Зачем финансисту Антарктида

Зачем финансисту Антарктида

 Олег Пермяков
Олег Пермяков
«Что сделал человек, впервые вступив на Луну? Конечно, установил флаг своей страны — США. А я, впервые оказавшись в Антарктиде, установил флаг “Стратума”»… Фото на мониторе компьютера директора и собственника компании Олега Пермякова подтверждает романтичный факт его биографии. При этом он называет себя «апостолом унылого прагматизма». С детства Пермяков мечтал побывать на всех континентах. На этом пути ему пришлось сначала стать дипломатом, потом бизнесменом, консультантом бизнеса. Затем он понял, что в глубине души всегда был финансистом — и нашел себя. По дороге в свою Антарктиду нужно часто поворачивать на 180 градусов.

Водружение флага на полюсе символично еще вот в каком смысле. Сейчас корпорация «Стратум», по утверждению Олега Пермякова, растет вдвое быстрее аудиторско-консалтингового рынка, в среднем по Уралу и России увеличивающегося на 35 — 40% в год (данные «Эксперт РА»).

В течение трех лет каждый год его бизнес практически удваивается. С 2005 по 2006-й совокупная годовая выручка поднялась на 85%. Но корпорация стоит на пороге более радикальных перемен и роста. С 2008 года планируется новый этап развития бизнеса, в итоге параметры компании значительно изменятся. «Наша цель — в течение трех лет увеличить совокупную годовую выручку не менее чем в десять раз», — утверждает глава «Стратума». Он рассказал нам, каким образом собирается этого достичь.

В чем ты силен

— Олег Анатольевич, в какой стадии развития находится сегодня компания?

— Я считаю, мы достигли той устойчивости бизнеспроцессов, которая позволяет наращивать обороты, новые направления. Каждые тричетыре года в нашем бизнесе наступает новый этап. Вот и сейчас мы выстраиваем новую стратегию, и я вижу, что у нас прорисовывается следующий период.

С 1997 по 2001й шло становление «Стратума». Услуги были востребованы рынком в минимальной степени, едва ли каждый десятый руководитель знал, что такое консалтинг. Психология страны Советов — советы должны быть бесплатны — еще была в силе. Я не уверен, что если бы вернулся в 97й, занялся бы именно консалтингом. Не было рынка как такового, он создавался нами. Только в 2001 году мы стали не выживать, а развиваться, смогли предложить широкий спектр консалтинговых продуктов.

С 2002 по 2004й был периодом концентрации на ключевых направлениях и позиционирования компании. Любой бизнес должен фокусироваться на своих сильных сторонах. Движение вперед, репутация, результаты зависят от того, насколько ты конкурентен в выбранных компетенциях. Мы выделили у себя три — консалтинг, маркетинговое агентство и конференции. Последнее направление родилось из эксперимента: в 2001м провели первый ЮжноУральский инвестиционный форум, который до сих пор остается единственным в своем роде в УрФО.

Цена того, чему ты привержен, определяется ценой того, от чего ты отказываешься. Завершился этот цикл тем, что мы отказались от очень многих процедур, людей, услуг. Например, закрыли маркетинговое агентство и получили возможность фокусировать все ресурсы, в первую очередь время, на одной теме — инвестициях. В 2004 году мы поняли, в чем можем преуспеть и куда двигаться. Стали набирать портфолио в сфере инвестиционного консалтинга в Уральском регионе. Все это обеспечило нам с 2005 года очень быстрое развитие.

Одним из перспективных для нас секторов стала недвижимость. Половина нашего портфеля приходится на эти проекты. За полугодие разработали бизнеспланы проектов жилой застройки на 250 тыс. кв. метров и 80 тыс. кв. метров коммерческой недвижимости. В прошлом году знаковым проектом стала маркетинговая стратегия комплексного развития территории общей площадью свыше 3 млн кв. метров недвижимости — такой же масштабный проект, как Академический в Екатеринбурге. (в Академическом — 9 млн кв. метров жилья, Ред.)

Стратегия развития существующих бизнесов на ближайшие четыре года — экспансия. Они уже могут жить без значительного участия владельцев. В них есть нормативы, бизнеспроцессы, технологии. Финансовый консалтинг мы ограничиваем Уральским регионом, поскольку специфика данного вида бизнеса такова, что надо очень хорошо понимать все происходящее. Здесь нет места поверхностности. Наши конференционные подразделения сегодня уже работают по всему УрФО, проводим мероприятия в Челябинске, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Тюмени. Ставится задача выйти в Приволжский округ.

Кроме того, в 2008 году намечаем развитие двух перспективных направлений корпорации «Стратум». Первое — вместе с одним из наших партнеров мы формируем девелоперскую компанию. Она объединит экспертизу и связи корпорации с ресурсами нашего партнера. Второе — создаем инвестиционную компанию для собственного портфеля инвестпроектов.

— Почему вы, определяя новую стратегию развития, поставили на девелопмент?

— Вопервых, тут сильны и мы, и наш партнер. Вовторых, мы наблюдаем приход в Россию безумного количества иностранных денег: фонды недвижимости ищут действующие проекты, которые можно купить. Втретьих, рынок коммерческой недвижимости УрФО обладает колоссальным потенциалом. В данном случае произойдет соединение наших девелоперских знаний с опытом сопровождения сделок куплипродажи бизнесов. Это будет новый девелопмент, ориентированный изначально на продажу объектов недвижимости как действующего бизнеса.

Как вырасти в десять раз

— Что хочет от вас рынок консалтинговых услуг?

— Клиент хочет измеримости результатов. Тут все предельно просто: либо ты привлек финансирование, либо не привлек. В первом случае клиент охотно готов делиться заработанным с нашей помощью. За первое полугодие мы обеспечили средствами проекты на 350 млн рублей, а наш текущий портфель проектов превышает 2 млрд рублей.

Далее. Клиент хочет системности, единой ответственности. Были времена, когда компании нанимали, к примеру, одного консультанта для анализа рынка торговой недвижимости, другого — для проработки концепции торгового центра, третьего — для брокериджа. Теперь они прошли.

И поскольку мы движемся в рамках девелоперского направления, то закрываем полную цепочку «от концепта до объекта» — от определения, что на данном участке земли можно наиболее эффективно построить, до непосредственного заполнения объекта арендаторами.

— Что дает вам уверенность в значительном потенциале роста консалтингового бизнеса?

— Самая главная повестка дня в бизнессреде Уральского федерального округа на интересующем нас рынке организации финансирования и сопровождения сделок — реструктуризация активов групп компаний. Средний бизнес четко понял: период, когда на рынках в изобилии возникали новые высокодоходные возможности, проходит. Если сейчас группа компаний развивает много направлений бизнеса одновременно, то года через три она может остаться у разбитого корыта. Значительному числу компаний с годовым оборотом от 1 до 5 млрд рублей (так я определяю средний бизнес) следует избавиться от активов, не растущих быстрее рынка: они обречены. Вывод непрофильных активов и концентрация усилий на ключевых направлениях, в том числе через слияния и поглощения, а далее фокусирование на росте — это тенденция, охватившая

УрФО в последние годы практически во всех секторах. Все ищут, кому продать и у кого купить. Вторую тенденцию в повестке дня определяют компании, выходящие на новый этап развития.

— Что это значит?

 Олег Пермяков счастлив: он доплыл до Антарктиды. И не только до нее: глава «Стратума» побывал на всех континентах, без аудиенции осталась только Австралия. Туда он и собирается во время очередного тайм-аута
Олег Пермяков счастлив: он доплыл до Антарктиды. И не только до нее: глава «Стратума» побывал на всех континентах, без аудиенции осталась только Австралия. Туда он и собирается во время очередного тайм-аута
— Это поворот владельцев на 180 градусов: от извлечения денежных потоков здесь и сейчас к увеличению капитализации бизнеса, способного через 3 — 5 лет сделать его понастоящему крупным, устойчивым. Например, компания «Метран» (Челябинск) еще 12 лет назад понимала, что конкуренция станет глобальной и подтягивалась до уровня мирового лидера Emerson Electric, частью которого потом и стала. Другой пример — Челябинский цинковый завод (ЧЦЗ), который в прошлом году вышел на первичное размещение акций. Теперь это публичная компания мирового масштаба. Капитализация завода меньше чем за год выросла в десять раз.

— Это результаты вашей работы?

— Это результаты работы менеджмента компаний, хотя и к изменениям на «Метране» мы причастны, и ЧЦЗ — наш клиент.

— Готов ли средний бизнес платить высокую цену за конкурентные преимущества, которые он пытается получить с вашей помощью?

— Да. Сейчас поводом для обращения к профессиональным организациям (консультантам, юристам) у собственников бизнеса, людей в возрасте 35 — 40 лет, становится их новое восприятие личного времени. Когдато они начинали бизнес в среде нецивилизованной, низкоконкурентной: их личного ресурса для управления было достаточно. Сейчас уровень конкуренции на большинстве рынков существенно вырос: таковы розничная торговля, производство стройматериалов, строительство. Кроме того, идут процессы отраслевой консолидации. Сказывается и возрастной фактор: у людей появляется ощущение, что времени на самом деле мало. Если я за год не вырасту на столькото, а мой конкурент вырастет, то на следующий год меня уже не будет.

— Потому они ставят на консультантов?

— Прежде компании сами привлекали финансирование под пополнение оборотных средств, работали на банковских кредитах, достаточно коротких. Теперь под инвестиционные проекты нужны деньги не менее чем на 3 — 5 лет. Компаниям сложно самостоятельно решить эту задачу, процесс тормозится. Они обращаются к нам. Пользуясь услугами профессионалов, бизнес покупает время.

Или, например, такой вид наших услуг, как сопровождение продажи бизнеса. Когда мы продаем бизнес на 30 — 60% дороже, чем владелец изначально предполагал, он неоднократно «отбивает» выплаченный нам гонорар.

Куда деньги устремятся

— Вы говорите, в российский девелопмент приходят иностранные деньги. Какие конкретно?

— Можно очень конкретно. Такие игроки, как Raven Russia, Europolis, Quinn Group, инвестируют в российскую недвижимость миллиарды долларов. Кроме того, крупнейшие мировые инвесторы — Morgan Stanley, Deutche Bank, Fleming F&P, Hypo, AIG уже создали в России фонды недвижимости, у которых есть частные и институциональные инвесторы, ориентированные на приобретение качественной коммерческой недвижимости. Примерно половина этих денег останется в Москве. Половина пойдет в регионы. Уже идет.

— Какие отрасли в Челябинской области столь же перспективны?

— Все, связанные со строительством и стройматериалами. Кроме коммерческой и жилой недвижимости огромный спрос будет на промышленное, инфраструктурное строительство. Энергетика — тоже колоссально емкий рынок, думаю, превосходящий даже строительство. Но среднему бизнесу не очень понятно, как в этот рынок войти. Финансовый рынок имеет потенциал роста раз в 10 — 15: ипотечное кредитование, страхование, акции компаний, производные ценные бумаги.

Сливки бизнес-сообщества

— Какова рентабельность вашего бизнеса?

— Высокая.

— Вы консультируете бизнес, чтобы он стал успешным. Но клиенты могут поразному оценить степень достигнутого. Ваши основные риски?

— Основной вы уже обозначили — репутационный. Он может проявляться в неготовности клиента двигаться с нами дальше в других проектах. В сегменте, где мы работаем, — финансово­инвестиционном консалтинге, — репутация идет впереди тебя. Мы готовим инвестиционный проект для заказчика, на него выделяют либо не выделяют средства. На то, как кредитор (банк или финансовая организация) оценивает компанию в целом, мы повлиять не можем: ее структура, кредитная история, «скелеты в шкафу» сложились до нас. Если компания прошла первый уровень анализа — ее самой, она выходит на второй — оценки конкретного проекта. Проект возвращается на доработку? Значит, сделан некачественно. Я не припомню, чтобы наши документы когдалибо возвращались.

В коммерческой недвижимости маркетинговые риски достаточно высоки. Неправильные концепция, позиционирование, планировочные решения приводят к низкой заполняемости объекта. Заемщик начинает испытывать сложности с возвратом кредитов. Поэтому для подстраховки кредитные учреждения стараются опираться на документы, подготовленные проверенными консультантами с отличной репутацией, в число которых непросто попасть.

Вот пример. В процессе переговоров о предоставлении франшизы Intercontinental Hotels Group потребовала от нашего заказчика обоснование проекта гостиницы Holiday Inn в Челябинске и предложила перечень из шести зарубежных компаний, с которыми давно работает по всему миру.

С соответствующей стоимостью услуг. Наш девелопер спросил: может ли проект рассчитать местная компания? Intercontinental ответил — может, но если проект нас не устроит, мы вас опять отправим к тем шести компаниям. Заказчик рискнул передать проект нам. Мы подготовили маркетинговый анализ, техническое обоснование, рассчитали экономическую модель, перевели все на английский. Франшиза была предоставлена. Этот же бизнесплан использован для привлечения финансирования от иностранного банка на первую очередь проекта и получил положительную оценку ЕБРР в переговорах по второй очереди. Мы работаем на результат, а не на процесс, так что в нашем бизнесе все достаточно прозрачно.

Одна из проблем сектора — большое количество дилетантов. Чтобы начать заниматься консалтингом, достаточно 10 тыс. долларов и первых пяти клиентов. Но важно не застрять в такой стадии. По численности дилетанты — самая большая группа. Кроме нее есть три слоя игроков: глобальные, федеральные, региональные. По деньгам впереди — транснациональные компании.

— Вы относите себя к лидерам рынка?

— Да, входим в десятку ведущих фирм Уральского региона.

— Почему не дали «Эксперт-Уралу» данных для составления рейтинга консалтеров?

— Мы не раскрываем абсолютных цифр.

— Как вы тогда определяете свое место на рынке?

— (Пермяков смотрит таблицы рейтинга «Э-У».) За 2006 год по обороту мы попали бы в число 25 крупнейших аудиторскоконсалтинговых компаний Урала и Сибири, а если считать только выручку от консалтинга — то в десятку. При этом мы специализируемся на инвестиционной тематике, и в соответствующих разделах — финансовое управление, инвестиционный аудит — вошли бы в тройку лидеров. По производительности (выручка на специалиста) — в пятерку. В бизнесе профессиональных услуг многое завязано на личности руководителя. Поскольку моя голова вся на цифрах устроена, мне очень трудно жить с неопределенностью. И всех абстрактных сфер, например, брендинга, мы сторонимся. Я не понимаю того, что нельзя перевести в цифры.

— Когда вам говорят — покажите результат, вы что предъявляете?

— Финансовую стратегию, бизнесплан или деньги на расчетном счете заказчика, проданный или приобретенный бизнес — каков был договор, таков и результат. В этом большая разница между консультированием процессным и нашим — экспертным. Процессные консультанты учат бизнес, как стать великим. Мы работаем как проектный институт.

— С каким клиентом вы будете работать? Кто кого выбирает?

— С 2005 года мы четко позиционировались и сами выбираем клиентов. Первое: вдохновляющая задача. Второе: с клиентом должно быть психологически комфортно работать. Третье — цена. Мы самые дорогие на рынке и ориентируемся на тех, кто готов платить премиальные цены за качество. Сами не ищем заказы, не делаем «холодных» звонков: давайте встретимся. Когда у некой компании появляется потребность, она наводит справки в бизнессообществе — кто на рынке может эту потребность закрыть.

Время монополек

— Вы по образованию дипломат. Как оказались в консалтинге?

— Лотерейный билет, который я вытянул в жизни, — фундаментальное образование. Повезло попасть в МГИМО в горбачевскую эпоху. Тогда номенклатуре по рукам дали и на один год открыли двери в элитный вуз для регионов. Но без рекомендации обкома партии было не попасть. Чтобы ее получить, я год работал в комсомоле. Я — унылый прагматик. Просто апостол унылого прагматизма: надо — значит надо. Я уже в шестом классе знал, где хочу учиться, и за английский засел. Сам, без репетиторов, овладел им к десятому в совершенстве. Отец был военный летчик, от него в моей жизни навсегда — системность мышления, настойчивость, дисциплина.

Основное, чему нас учили в МГИМО, — системная аналитика. Собрать информацию из разных источников, сложить из собранного цельную картину и составить прогноз.

У меня не было желания стать дипломатом — я хотел ездить по миру, путешествовать. После института отказался от распределения в МИД, потому что увидел: режим дипломатической работы очень сдержанный, закрытый. Ты постоянно должен каждое свое слово контролировать. Завести в себе собственного надзирателя я не хотел.

— В пользу чего отказались от работы в МИДе?

— В пользу наступившего в России «капитализьма». После института, это был 92й год, мы с институтскими друзьями занимались диким предпринимательством: «немного коры дубовой, немного крупы перловой, немного болотной жижи». Но торговая жилка во мне так и не проснулась. Я пошел работать юристом по найму в американскую компанию в Москве, которая занималась торговлей металлообрабатывающим оборудованием: у меня второй полученный в МГИМО диплом был юридический. Уже через полгода возглавил московский офис. Объездил всю страну. Я не инженер и ничего не понимал в станках, кроме того, что сделаны они из железа и стоят денег. Но бойко заключал контракты. Потом мне наскучило заниматься тем, в чем я не разбираюсь.

К тому же в Москве появилась новая, почти мистическая тогда тема: стратегический консалтинг.

— В каком смысле появилась? На небе было написано?

— Примерно. Знакомые, с которыми я учился, устроились в аудиторские фирмы. Например, в Ernst & Young. Аудит появился в России раньше, а консалтинг в 95м году, открылись первые офисы международных компаний в Москве. И мне посоветовали: есть такая тема, ищут просветленных, с дипломом МГИМО берут сразу на хорошую позицию.

Я прошел собеседование в широко известной в очень узких кругах A.T. Kearney. Когда мне рассказали о характере работы, показалось страшно интересно: думать о том, что будет завтра — это то, к чему меня готовили. Только теперь это надо приложить не к государственнополитическим играм, а к бизнесу. К тому же глобальная фирма, тридцать тысяч сотрудников в семидесяти странах, ты становишься частью международной семьи, у тебя открываются перспективы… Все так позападному. Как раз в это время A.T. Kearney начинало уральский проект. Так я оказался замдиректора офиса в Челябинске.

За эти два года я получил, собственно, полный курс МВА, только без диплома. Проект учил уральских директоров маркетингу, финансам, продажам, логистике, общему управлению и прочему. Приезжали иностранные консультанты: немецкие, датские, проводили курсы. Они уезжали, а директора шли к нам в офис: прояснить вопросы. Проект закончился, я мог вернуться в Москву, но куда должны были идти остальные, кто в нем работал? И тогда пятеро самых продвинутых решили: а что, давайте начнем свое дело. Десять лет спустя из первых учредителей «Стратума» осталось двое: у нас очень удачный тандем с Ольгой Гусаренко.

— Почему такое название — «Стратум»?

— В переводе с латыни это «верхний слой»: мы сами сливки и работаем со сливками. Поскольку мы, выходцы из A.T. Kearney, прошли великолепную школу устройства консалтингового бизнеса. К тому же «стратум» очень звучное слово, резкое, мужское.

Во время еды пришел вкус. У меня нет финансового образования, но поскольку последние пять лет я только практической финансовой деятельностью и занимаюсь, то имею больше финансового опыта, чем ктолибо на рынке. То количество финансовой литературы, которую я самостоятельно освоил, — вполне академический курс.

Я понял, что в душе всегда был финансистом. Деньги понимаю на телесном уровне: как они перетекают, размещаются, увеличиваются, возвращаются. Это мое!

— Ключевой фактор для бизнеса сейчас — рост?

— Бизнес должен расти. Для этого нужно освободиться от лишнего и купить нужное. Это как игра в «Монополию» — в детстве играли? У меня есть карточка на этой улице, у тебя на той, давай меняться. Теперь надо меняться карточками, выстраивать монопольки, и если ты не сделаешь этого сам, то конкуренты точно сделают за тебя, не местные, так федеральные.

— А в вашем бизнесе это происходит?

— В нашем бизнесе это проявляется, но не столь ярко. Хотя в маркетинге концентрация достаточно заметна. На сегодня четыре агентства: «Комкон», РОМИР, ВЦИОМ, «Циркон» получают 50 — 60% всех бюджетов на маркетинговые исследования в России и распределяют между регионалами, кто проводит само «поле». Вполне ктонибудь может завтра задаться вопросом: а не создать ли федеральную консалтинговую сеть, чтобы каждый регион был в наших руках? Может, это будет «Стратум».

Дополнительные материалы:

Корпорация «Стратум» — одна из первых профессиональных компаний на Урале, оказывающая комплексные услуги в области инвестиционного маркетинга. Создана в 1997 году консультантами, работавшими на проектах компаний A.T. Kearney, Deloitte & Touche, Tohmatsu, DTI, Ernst & Young. В активе — доинвестиционное сопровождение проекта строительства завода керамических проппантов в Челябинской области для Carbo Ceramics; создание конкурентной маркетинговой стратегии в условиях давления национальных брендов для Челябинского рыбоперерабатывающего завода; разработка антикризисной программы и стратегии развития отраслевого НИИ для института «Челябгипромез» и другие проекты. Партнеры «Стратума» — Международный Московский Банк, Райффайзенбанк Австрия, Bank Societe Generale Vostok, компании IMAC, Уралсвязьинформ, группа «Мечел», Челябинский цинковый завод.

Комментарии

Материалы по теме

Ничего лишнего

Цель как средство

Про СРОчность

Бережливость в моде

Тренер для капиталистов

Папа — юрист

 

comments powered by Disqus