Вхождение в третье измерение

Вхождение в третье измерение

При переходе на международный стандарт системы менеджмента качества один из московских банков стал внедрять процессный подход: предполагалось убрать все нестыковки и прописать регламент, не оставляющий лазеек. Доля сильных и самостоятельных сотрудников в банке была велика, но концентрировалась на нижних рангах системы управления и исполнительских должностях. Раньше работники сохраняли лояльность начальству, потому что в определенной мере были предоставлены сами себе (не соглашаясь, могли поступать так, как считали нужным). А теперь их более слабые и консервативные руководители «усилились», получив формальные регламенты и цели, а также возможность задействовать для их достижения серьезное материальное стимулирование. Если бы в дело вовремя не вмешались консультанты по системному управлению, банк взорвался бы от недовольства.

Как отметил директор консалтинговой компании «ФИНЭКС Качество» (Екатеринбург) Антон Воробьев на прошедшей в октябре в столице Урала региональной конференции «Инструменты повышения качества менеджмента», управление на уральских предприятиях, как правило, «нецелостно, бессистемно и вследствие этого недостаточно эффективно». По его мнению, если нет продуманного подхода, а еще лучше — отработанных технологий, дающих стабильный результат, то всегда существует вероятность скатывания к фрагментарному управлению, что может обернуться проблемами.

По словам коммерческого директора кадрового агентства «Карьера Юнион» (Екатеринбург) Марины Зелениной, фрагментарный подход не позволяет выполнить основную задачу мотивации — всесторонне вовлечь работника в деятельность предприятия: «По данным зарубежных социологических исследований, лишь треть сотрудников компаний имеет высокий уровень эмоциональной и рациональной вовлеченности в бизнес, потенциал остальных используется настолько слабо, что они лишены возможности или желания активно действовать. В уральских компаниях эти показатели еще хуже, поскольку руководители делают ставку не на вовлечение сотрудника, а на его удовлетворенность, чтобы не ушел к конкурентам.

Но от этого сотрудник становится пассивным. Помимо материальных должны работать другие факторы мотивации».

Генеральный директор научновнедренческой компании «Позиция» (Москва) Валерий Желябин подчеркнул: «Качественный результат деятельности любого человека может быть получен только тогда, когда он отчетливо представляет себе цель, всесторонне замотивирован на ее реализацию и способен выполнять нужную работу. Если то же применить к деятельности предприятия, получим — она будет успешной, только если у руководства есть отчетливые представления о стратегии, на предприятии существует регулярная система мотивации и реализуется позиционная кадровая политика». Сегодня, по наблюдениям Валерия Желябина, доля неспособных управленцев составляет в среднем 50%, кадровый потенциал предприятий используется не более чем на 10%, а самые совершенные регламенты и технологии нигде не работают на все сто.

Участники конференции пришли к выводу, что целостность управления может быть достигнута при применении трехмерного — 3D — подхода. Первое измерение — координация деятельности. Обеспечивается путем постановки стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), реализации процессного управления и построения системы менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001:2000. Результатом станет структурированная система целей и показателей по бизнеспроцессам и организации в целом, переход к управлению процессами и их взаимодействию, смещение акцентов на улучшение качества продукции. О качестве первого измерения можно судить по тому, насколько деятельность каждого работника упорядочена и подчинена единой стратегии. Второе измерение — подбор и расстановка управленческих кадров. Осуществляется на основе позиционного подхода с учетом общих способностей и управленческого потенциала сотрудников. Главное в позиционных подходах — оценка не только способностей отдельно взятых менеджеров, но и свойств системы управления в целом. О качестве измерения говорит то, насколько полно частные способности работников соответствуют характеру их деятельности. Третье измерение — построение системы мотивации. Обеспечивается путем формализации представлений о том, как учитывать интересы и способности каждого сотрудника, чтобы он длительное время работал с требуемой результативностью. О качестве третьего измерения свидетельствует то, насколько последовательно система мотивации каждого работника строится с учетом его способностей и принципа относительности управления, а также насколько регулярно она при этом применяется.

На простом примере Валерий Желябин продемонстрировал, почему в управлении важны именно эти три составляющие. Возьмем два «легендарных» автомобиля: «Запорожец» и «Мерседес». Оценивая их качество, большинство отдаст предпочтение последнему. Но если изменить задачу и включить в систему человека, придется сравнивать более сложные варианты: «Запорожец» — водитель и «Мерседес» — водитель. Картина поменяется принципиально: качественнее будет та система, в которой хороший водитель — он обеспечит безопасное вождение и поддержание хорошего технического состояния даже «Запорожца», тогда как неумеха легко угробит «Мерседес»…

Антон Воробьев отмечает: «Имея представление о трех измерениях, мы понимаем: до сих пор управление на предприятиях в лучшем случае было „плоским“. Для перехода в трехмерное пространство даже предприятиям с упорядоченной деятельностью и построенной системой мотивации не хватает одного из измерений, позиционного метода, позволяющего осуществлять подбор и расстановку управленческих кадров».

Впрочем, по мнению экспертов, ситуация вскоре должна кардинально измениться. «Все чаще стали появляться публикации, посвященные 3D-консультированию. Деятельность в этом направлении уже начата, и ее масштабное развертывание — вопрос времени», — уверен Валерий Желябин.

Комментарии

Материалы по теме

Одни пряники

Формула любви

Тренер для капиталистов

Нетривиальные истории

С оглядкой на КПСС

Рациональное мышление — на свалку

 

comments powered by Disqus