Эффективные структуры для роста

Эффективные структуры для роста Максим МациборкоВ Урало-Западносибирском регионе продолжается устойчивый посткризисный рост. По итогам 2011 года можно сказать, что он носит и количественные, и качественные характеристики, считает управляющий партнер, руководитель офиса компании PwC в Екатеринбурге Максим Мациборко

- Максим Иванович, какую характерную черту рейтинга этого года вы отметили?

- Ключевая особенность - продолжение роста, и этот рост качественно устойчив. Выборка крупнейших уральских компаний второй год подряд увеличивается темпами выше, чем выборка федерального рейтинга.

Специфика экономики Урало-Западно­сибирского региона такова, что в кризис мы падали сильнее, чем компании по России. Несмотря на то, что в федеральном рейтинге также велика доля нефтянки, энергетики и металлургии, выборка в целом по стране в большей степени диверсифицирована по отраслям. Так что федеральный рейтинг для нас - как базисный показатель: в посткризисный период мы должны расти по меньшей мере так же, а мы уже который год растем быстрее. Я считаю, что динамика наших компаний очень хорошая.

При этом обратите внимание: у нас растет рентабельность бизнеса. В 2008 - 2010 годах на Большом Урале средняя рентабельность по крупнейшим предприятиям оставалась примерно одинаковой, около 10%, а в 2011-м случился скачок до 12%. Правда, на федеральном уровне подобная ситуация наблюдалась годом ранее. А это высокие значения!

В западных экономиках 12 - 14% рентабельности - это очень много, далеко не все крупные компании способны демонстрировать в текущей ситуации такие показатели.

- Что стало причиной повышения эффективности?

- Я считаю, что кризис заставил компании серьезно пересмотреть структуру затрат. Вспомните, как все ударились в оптимизацию и повышение эффективности. Конечно, многое было сделано в спешке, особенно увольнения сотрудников, часть которых компании вынуждены были вскоре же принимать обратно. Тем не менее положительный эффект от этой оптимизации есть, и он будет более долгосрочным, чем эффект кризиса. По выборке крупнейших предприятий объем выручки еще в 2010 году вернулся к докризисному уровню, а в 2011-м работали уже далеко за докризисной чертой. И рентабельность у нас растет. Значит, вся выручка, которая к нам приходит дополнительно, становится более доходной.
Так что кризис, с нашей точки зрения, был во многом положителен. Он всех заставил после десятилетнего безумного роста и бума потребления немножко остепениться, подумать, сделать выводы и принять правильные решения.

- Немало разговоров и о второй волне кризиса...

- По нашим наблюдениям, существенных ожиданий кризиса ни компании, ни население не демонстрируют. Наоборот, мы, например, фиксируем значительный рост розницы (и результаты рейтинга этот процесс тоже отражают): и среднего чека, и количества чеков. Увеличивается и потребление автомобилей: с 2011 года новое авто ходовых марок снова можно купить только под заказ. То есть население деньги тратит. Но при этом большинство уральских банков за 2011 год серьезно нарастили депозиты физических лиц. Так что, с одной стороны, мы тратим и берем кредиты, с другой - успеваем и сберегать. Все это свидетельствует о росте доходов населения и о положительных ожиданиях.

Да, остается некое зарево возможного кризиса на горизонте. Но оно не выглядит слишком устрашающе.

- То есть явных внешних угроз экономическому развитию нет?

- Основная угроза сейчас, по моему мнению, - Китай. Он становится конкурентом все для большего числа наших заводов и отраслей. Все чаще в нашей практике приходится слышать фразу «мы конкурируем с китайской продукцией». И, заметьте, мы конкурируем с Китаем как на внешнем, так и на своем внутреннем рынке. Сейчас, например, уже ни один крупный тендер наших нефтяных компаний на поставку бурового оборудования не обходится без заявок с китайской стороны. Да, пока мы конкурируем только по цене, но, думаю, года через три-четыре начнем конкурировать и по качеству - они догонят.

Возьмем для примера китайское автомобилестроение: на его заре, в 1990-е годы я ездил на этих машинах в Китае - приятного мало. Но сейчас такого негатива нет, они нормально продаются на нашем внутреннем рынке. И мы все давно уже свыклись с тем, что существует китайский автопром, хотя 20 лет назад его не было как класса. Почему же мы считаем, что китайские производители не смогут делать качественные металлы, металлоконструкции, заготовки или то же буровое оборудование?

- В прошлые годы мы наблюдали активный процесс поглощения местных компаний федеральными структурами. Как он проявился в 2011-м?

- Мне кажется, этот процесс стихает. Компании «нахватали» активов, и сейчас большие публичные сделки будут происходить уже после того, как холдинги поймут, насколько вписались приобретения в структуру бизнеса.

Но в 2011 году появились новые тренды - это консолидация на региональном уровне, структуры групп становятся проще, прозрачнее. Раньше собственники разделяли свои бизнесы, старались их держать на расстоянии: подальше от возможных неправильных управленческих решений, недобросовестных действий третьих лиц и т.п. Сейчас это время уходит: прежних войн за заводы уже давно нет. И собственники стали увереннее консолидировать активы. Компании начинают возвращаться в прежний вид: был крупный завод, который в свое время разбили на несколько частей, теперь его снова собирают. Еще один тренд - избавление от непрофильных активов или вывод их в отдельный бизнес.

- Это конструктивно?

- В общем, это правильно, когда собственник у себя разбирается и раскладывает все по полкам: в одной структуре такой вид деятельности, в другой - такой. Например, у каждого вида деятельности есть свой рыночный мультипликатор, и тяжело применять какой-то конкретный, когда все держишь в одном котле. В таком случае твои высокие мультипликаторы срезаются, а низкие - необоснованно завышаются. Поэтому даже с точки зрения инвестиционной прозрачности и инвестиционной привлекательности намного удобнее разделять направления бизнеса.

По сути это переход к следующему этапу развития, когда мы говорим уже не о традиционной эффективности с точки зрения бизнес-процессов, но об эффективности за счет структуризации группы. Все больше компаний начинают хотя бы разговаривать с консультантами. И спектр тем, которые бизнес готов обсуждать, сейчас намного более широк, чем в периоды докризисного роста и кризисного обвала. Особенно это касается структурных вопросов. Все это свидетельствует о качественном росте экономики региона.

 Партнер проекта:
 ТМКpwc 

Комментарии

Материалы по теме

Узкий коридор для спасения Отечества

Четыре «учиться» для топ-менеджера

Ученые выработали рекомендации

V Евразийский экономический форум молодежи

Затишье в промышленности и торговле, снижение доходов населения

 

comments powered by Disqus