У меня не так много времени

У меня не так много времени

Игорь Ковпак
Фото: Андрей Порубов
А правда, что Ковпак бизнес продает? — этот вопрос задавал каждый первый, узнавший, что мы собираемся на интервью к владельцу самой старой свердловской продуктовой сети. Ковпак собирается продать сеть и строить политическую карьеру, «Кировский» вытесняют иностранные ритейлеры — такие слухи возникают периодически, но в последнее время стали появляться все чаще. На первый взгляд, признаки угасания бизнеса не видны: в сентябре сеть открывает первый супермаркет в Сургуте. За всей правдой о «Кировском» мы и отправились к Игорю Ковпаку.

…Ждем в приемной на диванчике: Ковпак ведет переговоры с представителями банковских структур. Заходит еще одна делегация — по виду работники «Кировского». Игорь Иванович пулей вылетает из кабинета, роняет нам на ходу «Привет!», оценивает ситуацию и уводит сотрудников из приемной в коридор. Сквозь неплотно прикрытую дверь слышно, как он отчитывает подчиненных: «Не понимаю, зачем надо было покупать дорогостоящее оборудование, если вы не в состоянии выжать из него все что можно»…

Осторожно интересуемся у помощницы Ольги Нагибиной: может, перенести интервью? Судя по всему, Ковпак крайне занят. Получаем ответ: «А вы думаете, в другой раз он будет свободнее?». И предупреждение: «Постарайтесь уложиться в 40 минут, больше он не высидит, склад характера у него такой».

Наконец нас приглашают в кабинет. Хозяин отмахивается от приветственных реверансов: «Ребята, задавайте вопросы, у меня не так много времени».

— Игорь Иванович, вы действительно продаете бизнес? Ходят слухи, что сеть меняет владельца.

— Я много раз слышал, что мы продаемся. Жаль, в СМИ не указывают пароли и явки: кому именно отойдет наша сеть и как с этой компанией связаться. Было бы интересно. Пока мы развиваемся самостоятельно. Но у любого бизнеса есть своя цена. Возможно, через некоторое время будем готовы продать часть, слиться с кем­то или обменяться акциями с другой компанией. Как правило, собственники крупных компаний не владеют 100% своего бизнеса. Слияние и частичное владение — нормальная мировая практика, не стоит ее бояться. Скорее всего, и мы когда­нибудь к этому придем. Правда, случится это не завтра. Предложения поступают каждый год, от многих ведущих сетей России, но серьезных переговоров на эту тему мы пока ни с кем не вели.

Еще один вариант, который мы рассматриваем, — продажа акций, в том числе блокирующего пакета, какомулибо инвестиционному фонду. Это тоже в порядке вещей, на уральском рынке ритейла есть примеры такого партнерства. Я не понимаю, почему вокруг подобного сотрудничества так громко шумят.

— Шумят в основном после прихода на региональный рынок иностранных ритейлеров — Auchan, Metro Сash & Сarry: мол, теперь местным игрокам не остается ничего другого — только продаваться.

— Не совсем так. У нас есть преимущество перед «варягами»: «Кировские» расположены на всех центральных улицах Екатеринбурга и крупных областных городов, нас знают, к нам приходят покупатели. А в иностранный гипермаркет каждый день за покупками не наездишься: неудобно. Хотя, конечно, приход иностранных крупных игроков — серьезный удар по местному рынку. Во­первых, они оттягивают покупателей. Мы это по себе чувствуем: темп роста сети снизился. Во­вторых, они приводят за собой поставщиков из других регионов России, изза рубежа. Это логично: я, выходя в другой регион, тоже тащу за собой партнеров, связи с которыми складывались десятилетиями. Но следует учитывать: чем больше сюда придет мировых сетей, тем меньше у местных производителей будет возможностей донести свою продукцию до потребителя. Региональные производители работают в основном с местными сетями. И если мы положим зубы на полку, раньше нас это сделает пищепром.

— А как же условие, неофициально выставляемое региональными властями: в ассортименте любого приходящего ритейлера должно быть от 15 до 30% продукции местных производителей?

— Да плевать сети на него хотели. Они землю здесь уже получили, налоги в Москву отчисляют. И представители региональной власти не имеют никаких рычагов давления на них. А местную продукцию в большом количестве иностранцы реализовывать не будут, потому что значительная ее часть — неконкурентоспособна.

— Почему?

Динамика развития сети «Кировский»— Потому что в других регионах производители предлагают более дешевую продукцию. Я сейчас уточню, что где дешевле. (Ковпак берется за телефон: «Наташа, у меня тут журналисты сидят. Я сказал, что от производителей из других регионов поступают предложения по поставкам более дешевой продукции. Нам часто предлагают яйцо — чье? Тюменское? А колбаса? Курганская? Птица в Тюменской области тоже намного дешевле, но если мы будем торговать ею, что будут делать наши птицефабрики? Каюк им будет, я правильно говорю? Иностранцы даже хлеб местный не покупают, сами его пекут, потому что местный хлеб по качеству — так себе». Кладет трубку, поворачивается к нам). Так и запишите: хлеб у нас — так себе. Поэтому иностранные сети его и не берут.

— А почему тогда вы его берете на реализацию?

— Да очень просто. Если я его завтра не возьму, послезавтра мне позвонят из правительства: «Почему не берете? Это продукция муниципального предприятия. А местного производителя поддерживать надо. Вы что, выступлений Росселя не видели?»…

Водка и селедка, но не только

— Но вы же тоже печете: например, всем известные булочки…

— Да, мне бы не хотелось, чтобы у вас сложилось впечатление, что мы только водкой и селедкой торгуем. Мы работаем в разных направлениях. У нас по всей Свердловской области есть цеха, производства, которые ежемесячно выпускают большое количество кондитерских изделий, салатов, хлебобулочной, молочной и мясной продукции. Реализуем ее под брендом «Честная марка», в основном через нашу сеть. Всего — около 500 тонн ежемесячно. Коечто мы делаем в наших цехах, кое­что по нашим заказам изготавливают партнеры. Например, на Екатеринбургском гормолзаводе производится молочная продукция, на Лебедянском комбинанте — соки.

— И какой процент ассортимента составляет продукция под собственной торговой маркой?

— Сейчас на приват приходится 17%, к концу следующего года хотим довести до 50%. Кроме того, у нас в планах импорт алкогольной продукции. В ассортименте уже есть вина, которые мы напрямую возим с заводов Болгарии, Испании, Франции, Италии, Армении. Поставили задачу импортировать вообще весь алкоголь самостоятельно. Потому что если он проходит через всех игроков алкогольного рынка — федерального импортера, регионального поставщика — накрутка на бутылку и без розничной наценки получается слишком высокой. А если мы будем импортировать самостоятельно, получим маржу, которая сегодня достается оптовикам.

— Но это же дополнительные расходы  — транспорт, логистика…

— Все равно прибыль получается в несколько раз выше. Так что, будем зарабатывать на собственной продукции и импорте, а не только на обороте сети.

— Кстати, о сети. Почему расширяться предпочитаете в другие регионы, в областные города?

— Да, работаем в Кургане, в Свердловской области, теперь вот Сургуте. Это экономически интересно: потребитель на этих рынках не избалован предложением, ниже конкуренция. Кроме того, проще найти земельный участок под строительство хорошего большого магазина. В Екатеринбурге землю не получишь. А в Тагиле, Сургуте или Первоуральске мы находим нормальные участки. Понятно, что открыть один большой супермаркет гораздо выгоднее, чем пять мелких, для которых необходимо пять вывесок, пять инкассаций, пять пультов охраны и т.д. В общем, затраты гораздо выше.

— Сколько магазинов планируете открыть до конца года?

— Ориентировочно десять, может, больше. Но я, как правило, склонен делать пессимистичные прогнозы. У нас бывают неудачные проекты. Например, мы открыли два магазина в Кургане. Курганская область — один из самых «депрессивных» регионов России, покупательная способность населения там невысока, жители привыкли покупать продукты на рынке. И один магазин вполне успешен, потому что удачно расположен. А второй пришлось закрыть. Но мы не считаем это провалом: в конце концов, вложение в недвижимость — это всегда выгодно. Мы и в других городах часть принадлежащих нам помещений сдаем в аренду, если понимаем, что это целесообразнее, чем размещать на этом месте наш магазин. Так что жизнь покажет.

Первые…

— Принято считать, что секрет вашего успеха только в том, что вы были первыми: проще занять нишу на рынке…

— Первым проще?! И вам не стыдно? Кто вам такое говорил? Просто они не видели, как к нам, например, приезжали наши поставщики, директора птицефабрики «Рефтинской» и компании «Конфи», как мы с ними обсуждали вопросы нанесения штрихкодов на продукцию. До нас этим никто не занимался! Наверное, они не искали деньги на кассовые аппараты Siemens: их мы тоже первыми в области поставили в своих магазинах. Вторым всегда проще  — хоть в космосе, хоть в бизнесе. Вот если бы я пошел ко дну — это было бы легко. Выстроить нормальный бизнес в тех условиях вообще было сложно, а уж первому — тем более: никто тогда не знал, как следует организовывать работу торговой сети, такого опыта ни у кого не было. Приходилось все изучать самостоятельно: подглядывать за работой ритейлеров в других странах, ковыряться в литературе. Я даже слова тогда такого — супермаркет — не знал. Случайно вычитал в каком­то журнале, тут же велел снять с магазина вывеску «универсам» и повесить «супермаркет».

Очень нервировали в начале 90-х бандюганы: приключилось много трагических случаев с моими коллегами. Массу неприятностей доставлял так называемый народный контроль — банды горлопанов, которые ходили по магазинам и искали якобы спрятанный под прилавками «дефицит». Откуда было взяться тому дефициту, если в стране кроме танков ничего не производили? Денег тоже не было. Для того чтобы выкупить здание, в котором находился наш первый магазин, пришлось занимать у металлургов…

— Почему у них?

— У них первых появились свободные средства, вот я и воспользовался многочисленными связями.

— И что — так давали, под честное слово?

— Нет, конечно, под залог магазина.

— Могли потерять бизнес?

— Один раз — точно: в начале моего «самостоятельного полета» в ритейле я действительно мог остаться без магазина. Я не хотел бы рассказывать об этой ситуации.

— Рынок изменился. С какими проблемами сталкиваетесь сегодня?

— Постоянная головная боль — кадры: качество работы магазина во многом зависит от персонала…

— Воруют?

— Да народу просто нет, никто не хочет идти в торговлю: это крайне неблагодарная и непопулярная работа. В Екатеринбурге буквально на каждом углу открываются киоски, магазины, торговые центры, а работать в них некому. Это общая проблема. Все стремятся быть «белыми воротничками». Или работать на заводах, фабриках, которые сегодня возрождаются. Поэтому сегодня мы рады каждому просто вменяемому сотруднику.

— Платить больше не пробовали?

— Зарплату предлагаем не ниже рыночной. Работников нет не потому, что мы такие плохие, а потому что их в принципе не хватает: от этого страдают все ритейлеры. Мы и обучаем сами — работаем с колледжами и техникумами.

— С кадрами — проблема, а с поставщиками?

— А вот от них — отбоя нет.

— По каким критериям их отбираете? Предположим, я звоню и говорю: хочу реализовывать через вашу сеть колбасные изделия…

— Я вам отвечу: приезжайте, привозите свою колбасу. Мы ее попробуем, узнаем, как долго вы работаете, какие у вас достижения. Если вы только неделю назад выпустили десять палок колбасы, понятно, что работать мы с вами не будем. Потому что сегодня вы выпускаете продукцию, а завтра — обанкротитесь. И мы, и потребители останутся без колбасы. Основные критерии, по которым мы отбираем поставщиков, — качество продукции, срок работы на рынке, цена, по которой он предлагает нам свою продукцию.

…И последнее

Похоже, отпущенные нам сорок минут истекли. Ковпак предлагает: «Все, последний вопрос и разбегаемся».

— Игорь Иванович, а почему в «Кировских» пакетики — платные?

— Хороший вопрос. А где бесплатные? Ладно, верю, бесплатные есть, но вы обратите внимание: в местных магазинах, позволяющих себе такую роскошь, как бесплатные пакеты, товары, как правило, раза в полтора дороже, чем у нас. Если там пачка масла стоит, допустим, не 15 рублей, а 20, в довесок к ней можно пять пакетов бесплатно дать. А мы демпингуем и не можем в стоимость каждого продукта закладывать пакетик.

— Иностранные ритейлеры тоже демпингуют, но при этом пакетики у них — бесплатные.

— Да, но они работают по западным стандартам.

— Так почему бы не продвигать эти самые западные стандарты в вашем бизнесе?

— Можно, конечно. Если чуть цены приподнять… Слушайте, вы же мне хороший вопрос задали, надо подумать! Мы лет десять назад пробовали класть возле касс бесплатные пакетики, народ тащил их пачками. А потом продавал — здесь же, у входа в «Кировский». Я уж и не помню, сколько денег мы на этом потеряли. Но много. Месяц помучились, потом прекратили эту практику. Может, сейчас народ стал менее диким? Не попробовать ли снова?

Дополнительные материалы:

Сеть супермаркетов «Кировский»

Первый магазин появился в 1987 году. Активно сеть начала развиваться с 1994 года. На 1 июля 2007го насчитывала 115 магазинов совокупной торговой площадью около 58,8 тыс. кв. метров; численность сотрудников — почти 5 тыс. человек. Товарооборот сети в 2006 году почти достиг 9 млрд рублей: без учета продажи непродовольственных товаров это примерно 6% от совокупного розничного оборота продуктами питания Свердловской области.

Средняя сумма чека в супермаркетах — 159 рублей.

Комментарии

Материалы по теме

Второе пришествие

36,6 шага от центра

Золотой дождь

Правила масштабирования

Рукой подать

72,1% ТС «Незабудка» продадут совладельцы компании

 

comments powered by Disqus