Лучший метод оборонки

Лучший метод оборонки

 Светлана Кошелева
Светлана Кошелева
Предприятия оборонного комплекса имеют давние традиции автоматизации и информатизации. Именно на них создавались первые отечественные программные комплексы, а из оборонных НИИ вышли многие разработчики ИТрешений. В перестроечное и постперестроечное время большинство оборонных заводов растеряло информационный потенциал. Но некоторые смогли его сохранить и даже приумножить, во многом благодаря усилиям менеджмента и лучшему, чем в среднем по отрасли, финансовому состоянию. Сегодня эти предприятия входят в число лидеров автоматизации не только в оборонке, но и во всем машиностроении. В их числе - ФГУП ПО «Уральский оптикомеханический завод» (УОМЗ). О выборе ИТрешений и создании на предприятии корпоративной информационной системы мы беседуем с начальником центра информационных технологий и связи УОМЗа Светланой Кошелевой и директором департамента САПР ЗАО «ЛАНИТ» Сергеем Марьиным. 

— Когда на предприятии встал вопрос о внедрении ERPсистемы и других ИТрешений?

Светлана Кошелева: В конце 90х уже не только отделу ИТ, но и руководству стало ясно, что необходимо перестраивать всю нашу работу. Старые самописные программные комплексы были очень хорошо сделаны, и некоторые из них до сих пор работают, но все они построены по принципу пакетной обработки данных. Упрощенно цель смены программных комплексов на новые можно сформулировать так: дать менеджменту предприятия возможность полного контроля за движением ресурсов (финансовых, материальных, человеческих) в режиме реального времени. Переделать старые программные комплексы, работающие на «большой машине», так, чтобы они действовали на персональных компьютерах в режиме онлайн, было невозможно. Мы приняли решение внедрять покупное ПО, представленное на рынке. До этого на заводе существовала политика «мы все можем сделать сами и ничего не покупаем». В принципе, действительно можем. Другое дело — вопрос качества и времени.

Тогда же мы поняли: объем процессов, подлежащих автоматизации, настолько велик, что мы никогда не закроем их каким бы то ни было одним программным продуктом. Было решено внедрять САПР (систему автоматизированного проектирования), ERPсистему, модуль учета персонала и зарплаты, модуль бухгалтерского учета, бюджетирование, систему электронного документооборота. Поскольку для разных задач нужно было приобретать разные программные продукты, стало понятно: будет актуален вопрос интеграции.

Придирчивый отбор

 Сергей Марьин
Сергей Марьин
— Значит, важен был выбор системного интегратора. Ваш завод работает с московской компанией «ЛАНИТ». Почему?

С.К.: В 1999 году мы устроили что-то вроде тендера. Официально конкурс не объявляли, но основные разработчики и внедренцы получили информацию о том, что предприятие нуждается в определенных ИТрешениях. На завод начали поступать предложения. Ключевым фактором оказалось то, что «ЛАНИТ» предложил комплексное решение САПР, состоящее из нескольких программных продуктов, автоматизирующее важнейшую сферу деятельности предприятия. Все прочие предлагали не решение, а собственно продукт, мол, поставьте вот это, и все у вас будет хорошо.

— Расскажите подробнее о комплексе решений САПР.

Сергей Марьин: На УОМЗе в отличие от многих предприятий был выбран абсолютно правильный порядок внедрения различных компонентов корпоративной информационной системы. Например, часто в машиностроении начинают внедрять систему ERP, не имея САПР с АСУ ТПП (автоматизированная система управления технологической подготовкой производства) и PDM (Product Data Management — система управления инженерными данными). В этом случае производственные модули ERP не заработают. На УОМЗе сначала внедрили эти элементы, а потом уже ERP.

Отличительная черта решения по автоматизации конструкторской и технологической деятельности на заводе — его комплексность. Создание и внедрение систем САПР проводилось в течение нескольких лет. Мы внедрили системы автоматизированного проектирования UNIGRAPHICS и Solid Edge, систему проектирования электронных устройств PCAD и оптических устройств ZEMAX. Автоматизация достигла такого уровня, что в ЦКБ завода полностью исчезли кульманы. Сейчас на УОМЗе порядка 60 рабочих мест UNIGRAPHICS и 45 — Solid Edge. Предприятие приобрело новые и капитально отремонтированные станки с программным управлением, и на сегодняшний день большая часть механообработки ведется на них.

Пример нетривиального, даже уникального решения — организация автоматизированной системы подготовки техпроцессов в среде PDM высокого уровня TCE (Team Center Engineering). Российская система подготовки техпроцессов «Компас-Автопроект» компании АСКОН была интегрирована с системой PDM TCE. В ТСЕ создается структура технологии, привязанная к детали (агрегату). Автопроект запускается изпод ТСЕ, используя заточенную под российские стандарты функциональность, создает техпроцесс, который автоматически попадает в PDM и там управляется, контролируется и обновляется. Все проектирование и технологическая подготовка производства ведется в среде системы PDM. Таким образом, организован высокоавтоматизированный (фактически безбумажный) сквозной процесс: от концептуального проектирования до технологической подготовки производства.

ИТ-обеспечение производственной цепочки на УОМЗе

— Получается, что программные продукты САПР выбирались в комплексе с интегратором. А другие решения?

С.К.: Мы изучали все возможные варианты ERPсистем. Смотрели и большие западные системы (BAAN, SAP), и маленькие отечественные — «Парус», «Галактика». От отечественных разработок пришлось отказаться: тогда они были еще чересчур сырыми. Большинство западных систем оказались не только дороги, но и негибки. Разработчики говорят: мы вам ставим продукт, а вы свои бизнеспроцессы под него подгоняйте. Никаких переработок и доработок — только настройки. Глубоких изменений делать не получается. А нам это необходимо. Модуль финансов, к примеру, мы переработали на 80%. В итоге выбрали шведскую систему IFS, поскольку компания «Микротест», которая нам ее поставила, готова была доработать систему под нас. Были и другие критерии выбора: имидж производителя, количество успешных инсталляций в России, уровень локализации, близость поставщика, стоимость лицензии. По большинству параметров IFS оказалась лучшей: она неплохо локализована, поставщик находится здесь же, в Екатеринбурге, стоимость лицензии достаточно низкая. Нам понравилась возможность помодульного внедрения (некоторые системы немодульные, они внедряются сразу все и везде, это тоже один из возможных путей, но нам он не подходит).

Остальные программные продукты также сравнивались. И решающие аргументы были различны. Например, система бюджетирования Hyperion Pillar просто понравилась генеральному директору, решено было внедрять ее. Из представленных на рынке систем электронного документооборота выбрали LanDocs, разработанную той же компанией «ЛАНИТ». Во-первых, на тот момент мы с ними уже работали и доверяли им как разработчику, вовторых, у них можно было посмотреть систему в действии. Практика показала, что с выбором не ошиблись. В первую очередь это выразилось в сроках внедрения. Пилотный проект (приказы по кадрам) мы запустили в рекордные три дня, всю систему электронного документооборота — всего за три месяца.

Долго выбирали модуль управления персоналом. Сразу было понятно, что это должна быть российская разработка. Западные производители делают эти модули, и в IFS он есть. Но совершенно не ложится на российское законодательство. Стали выбирать из отечественных производителей. Смотрели практически всех. В финал вышли компании «АйТи» и зарплатный модуль, который предлагал «СКБ Контур». Решающим фактором стал опыт внедрения на другом предприятии: «БОССКадровик» уже работал на Уралмаше, им были довольны. Мы съездили туда, показали систему нашим специалистам, которые работают с персоналом, — им понравилось. Решили внедрять.

Дефицит и сопротивление кадров

— Какие проблемы возникали в развитии информационных технологий на предприятии?

С.К.: Вечная проблема — кадры. Дефицит грамотных ИТспециалистов ощущается постоянно. Они стоят очень дорого, и за их светлыми головами идет охота. Мы не можем предложить такой же уровень зарплаты, как, например, банки. Молодежь приходит на завод, мы их учим, они растут, становятся хорошими специалистами и находят себе более доходное место работы. Приходится постоянно брать и учить новую молодежь. Мы иногда в отделе шутим, что у нас УПК — учебнопроизводственный комбинат. Спасает только бронь от армии. После 27 лет их уже ничто не держит, и они уходят. Это действительно больной вопрос, и с какими бы промышленными предприятиями мы ни общались, оборонными или нет, — везде одно и тоже.

Еще одна проблема, характерная для всех ИТпроектов, — человеческий фактор.

Нагрузка на низшее звено, тех людей, что занимаются вводом первичной информации, с развитием ИТ возрастает. Им приходится заводить в систему не только ту информацию, которая интересует их, но и ту, которая на следующих этапах будет нужна другим специалистам. Многие в процессе внедрения новых программных комплексов не хотели мириться с тем, что их объем работы вырос. Например, когда внедрили новую систему в отдел реализации готовой продукции, пришлось применять диктаторские меры. Бухгалтерия просто сказала: мы не принимаем счета-фактуры, составленные в старой программе. Крику было много. Но ничего не поделаешь: ставится комплекс, и под конкретного человека его настраивать никто не собирается — учись и работай.

Среднее звено, которое давало руководству информацию, тоже не сильно обрадовалось: теперь начальство может и не ждать три дня, пока будут писать отчет, а нажать на кнопку и все увидеть своими глазами. Руководители в должности, например, замдиректора, по идее, должны бы радоваться, что появилась такая возможность. Но у них и так огромная нагрузка, а теперь им еще надо найти время, чтобы обучиться. Бывает, назначено занятие по обучению работе в системе — половины людей нет: кто в командировке, у кого совещание. А иногда не руководство стимулирует подчиненных к использованию возможностей системы, а наоборот. Например, мы внедрили такую возможность: мастера прямо в цехах могли вводить в систему информацию об операциях, как только те произведены. Мастера долго не хотели этого делать, не понимали, зачем это нужно. Но когда рабочие сообразили, что в конце каждого дня смогут подойти к компьютеру и посмотреть, сколько они сделали за день и сколько денег заработали (а зарплата сдельная и выдается раз в неделю), к одному из мастеров пришли и говорят: быстро заводи эту операцию, мы же ее сделали!

С.М.: Могу привести пример. При внедрении САПР были проблемы в основном производстве, где обрабатываются сложные кронштейны и корпуса. Ранее там использовались несовершенные системы подготовки управляющих программ: оператор станка сам вводил коррекцию на инструмент, анализировал прохождение или непрохождение фрезы и так далее. Вся ответственность лежала на операторах станков, все на них молились. Было еще целое подразделение по подготовке постпроцессов. По новой технологии оператор станка должен был только установить нужный инструмент и запустить программу. А готовить управляющие программы — дело технолога, понимающего в стратегии обработки. Создание постпроцессоров также становилось существенно автоматизированным. Происходило смещение центров ценности с одних работников на других. Когда они это поняли, то стали доказывать руководству завода, что предлагаемый программный комплекс не годится для решения задач УОМЗа. Нам пришлось преодолевать это препятствие. Помимо проведения дополнительного обучения, убеждения, кадровых рекомендаций, мы успешно реализовали подобную процедуру обработки в другом технологическом подразделении. Когда там все заработало, руководству стало понятно, что проблема не в ИТрешении, а в персонале, который не хочет его использовать. Систему внедрили повсеместно, и на предприятии произошел настоящий скачок в проектировании и производстве спецтехники.

Деньги и внимание менеджмента

— Среди традиционных вызовов любому крупному ИТпроекту в числе главных называют недостаток внимания менеджмента. Как с этим обстоит на УОМЗе?

С.М.: Здесь в этом смысле была и есть идеальная ситуация. Непосредственное руководство процессами внедрения всех компьютерных технологий осуществлял первый заместитель генерального директора Сергей Максин (сейчас — генеральный директор ФГУП ПО УОМЗ. — Ред.). Он определял стратегию, вникал в организационные и технические проблемы, постоянно проводил совещания по оперативным вопросам. Активное участие принимали и другие руководители, технический директор, главный технолог, начальник ЦКБ. Именно это оказалось наиболее значимым фактором, определяющим успех внедрения ИТ на УОМЗе. Уже после реализации первого проекта — внедрения комплекса решений САПР — для руководства завода стало очевидно, что ИТ принесли громадную пользу: существенно сократились сроки проектирования, появилась гибкость (изделия фактически штучные), благодаря чему УОМЗу удалось получить дополнительные заказы. В результате менеджмент взял курс на комплексное интегрированное развитие компьютерных технологий, и ежегодно на это выделялись значительные средства.

— Кстати, о средствах. Недостаток финансирования — еще одна проблема, часто возникающая при внедрении ИТ. На УОМЗе ее не было?

С.К.: Практически. Руководство всегда шло нам навстречу. Были случаи, когда возникала необходимость заключения дополнительных соглашений с разработчиками, выделения средств, незапланированных в бюджете. Мы обосновывали необходимость этих расходов, и нам, как правило, не отказывали.

Ощутить можно, посчитать нельзя

— Затраченные средства окупаются? Вы подсчитывали экономическую эффективность внедрения ИТ?

С.К.: Мы пытались посчитать самыми разными способами. Но цифры получались очень странные. Мы пришли к выводу, что количественно оценить эффект от внедрения ИТ невозможно. Если расходы прямые и очевидно, сколько потрачено денег, то «доходы» весьма опосредованы. Мы даем инструмент: менеджер видит цифры, ситуацию и может принимать решения. А может и не принимать, и от этого зависит эффективность системы. Если он видит, что у него склад затоварен, он может сидеть и ждать, когда это все расползется, а может заняться распродажей неликвидов. Поэтому просто посчитать, насколько, например, уменьшились складские запасы, нельзя, потому что они уменьшились благодаря и системе, — но не только ей. Менеджер, владеющий информацией на конкретном месте, к сожалению, величина непредсказуемая и плохо поддающаяся оценке.

Главный эффект от внедрения — оперативность принятия управленческих решений. Раньше мы получали итоги работы предприятия в ежемесячных бухгалтерских отчетах, которые были готовы к 25 числу следующего месяца. Видели, что возникали какие-то негативные явления, но исправить уже ничего не могли. А если мы имеем оперативную информацию, то можем принимать решения не через 25 дней после того, как месяц закончился, а сейчас.

С.М.: Оценить эффективность в цифрах действительно достаточно сложно. Например, эффект от внедрения современной САПР возникает за счет большей гибкости, скорости реагирования на требования рынка, повышения качества продукции. Все это способствует получению новых заказов.

И этот косвенный эффект часто сильнее, чем прямой. Так, на одном из заводов — конкурентов УОМЗа — я слышал, что производительность труда в ЦКБ на УОМЗе в несколько раз выше, чем у них в КБ, и за счет этого они упускают заказы.

Дополнительные материалы:

Она выстрелит

Юрий Немытых

Оборонные предприятия могут быстро наверстать отставание в развитии информационных технологий, используя опыт смежных отраслей, считает директор управления региональным бизнесом компании «АйТи» Айдар Гареев

 Айдар Гареев
Айдар Гареев
— Айдар Рифович, оцените уровень развития ИТ в оборонке по сравнению с другими отраслями.

— В советское время уровень автоматизации на предприятиях ОПК был одним из самых высоких: наиболее передовые системы проектирования, инженерной поддержки производства внедрялись именно здесь. Сегодня ОПК переживает не лучший период: больше десяти лет он находилсяь в условиях острого недофинансирования, и все усилия были направлены не на развитие, а на сохранение. Теперь ОПК безнадежно отстает в развитии ИТ. Вместе с тем в общей массе предприятий со слабой степенью автоматизации есть исключения — компании, использующие передовые решения и технологии. Среди них Челябинский тракторный завод, Уралвагонзавод, Уфимское моторостроительное производственное объединение, УОМЗ и другие.

— Насколько предприятия ОПК интересны ИТкомпаниям как заказчики?

— Любое оборонное предприятие в своем регионе входит в число крупнейших. Естественно, что работать с крупным заказчиком над реализацией сложных и комплексных проектов интересно любой ИТкомпании. Системные интеграторы накопили достаточный опыт взаимодействия с этими предприятиями и готовы предложить свои услуги по внедрению. Предприятия ОПК переживают сегодня этап реформирования, и пристальный интерес со стороны государства к этой отрасли не мог не сказаться позитивно на ее восстановлении. По имеющимся у нас данным, Минобороны входит в семерку ведомств с крупнейшими ИТбюджетами в 2001 — 2004 годах. Оборонные предприятия имеют все шансы за весьма короткое время и с высокой степенью эффективности решить свои основные ИТзадачи, используя опыт смежных отраслей. На пути автоматизации промышленных предприятий было совершено немало ошибок, цена которых подчас была высока, а предприятия ОПК могут выбирать и использовать лучшие решения в своем классе.

— Какие решения наиболее востребованы в ОПК?

— По моей оценке, для большинства предприятий отрасли наиболее актуальна задача создания ИТинфраструктуры. Эксплуатируемые сети передачи данных устарели и требуют не модернизации, а полной замены. Сегодня предприятия ОПК вместе с другими отраслями, традиционно находившимися под всесторонней опекой государства, работают в рыночных условиях и должны доказать свою конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке вооружений. Как и коммерческие структуры, они заинтересованы в повышении эффективности основных бизнеспроцессов. Поэтому большое число оборонных предприятий планирует в перспективе внедрение систем автоматизации управления людскими ресурсами, основными материальными активами, а также систем класса ERP. Не менее важной задачей для ОПК является повышение качества выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на производство, а также дальнейшее обеспечение логистики заказа и поставок запчастей. Уже сегодня есть предприятия, внедрившие решения на базе CALSтехнологий, которые обеспечивают информационную поддержку жизненного цикла выпускаемого изделия. В будущем их число вырастет.

Сотрудники ФГУП ПО УОМЗ о преимуществах, полученных от внедрения ИТ

Начальник управления по продажам гражданской продукции Антон Юзефович:

 Антон Юзефович
Антон Юзефович
— Внедрение КИС значительно повысило контроль за исполнительской дисциплиной, как следствие, она поднялась на новый уровень. С введением электронного документооборота появился более надежный носитель информации, по которому всегда можно увидеть перечень документов на какой-либо вид продукции, оценить возможности производства и загруженность склада на данный момент. Новая система позволяет четко отследить маршрут документа, этап его подписания или согласования. Это позволяет сократить время на оформление документации и оперативно решать вопросы с покупателями нашей продукции.

Заместитель генерального директора по производству Вадим Огарков:

 Вадим Огарков
 Вадим Огарков
— После внедрения системы перед нами открылась вся картина происходящего на предприятии. Теперь мы можем контролировать оптимальность и рациональность загрузки мощностей, расстановку сил и затраты материальных ресурсов. Управление производством ведется в режиме on line: мы видим, где его нужно загрузить, а где, наоборот, сократить планы. Еще один плюс — возможность контролировать численность персонала. Мы четко видим, где ощущается нехватка специалистов. Теперь нам удается придерживаться главного правила производства: все вовремя, в нужном месте и в необходимом количестве.

Главный специалист бюро внедрения автоматизированной системы управления технологической подготовкой производства Андрей Агеев:

 Андрей Агеев
Андрей Агеев
— Прежний программный комплекс, который использовался технологами и конструкторами, требовал накопления документации. Технологи вынуждены были ждать, когда конструкторы разработают полный состав чертежей на изделие, чтобы разрабатывать технологические маршруты, создавать техпроцессы, нормировать их, запускать изделие в производство. Сейчас, если конструктор еще не спроектировал все изделие, но готов отдельный узел, который уже гарантированно не подлежит переработке и признан оптимальным для производства, мы можем не ждать, пока будут спроектированы, условно, все 900 остальных деталей. Подготовка производства может идти последовательно, по частям. Понятно, что при той же численности персонала и в те же сроки подготовить к производству 100 деталей проще, чем 900. Соответственно и качество проработки лучше. Люди работают более ритмично. Благодаря системе мы избегаем пиков и авралов в работе.

Комментарии

Материалы по теме

Иногда нужно изобрести велосипед

Сохраняйте спокойствие

Мелкий и мягкий

Ловцы сетью

Кульманы — в музеи

Чушь собачья

 

comments powered by Disqus