Идеальный улей

Идеальный улей Арташес ГазарянРецепт успешного менеджмента — не браться за невыполнимые задачи, делегировать ответственность, а не полномочия, бороться с демотивацией и выстраивать командную работу.

Способ управления компанией обычно основывается на ее прошлом. Но то, что вчера идеально соответствовало потребностям фирмы и условиям ее функционирования, сегодня может оказаться неадекватным. Утверждение, кажущееся банальным: если меняются рынок и мир вокруг, сама компания, ее учредители и их взаимоотношения, а менеджмент остается прежним, рано или поздно это приведет к большим проблемам. Однако в России события зачастую развиваются именно по этой схеме. 

— Помните знаменитый вопрос о сексе? — улыбается учредитель Школы управления и демократии (Клайпеда, Литва), бизнес-консультант и тренер Арташес Газарян. — Можно смело заявить, что в России и менеджмента нет. Почему-то глагол to manage здесь переводят исключительно как «управлять». Хотя в английском языке он означает «суметь, справиться, одолеть, достичь, победить». В результате целая дисциплина упрощается до своего частного случая и тем самым вырождается. Менеджер — тот, кто умеет получить требуемый результат. Для этого совсем не обязательно кем-то управлять.

— Арташес Егишевич, почему, на ваш взгляд, в России сложилось неверное понимание менеджмента?

— Это наследие тейлоровской так называемой «научной организации труда». На Западе она была востребована в конце XIX — первой половине XX века. В условиях стабильной и прогнозируемой среды, дешевой и доступной в неограниченном количестве рабочей силы, постоянного ассортимента продуктов, массового производства и пассивной конкуренции наибольшей экономической эффективностью обладала модель, в которой обеспечена максимальная регламентация процессов, максимальная специализация персонала, отлаженность производства, высокая загрузка оборудования, минимальные вариации параметров производимого продукта и т.п.
Ленин был большим поклонником Тейлора, потому научный менеджмент стал системообразующим ментальным фактором. Я в 70-х работал на Гомельском радио­заводе, отвечал за планирование производства. И мне не надо было думать, что мы будет производить, кому мы будем это продавать, за сколько, где мы возьмем сырье и комплектующие. За меня все делали Госплан и Минобороны. Но они, во-первых, не успевали решать все вопросы, а во-вторых, на множество проблемных ситуаций реагировали очень ограниченным числом способов.

И что мы видим сегодня? Когда люди начинают плохо работать, в компаниях начинают вводить KPI, системы денежной мотивации или дисциплинарных наказаний. Это полная ерунда.

— Почему?

— С KPI все просто — показателей эффективности работы должно быть максимум два. Условно: сдал объект вовремя — получил деньги. Зачем нужны 80 параметров? За ними все равно не уследишь.

С мотивацией тоже ничего сложного. Никто не будет лучше работать оттого, что ему станут больше платить. Да, клас­сные специалисты дорого стоят, но не надо путать причину со следствием. Нет никакой волшебной формулы начисления бонусов, приводящей к большей эффективности труда.

— Как тогда стимулировать людей?

— То, что людей нужно как-то «мотивировать» — самый дурацкий миф. Разве кому-то нравится плохо работать просто за зарплату? Нравится, когда у него ничего не получается и за день он ничего путного не сделал?

— Тем не менее люди умудряются плохо работать…

— Это обратная проблема — демотивации. Менеджер должен задаться вопросом, почему у этого сотрудника нет желания хорошо работать. Может, такая работа не для него просто по его врожденным психологическим особенностям, или ему не хватает квалификации, или он не понимает, что от него требуется, или постоянно зависает компьютер. Может, у сотрудницы сын связался с наркоманами, муж пьет или начальник пристает. Вариантов может быть очень много, и на них нельзя реагировать только тремя способами — увеличить зарплату, поругать или выгнать. В этом случае менеджеры похожи на слесарей, которые все операции пытаются выполнять только плоскогубцами.

«А если будешь работать хорошо…» — типичная российская фраза. Она означает: я плачу тебе 20 тыс. рублей просто за то, что ты пришел, а еще 20 ты можешь получить, если будешь хорошо работать. Соответственно и работник, если у него вдруг что-то получилось, ждет, что ему за это должны как-то отдельно доплатить, иначе вроде как нет смысла напрягаться…

— В развитых странах не так?

— Я расскажу историю своего сына. В середине 2000-х он устроился работать монтажником в одну английскую фирму, занимавшуюся установкой различных датчиков. Подписал контракт на пять лет с зарплатой около 300 — 350 фунтов в неделю. Прошел год, и он случайно попал в центральный диспетчерский пункт компании, где сотрудники не могли справиться с какой-то проблемой, возникшей с компьютером. Сын дал совет, который сработал. Назавтра его вызывает шеф и говорит: «Говорят, ты разбираешься в компьютерах, а не хочешь поработать в диспетчерском центре?» Сын отвечает: «Хорошо, а какая у меня будет зарплата?» И слышит: «Так у тебя уже есть зарплата. Если ты не согласен на новую работу — дело твое». Еще через год сын становится руководителем центра, у него 14 подчиненных, у которых зарплата минимум 700 фунтов. Еще через год он отправляется на юг Франции возводить для этой фирмы несколько объектов. Затем становится главой стройки со 120 подчиненными, а зарплата все та же. Но когда наступил последний год контракта, шеф лично приехал во Францию, повел моего сына в ресторан и сказал: «У тебя пошел последний год работы и ты, наверное, думаешь, что делать дальше. Я не хочу, чтобы ты об этом думал. Потому твой заработок увеличивается в 2,5 раза, ты выбираешь лучшие апартаменты для проживания, один раз в месяц за счет фирмы можешь приезжать в Англию, и еще один раз — твоя семья во Францию. И напоследок, мы завтра отправляемся к дилерам и ты выбираешь себе любую машину».

Ода горизонтали

— Как должна выглядеть современная система управления?

— В условиях турбулентной экономики и гиперконкуренции как слишком жесткая, так и трудно управляемая организация может быстро погибнуть. Для выживания организация должна обеспечивать гибкость в отношении предлагаемых рынку продуктов, способов предоставления услуг, применяемых технологий, внутренних организационных решений, внешних связей и так далее.

Ключевая парадигма современного менеджмента основывается на представлении о предприятии как более или менее самоорганизующейся системе. Кто командует муравьями или пчелами? Никто. Тем не менее тысячи насекомых способны скоординированно трудиться. Человек существует пять миллионов лет, а иерархические структуры — не больше двухсот тысяч.

Этот подход противоположен управленческой пирамиде, которая так популярна в России. Ее суть в том, что глава организации раздает поручения замам, те думают, как сделать то, что он сказал, и сгружают все на подчиненных. В итоге все сотрудники заняты тем, что пытаются выполнить указания начальников, вместо того чтобы собственной головой подумать, что именно требуется сделать и как сделать это лучше. Их внимание направлено вверх, потому что оттуда приходит задание, туда надо отчитаться и получить оценку своей работы.

— Вы полагаете, что более эффективна и устойчива структура, где нет подчинения?

— На мой взгляд, в организации каждый сотрудник должен быть занят обслуживанием своих клиентов (внутренних или внешних — не важно), а не начальников. Модель прозрачна: заказчик лучше знает, что и когда ему нужно, и если исполнитель способен удовлетворить эти потребности, то ему не нужен кто-то сверху.

Вернемся к научному менеджменту.

В 30-х годах существовала установка, что у одного начальника не может быть больше пяти-шести подчиненных. Глупость. Дураков, делающих только то, что им говоришь, и по любому вопросу бегающих к тебе в кабинет, хватит и двух, чтобы загрузить любого начальника. Толковых сотрудников, которые получают необходимые вводные не столько от начальства, сколько от тех, кого они обслуживают, может быть и 150.  

— Какова тогда роль руководителя?


— Он должен создавать предпосылки, условия для самоорганизации.

Ошибка президента

— Делегировать полномочия?

— Это самая большая ошибка, которую может совершить начальник. Делегировать надо не полномочия, а ответственность. Условно: команда должна продавать рекламу в журнал на 2 млн рублей в месяц. Каким образом этот показатель достигнут, руководителя не должно волновать, пока при этом не нарушаются установленные правила игры и политика компании. Как только он начнет сам решать, как лучше продавать рекламу, так сразу и возьмет на себя всю полноту ответственности за выполнение или невыполнение плана. Сотруднику, от которого ожидается, что он сделает только то, что велено и как велено, мозги не нужны.

Задача начальника — исходя из делегированной ответственности, наделить команду полномочиями, необходимыми и достаточными для того, чтобы она могла добиться результата, и предоставить ей необходимые и достаточные ресурсы — автомобиль, компьютеры, командировки и т.д. Кстати, чем сильнее команда, тем она эффективнее — а значит, способна получать аналогичный результат с меньшими ресурсами.

Здесь важно соблюсти баланс. Если полномочий и других ресурсов недостаточно для полного контроля за ситуацией, ответственность превращается в фикцию. Если полномочий больше, чем необходимо, то появляется безответственность в отношении использования этих ресурсов и та или иная форма коррупции.

Кстати, во многих западных компаниях и даже административных структурах, сегодня в принципе перестали обращать внимание на такой фактор, как формальное рабочее время. Ходишь ты в офис или нет — никому не интересно (лишь бы появлялся на важных совещаниях). Зато очень жестко контролируется результат.

— Какие еще ошибки могут превратить систему менеджмента в нежизнеспособную химеру?

— Вторая ошибка — пытаться все контролировать в ситуации, когда ты на это не способен. Предположим, что в день вы должны отреагировать на десять запросов, но успеваете только на девять. Через три недели нерешенных вопросов становится в два раза больше, чем решенных, а через два месяца организация полностью теряет управляемость.

Приведу один пример. На заре 90-х в Вильнюсе появился первый частный гастроном, его владельцем был бывший зав­маг. Дела шли очень хорошо, скоро он открыл вторую точку, потом третью, а на четвертом гастрономе бизнес испустил дух. Директор сети, привыкший самостоятельно решать все вопросы (разбираться с уборщицами и продавцами, следить за тем, как выложен товар, контролировать поставки), не сумел справиться с потоком задач. Эффективный руководитель имеет много свободного от текущего оперативного управления времени.

Третья ошибка — путать командную работу с хорошими отношениями в коллективе. Первая возможна только тогда, когда группа людей солидарно отвечает за результат и сама решает, что необходимо сделать для его достижения. Это дает невероятный синергетический эффект.

Четвертая ошибка — недооценка фактора, связанного с контролем квалификации каждого сотрудника. В большинстве российских компаний регулярный анализ недостающих компетенций не проводится, система целенаправленного обучения сотрудников не выстроена. А главное занятие некоторых HR-специалистов — освоение бюджета. Они стараются закупать на рынке то, что им по тем или иным причинам больше нравится («закуп» — великая сила…), а не решать актуальные проблемы собственной организации.

Наконец, пятая ошибка, точнее, группа ошибок, связана с позиционированием на рынке, с адекватным выстраиванием компании под ту миссию, которую она осуществляет. Представим  фирму, торгующую краской. Одно дело, когда ее клиент — производитель. Первоочередная задача в этом случае — продажа краски как можно большему числу потребителей. Покупатели в такой модели являются жертвами и ресурсом. Совсем другой вариант, когда клиентом является покупатель краски. Тогда главной услугой фирмы становится подбор производителя, который и будет являться ресурсом.  Эти два бизнеса выстраиваются абсолютно по-разному, хотя вроде делается то же самое — продается краска.

— Российские компании охотно внедряют новые для себя модели менеджмента?


— Нельзя сказать, что они неохотно идут на нововведения. Главная беда в том, что компании пытаются внедрить модели и парадигмы, до конца в них не разобравшись. Например, делегирование ответственности. Нередко начальник говорит: «Завтра вы все сами решаете и несете ответственность за результат». Но ведь это требует целого ряда условий — организационных, квалификационных, мотивационных и т.п. Одной голой декларации хватит только для провала начинания.

Некоторые российские руководители часто пытаются найти магические рецепты, применить схемы, вычитанные в книжках. Для их действий характерны непродуманность, непроработанность, отсутствие целостности. В итоге ничего не получается, что приводит к разочарованию и отказу от новых моделей.

Важно понять, что модели, пригодной для всех случаев жизни, не существует. Ее конфигурация зависит от рыночных условий, квалификации руководителей, особенностей национальной культуры, используемых технологий и многих других факторов. Универсальное условие успеха одно — адекватность организации задачам, которые она призвана решать.
Комментарии

Материалы по теме

Одни пряники

Формула любви

Тренер для капиталистов

Нетривиальные истории

С оглядкой на КПСС

Рациональное мышление — на свалку

 

comments powered by Disqus