Homo dinamicus

Homo dinamicus

Александр Лузин
Александр Лузин
Скорость трансформации внешней среды растет. Практика крупнейших мировых компаний, лидеров в своих сегментах, показывает: основа конкурентоспособности — грамотное управление изменениями внутри организации. Определяющую роль в этом процессе играет человеческий фактор.

Цифровая фотокамера изобретена всего чуть более 30 лет назад, но ее любительский вариант скоро окончательно заменят сотовые телефоны. А вот пленочный аппарат прожил более века. Этот простейший пример показывает, как нарастают темпы изменения мира. Динамику среды определяют три величайшие революции — экономико-географическая (глобализация), информационная (компьютерная) и телекоммуникационная (способов передачи информации), говорит эксперт в области управления изменениями в компании Александр Лузин. Основная проблема многих предприятий состоит как раз в их неспособности с минимальными затратами адаптироваться к переменам со скоростью, адекватной скорости трансформации деловой среды.
Как достичь организационной гибкости и сделать ее основой конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке, Александр Лузин рассказывает «Эксперт-Уралу».

Грузите по полной

— Александр Евгеньевич, каков, на ваш взгляд, ключевой фактор в процессе организационных изменений?

— Человеческий — готовность сотрудников принимать перемены и перестраиваться, их способность не только учиться, но и разучиваться (забывать ненужное), толерантность к ошибкам, открытость, доверие. Сложность в том, что здравый смысл и логика работают не всегда, в любой компании доминируют эмоциональные отношения. Как говорил Бертран Рассел, экономика объясняет, как люди делают рациональный выбор, а социология показывает, что они не в состоянии его сделать. То есть руководители должны не просто учитывать «человеческий фактор», а строить стратегию компании на знании реального человека и социальных систем.

По мнению высшего руководства 500 крупнейших корпораций мира, основная причина провалов организационных изменений — сопротивление персонала. Здесь в большинстве случаев действует правило: 20% работников отнесутся к изменению позитивно, половина займет роль «сторонних наблюдателей», а 30% обязательно будут оказывать активное сопротивление. В голове человека неизбежно возникает множество вопросов: чем вызваны изменения, что конкретно будет изменено, к чему это все приведет, коснется ли его лично, что он выиграет и что потеряет, сможет ли совладать с переменами, как все это скажется на взаимоотношениях с коллегами и так далее. Сопротивление само по себе естественно и часто вполне оправдано — это свидетельство того, что еще остались неравнодушные (пассивность хуже сопротивления), что мы от слов перешли к действиям, наконец, что мы допускаем ошибки.

Сопротивление неизбежно возникает, когда изменения проводятся в жизнь приказом, без объяснений и обоснований, если существует мнение, что они не бесполезны или вредны, если угрожают самозначимости и достоинству индивида.
Роль высшего руководства при осуществлении эффективных организационных изменений — постоянная поддержка, личный пример, ясное видение, приверженность. Это, скорее, деятельность по мобилизации энергии, вдохновению персонала, чем по планированию и внедрению.

Я считаю, именно человеческий фактор и является основой конкурентоспособности сегодняшних компаний мирового класса. Допустим, мы с вами работаем в одной отрасли и являемся прямыми конкурентами. Если вы сегодня приобрели новое оборудование, самое лучшее, то вы не добились реального конкурентного преимущества: я приобрету оборудование завтра, и уже более совершенное. Когда у всех есть равный доступ к новым технологиям, они отходят на второй план, становятся таким же очевидным фактором, как и качество. Это норма. Тогда на чем можно конкурировать? На двух вещах. Первое — 24-часовая загрузка ваших основных фондов. Нужно быстро амортизировать оборудование: идет гонка, кто быстрее получит от него все, чтобы как можно быстрее заменить на более совершенное. И второе — абсолютная мобилизация человеческого, мозгового фактора. Это в идеале и обеспечивает успех компании в современном мире.

— Как загрузить мощности на 100%? Сегодня заказ — 150 изделий, завтра — тысяча…

— Первый вариант — сокращать объем основных фондов. Многие компании, располагающие дорогостоящим узкоспециализированным оборудованием, начинают все больше страдать от его недозагруженности и соответственно
низкой окупаемости. К примеру, Dell вообще не имеет основных фондов: все взято либо в аренду, либо отдано на аутсорсинг. Том Питерс любил повторять: если можешь взять ботинки в лизинг — сделай это.

Вариант второй, если мы все же имеем серьезные основные фонды… Я был на экскурсии на небольшом заводе Iveco в Италии, где производят грузовики среднего размера. Что меня поразило: стоит гигантский пресс в три этажа и штампует рамы для грузовиков. Спрашиваю, чем он у вас загружен, у вас же малая производительность? Мне отвечают, да, где-то 1,5 часа в день он работает на нас, а 20 часов — на конкурентов: мы производим рамы для всех производителей грузовиков в Европе, а иначе нельзя.

Это очень показательно. Подобный принцип распространяется не только на оборудование, но и на ваши ключевые компетенции: знания и специфические навыки ваших работников. Они должны быть полностью загружены. Известно, что работа растягивается пропорционально времени, отведенному на нее. Если вы наняли классного специалиста и он загружен у вас на три часа, продавайте его работу на сторону, на внешний рынок. 

Копии не пользуются спросом

— Вы часто оперируете понятием компания мирового класса. Что это в вашем представлении?

— Компания, способная конкурировать на мировом рынке и делать это продолжительное время, потому что можно вырваться немного, а потом опять потерять. А за этим уже стоит и особая этика бизнеса, и уникальная стратегия, и кадровая работа, и так далее.

Существует ряд заблуждений на счет компаний мирового класса. Первое — то, что в их основе лежит великая идея. Долгое время я работал в Международной организации труда, занимался развитием малого бизнеса. Мы анализировали, почему 70% вновь созданных компаний прекращают существование в течение первых двух лет. В большинстве случаев приходили к выводу, что причина — не в нехватке кредитов, не особенностях среды, которая не воспринимает этот бизнес, не в каких-то управленческих ошибках. Истинная причина гибели каждого второго вновь созданного предприятия — зацикленность на одной бизнес-идее и неспособность генерировать вторую. Нет ничего опаснее идеи, когда она единственная. Самое важное — создать фирму, сообщество, которое сможет работать со многими идеями.

Заблуждение второе: во главе компании стоит великий харизматичный лидер.
Я считаю, что появление такого экстраординарного человека скорее опасность, чем божий дар. Возникает гипнотический эффект: все начинают на него смотреть, полагаться на его видение, а на самом деле должны смотреть на клиента. И через некоторое время компания теряет чувствительность к этому миру. К тому же существует проблема адекватной замены в случае ухода.

Неверно и то, что все компании мирового класса сходны, базируются на аналогичных ценностях и исповедуют идентичную религию, имеют сходное организационное построение. Каждая уникальна в своем роде. Индивидуальность — залог процветания, копии не пользуются спросом. К счастью, в отличие от спорта, где победитель может быть только один, в бизнесе мы способны сами создавать себе пьедесталы. Кроме того, вопреки всеобщему убеждению, компании мирового класса не одержимы прибылью. Их приоритет — наращивание потенциала, они, как правило, социально ответственны, и так далее.

— Приведите примеры компаний мирового класса.

— Среди зарубежных это, бесспорно, Hewlett-Packard, Sony, 3M, Walt Disney, General Electric, Nike, Microsoft. С успешными российскими предприятиями у меня очень небольшой опыт работы. Среди тех, с кем я сталкивался, это в первую очередь Северсталь. В моем понимании, эта компания соответствует всем основным критериям — и по миссии, и по видению. Она стратегически действует как международная и одновременно — с учетом российских реалий. К примеру, диверсификацию, которую ведет Северсталь, я считаю вполне оправданной.

— В чем вы видите роль высшего руководства такой компании?

— Основная — роль провидца. Он должен жить в отдаленном будущем, и планировать сегодняшний день исходя из будущего положения компании.

Далее — лидеры компаний мирового класса видят задачу не столько в формировании уникальной стратегии и непосредственном ее воплощении, сколько в развитии человеческого потенциала компании. Чем дальше мы идем, тем больше роль руководителя в организации будет сводиться к настройке пианино, а не к игре. Проверка проста: надо неожиданно уехать, и компания должна нормально работать. Если хуже, значит, руководитель плохо настроил механизмы. Если лучше, то стоит задуматься, не является ли он пробкой в бутылке. По сути, управление — это обслуживающая функция. Ключевые сотрудники — это те, кто работают с клиентами. Нужно уходить от старой идеологии: цель не произвести товар или услугу, а удовлетворить потребности клиента. К примеру, конкурент номер один авиакомпаниям на ближайшие 20 лет — интернет и другие виртуальные средства связи.

И, наконец, роль «разрушителя»: ускорять жизненный цикл выпускаемых продуктов, вытягивать себя за волосы и тем самым не давать конкурентам догнать. Приведу пример. Я был в английской компании 3М, где одно из подразделений производило видеокассеты. Его закрыли, потому что оно не справлялось с двумя базисными условиями. Первое — обеспечение определенной нормы прибыли. Второе — быстрое обновление выпускаемых изделий: 10% реализуемой продукции должны быть разработками прошлого года, 40% — последних пяти лет.

— Что вы в первую очередь посоветуете российским компаниям?

— То, что надо сейчас делать всем, искать так называемые best practice (лучшие практики): собирать по крупицам передовой опыт, новые идеи и внедрять их у себя. Это главный, а может, и единственный способ изменения ментальной модели (традиционных мыслительных стереотипов) людей, возможность вырваться в новое измерение.
Я считаю, что если руководитель сейчас половину времени не работает в режиме менеджмент by walking — если не находится у клиента, за рубежом или в цехах своего предприятия — он уже проиграл. Он живет в старом измерении. Все настолько быстро движется и изменяется, что нельзя оставаться в стеклянном замке — через некоторое время ты оказываешься вне игры. А сам об этом не знаешь, пытаешься управлять, а не управляется. Необходимо постоянно держать руку на пульсе жизни: самому идти туда, где происходят события, а не ждать, когда вам доставят данные в кабинет. Информация «второй свежести» — плохая база для принятия серьезных решений.

И повторюсь, важно постоянно изменяться. Бороться не только с конкурентами, но и с собой вчерашним. Все компании мирового класса — это инновационные постоянно обучающиеся организации «без границ».

Дополнительные материалы:

Александр Лузин — профессор Международного учебного центра Международной организации труда (Италия), эксперт Евросоюза для России (Франция), член Американской академии менеджмента, международный консультант по управлению, визит-консультант «Центр Бизнес-Образования» (ЦБО), Екатеринбург

Комментарии

Материалы по теме

Киловатты вместо долларов

Узкий коридор для спасения Отечества

Черный ящик расшифрован

Четыре «учиться» для топ-менеджера

Высоко сижу

Уральские экономические идеи никому не нужны

 

comments powered by Disqus