Проигравших нет

Проигравших нет

 Владимир Козлов
Владимир Козлов
«Я не умею просто общаться. Для меня важно, что сделал человек, как он это сделал, почему у него такой взгляд, откуда характерная поза и прочее. Любая коммуникация — это система ходов, которую нужно просчитывать»… О принципах эффективных коммуникаций рассказывает эксперт в области ведения переговоров, генеральный директор Лаборатории корпоративного тренинга Владимир Козлов.

— Сейчас предлагается много различных тренингов по технике ведения переговоров, есть широкий набор методик. Какие инструменты вы считаете наиболее эффективными?

— Те, которые хорошо ложатся на матрицу личности. Это индивидуально. Помните, как всего однажды Сергей Королев пытался выругаться матом, но ничего кроме жалости у аудитории это не вызвало. Большинство ищут на тренингах рецепт, однако чудесных и сильных ходов не бывает. Есть ассортимент, которым владеешь. Он дает пространство для маневра: у кого больше — тот и выигрывает.

Основной критерий выбора инструмента — чувство внутреннего комфорта: «Вот это мне подходит». Нельзя переговорной техникой изменить личность человека. Например, тренер видит, что человек не держит удара, что психологический прессинг — не для него. Можно отработать с ним все системы работы с агрессией, управление перехватом в системе жесткого прессинга, но когда человек попадет в такую ситуацию — он эмоционально «сдуется»: не будет же он на переговорах лезть в методичку.

К сожалению, такой опыт не передается. Пока за знаниями реально не стоит эмоциональная реакция мозга, они не откладываются в сознании. Можно, конечно, этого человека провести через жесткую ломку, создав тем самым новый эмоциональный опыт (кстати, не факт, что он приживется). Но зачем? Тренер должен просто учитывать матрицу личности и на нее накладывать конкретные методики. Тренинг наиболее эффективен, если человека разворачивают лицом к самому себе. Его заставляют обращаться к собственному опыту, практике, показывают, где в системе, целях, тактике бывают ошибки, почему он не достигает того результата, на который рассчитывает. И доводят этот процесс до психологического навыка.

В подтверждение могу привести такой пример: наиболее успешным победителем реальных боев без правил за последние восемьдевять лет был человек, который не обучался ни в одной из боевых школ. Но он пятнадцать лет своей жизни работал вышибалой в баре, у него был тренинг с утра до вечера. Правильнее та система, которая дает человеку индивидуальную матрицу переговоров. Но при этом существует ряд классических жестких правил.

— Что это за правила?

— Самое главное — видеть свою цель. Однажды мой приятель пожаловался на то, что ему не удается «выбить» повышение зарплаты у начальника. Я предлагаю помочь, идем вместе. Метров за двадцать до кабинета его плечи съеживаются, он встает на цыпочки, взгляд начинает бегать. С соответствующим выражением лица он заглядывает к начальству. Естественно, его посылают. Он: «Я же тебе говорил!». Проблема в цели. Целью он ставил не попытку воздействия, а само свершение факта: «Я сходил».

Гдето я слышал формулу идеального коммуникатора, с которой полностью согласен. Первое — предельно жестко, технологично разложить свою цель: понять не то, что ты хочешь сказать, а чего хочешь добиться. Второе — все свои действия подчинить достижению этой цели. Последнее — остановиться, когда она достигнута. Многие не могут остановиться после достижения цели, «Остапа несет». Под угрозой оказываются все предыдущие результаты.

— Как правильно поставить цель?

— Никогда не ставьте перед собой цель только для локальной ситуации, это должна быть стратегическая проработка. Парадоксально, но не все переговоры нужно выигрывать. Важно научиться переступать через себя, сделав это хорошей привычкой. Предположим, я вижу, что человек гораздо сильнее меня физически. Мы начинаем в прямом смысле драться. Я могу его как-то обхитрить, подставить, в итоге выйти победителем и радоваться, но недолго… Рано или поздно этот человек встанет, и я получу по полной программе. Подавляющее большинство людей путают тактику и стратегию переговоров. Приведу пример. С победителем нескольких кубков «Управленческих поединков» (публичное единоборство двух участников; цель — отработка личной технологии поведения в сложных управленческих и жизненных ситуациях. — Ред.) никто не хочет работать на переговорах: локальный результат предсказуем, а цель, выходящая за рамки локальной ситуации, достигнута быть не может.

Реальный результат появляется, если четко видишь стратегическую цель. Одна московская компания за год, начав с нуля, взяла 27% московского рынка оборудования против краж. Мне стало интересно: за счет чего? Вот они идут на переговоры с владельцем или крупным менеджером сети магазинов. Первый вопрос: какой у вас процент потерь, связанных с кражами, — так обычно поступают все продавцы. Собеседник понимает, что начинается игра, и отвечает: ноль. Слабый переговорщик пытается убеждать: «Тогда давайте подумаем, что болезнь лучше лечить профилактиками». Или: «А представьте, что эта проблема с вас вообще снята. А если бы…» и так далее. Ошибка — в восьми случаях из десяти, хотя очевидно, что если владелец согласился на встречу, значит, он уже ждет и готов разговаривать. Что делают в таком случае представители этой компании: «Я вас понял, не хочу терять ваше время, мне гораздо важнее сохранить возможность взаимовыгодных отношений. Но если вам действительно интересна эта тема — вот визитка, готовы подъехать в любой момент»… Реакция: «Ну раз уж пришли, давайте обсудим»…

Цель даст понимание дальнейшей техники. Ну глупо же пловцу наращивать мышечную массу — это ему только помешает. 

— С чего нужно начинать переговоры?

— Вначале установить отношения, а потом переходить к их содержанию. Не для того, чтобы дежурные комплименты отвесить, а чтобы создать некий эмоциональный буфер на тот случай, если не сойдетесь в содержании. В классику вошел пример Эндрю Карнеги, первого американского миллиардера шотландского происхождения. Когда он купил третий сталелитейный завод, возникли стандартные проблемы сбыта. Самым большим потребителем металла на тот момент были Восточные железные дороги. Переговоры Карнеги начинает со слов: «Господин Пульман, я слышал ваше выступление в сенате. Искренне вас уважаю. Вы не просто делаете деньги, за вами есть миссия: вы позволяете нашей нации быть мобильной — не только выбирать место, где работать, а свободно перемещаться. Причем среди этих людей есть настолько успешные, что могут позволить себе все и везде. 

 Владимир Козлов
Владимир Козлов
А что, если мы с вами сделаем вагон даже не люкс, а VIPкласса, чтобы такие люди чувствовали себя в нем как дома или как в офисе?». Следующая фраза владельца железной дороги: «А как мы с вами этот вагон назовем?». Так появился пульмановский вагон.

— Кто должен сделать первый шаг в переговорах?

— Собеседник. Важно скрыть свою «точку нужды». Как только она раскрыта, она тут же превращается в точку давления. Часто переговорщики, которые ориентируются на партнерские отношения, проигрывают, так как сразу показывают свою цель. Переговоры крупной фармацевтической компании с банком: «Господа, понимаем, что мы несколько задолжали.

У нас интересные выгодные отношения, поэтому мы, конечно, предложим вариант рассрочки этой задолженности». Тут же встречный удар: «А почему вы считаете, что эта фабрика ваша?».

Людей прессуют там, где они пытаются обозначить точку совместного компромисса. Опасна и обратная ситуация, когда оказывают явное сопротивление — это также раскрывает точку нужды. На этом проиграл владелец предприятия по производству бытовой химии, один из трех ключевых игроков на этом рынке. В ответ на предложение о покупке завода у него была жесткая амбициозная реакция: отказ с мощным чувством удовлетворения от победы. Он сам показал кнопку. Через две недели к нему приезжает группа журналистов с просьбой рассказать об успехах и достижениях. Выходят материалы: новое здание, 40% брендовой продукции, две новые производственные линии, куча подписанных контрактов, однако согласования не все еще получены, а ведь это бытовая химия — ядовитое производство.

В итоге Ростехнадзор опечатывает фабрику, а предприятие попадает в большие долги. Человека зацепили за амбиции.

— На что нужно обратить внимание в ходе переговоров?

— 90% людей мыслят категориями воздействия. Они говорят тексты, совершают поступки, думают, как будут выглядеть в какой-то ситуации. Воздействие — это всегда процесс: «Мы же им говорили, объясняли, показывали выгоды». Но важен результат, влияние, которое ты оказал: «Я донес до него то, что…», «он начал реагировать на то, что…». Для этого нужно учитывать особенности восприятия собеседника, его поведенческие реакции. Характерная черта хорошего переговорщика — постоянный мониторинг и представление поля сценариев. Нужно учиться раскладывать любую коммуникацию как шахматную партию на ходы.

Не стоит забывать, что не любые переговоры можно выиграть, но любые можно не проиграть. Переговоры — это еще и обучение чужими руками. Даже если ты проиграл, ты промониторил партнера, увидел все точки, на которые можно нажать и ушел с багажом знаний, пониманием, в результате каких ходов ты проиграл и что с этим сделать, чтобы в следующий раз сыграть хорошо. Все сработало на тебя.

Благодарим Международную Школу Бизнеса ЦГИ за помощь в организации и подготовке интервью

Комментарии

Материалы по теме

Одни пряники

Формула любви

Тренер для капиталистов

Нетривиальные истории

С оглядкой на КПСС

Рациональное мышление — на свалку

 

comments powered by Disqus