет — ребята, не переживайте. Производители дольше нас на этом рынке и знают: может быть все что угодно.
Когда возникает затоваривание, автопроизводитель говорит: что-то автомобили не двигаются, у меня есть способ активации спроса: снижаю цену — предоставляю скидку конечному потребителю. И возможна ситуация, когда весь размер валовой наценки съедает эта скидка. Вот чего все дилеры боятся на рынке — не конкуренции или падения динамики, а когда наценки на новых автомобилях у них не будет.

Рынки новых автомобилей Англии, Штатов тоже показывают: ситуация в части управления наценкой на новый автомобиль слабо зависит от дилера, она диктуется автопроизводителем. В ритейле может и не быть хороших цифр по маржинальной прибыли, интересных дилеру. Тогда дилер думает: как ему быть с инвесторами, какую обещать доходность, чтобы им этот бизнес был интересен? И второе — как развиваться самому дилерскому предприятию? Очень просто. Мы изначально в бизнес-план реалистично-пессимистично закладываем максимальную скидку потребителю. Тогда компонентом, которым мы полностью управляем и который обеспечивает нужную доходность нам и инвесторам, будет сервис — обслуживание автомобилей и услуги по банковскому и страховому брокериджу при продажах. Авторынок — долгосрочный. Если экономическая ситуация ухудшается, люди не стремятся приобретать новые автомобили, дольше используют те, которые у них есть.

— Как строите отношения с производителем?

— Подписываем договор франшизы. А сколько он хочет иметь с продаж, оговариваем бюллетенями, где определяются стоимость авто, торговая наценка и так далее.

Потолков нет

— В каких вы ценовых сегментах работаете?

— От 10 до 70 тыс. долларов. Выше 70 начинаются премиум-марки, а наша компетенция — массовые продажи и обслуживание. Из 12 автоцентров в составе двух есть премиум-марки, 11-й — это автомобили с пробегом. Из 1500 продаж новых автомобилей в месяц премиум — 20 штук.

— Сильно ли потребительское предпочтение оказывает влияние на компанию?

— В 2004 году был необычайно популярен новый Chevrolet Viva — очереди и дефицит. А сейчас популярны совсем другие модели. Каждый сезон появляются какие-то хиты, они определяются тем, насколько хорошо поработал производитель, угадал тенденции. Игра на рынке сделана. Задача дилера обеспечить такой марочный микс, чтобы всегда иметь популярные авто.

— Как вы будущие хиты угадываете?

— Да не угадываем, подбираем марки автопроизводителей, которые входят в первую мировую десятку: GM, Nissan, VW, Renault, Honda. Наша уверенность основана на том, что производители имеют большой опыт конкурентной борьбы, и если работать именно с ними, у нас в наличии всегда будут хиты. Уровень сервиса мы предложим лучше, чем другие, чтобы потребитель к нам приходил, уровень продвижения тоже. Выстраивая длительную стратегию, мы предполагаем, что это будет все-таки мультибренд. Тем самым сеть и инвесторы застрахованы от глобальных неудач одного производителя.

— С какими банками вы работаете?

— Поскольку мы сеть дилерских предприятий, по розничному кредитованию выбираем крупные федеральные банки, которые имеют развитую филиальную сеть (Росбанк, Сбербанк, Альфа-банк, МДМ): можно оговаривать условия на федеральном уровне и иметь схожий уровень сервиса и условия в различных городах. У нас договоренности с банками, что мы представляем их интересы в наших автоцентрах.

В среднем ставки у них были 13%, сейчас 16%. Средняя стоимость авто как минимум не растет, падает по другим составляющим, а при низких ставках она могла и расти.

— Есть ли какие-то потолки ставок или банки могут повышать их до такой степени, что не оставят ничего для заработка вам?

— Потолков нет. Во-первых, если кто и будет здесь голосовать, так это потребитель. Абсурдно — не абсурдно, но если у всех банков будет ставка 30% и потребитель берет кредит, значит, это его устраивает. Другое дело, что таких потребителей станет меньше. Сейчас доля покупок в кредит составляет 40% у нас и по России. Мы сократим свою маржинальную составляющую в том случае, если потребителей, готовых приобретать в кредит, станет не 40%, а, допустим, 20%. Тогда начнем предлагать больше гарантийных программ, даже бесплатных сервисов для того, чтобы сохранить максимальное количество покупателей. 70% покупают у нас не потому, что рекламу видели, а потому, что им порекомендовали. А раз две трети продаж — по рекомендации, усилим эту сферу. Технологий много.

— Как будет выглядеть рынок после финансовой бури?

— Сейчас большинство программ автопроизводителей будет приостановлено, потому что рынок перестанет расти. Затем планы развития производств будут восстановлены. Рынок ритейла в течение двух лет структурируется по укрупнившимся игрокам.

Ряд аналитиков говорят, что продажами авто вскоре заниматься будет невыгодно, количество сделок слияния упадет. На мой взгляд, ситуация сложится с точностью до наоборот. Уже сейчас количество предложений о продаже предприятий в сфере автодилинга на рынке выросло. В числе крупных посткризисных игроков окажутся те предприятия, которые умеют работать с инвесторским капиталом, сотрудниками и потребителями.   

Дополнительне материалы:

Автохолдинг «Машинный двор» — 12 автоцентров в девяти городах Урала и Поволжья, шесть из которых открыто в 2007 году. Объем продаж автомобилей в 2007 году увеличился на 94,8%, сумма прибыли — на 72%, компания вошла в топ-100 крупнейших компаний Урала, на 13 месте в России.     

Комментарии

Материалы по теме

Обгони себя сам

Автодилеры начали строить сети внутри региона

Авто для бизнеса

Проблемные зоны

С шиком

 

comments powered by Disqus