Амбиции как стимул роста

Амбиции как стимул роста

 Алексей Новокшонов
Алексей Новокшонов
Холдинг VERRA group образован в 1998 году внутри крупной пермской компании «Рейд-квадрат». Она работала на региональном рынке телекоммуникаций, продвигала на рынок технологии high-tech. В рамках диверсификации бизнеса тогда выделили несколько направлений, в том числе автосервис и продажу автомобилей. За последние три года VERRA group нарастила долю на региональном рынке с 10 до 27% и стала крупнейшим продавцом иномарок в регионе.

Холдинг на правах официального дилера продает и обслуживает в Прикамье автомобили марок Toyota и Huyndai, лидирующие на рынке России. Huyndai здесь занялись совсем недавно. Подразделение Toyota демонстрирует динамичный рост уже в течение трех лет и сегодня продает 90% автомобилей этого брэнда в Перми, что составляет 20% от общего объема продаж иномарок в регионе.

Официальным дилером Toyota подразделение VERRA motors стало в 2004 году. И уже по итогам октября заняло второе место среди всех региональных дилеров Toyota Motor в России. Годовой объем продаж по сравнению с 2003 годом увеличился втрое. К концу 2005го компания планирует нарастить этот показатель еще в три раза, реализовав около 3 тыс. авто.

Генеральный директор холдинга Алексей Новокшонов объясняет результат амбициозными планами компании. Реализуют их не менее амбициозные менеджеры: компания сама воспитывает управленцев-лидеров, поскольку взять их готовыми неоткуда.

Бизнес там, где ему выгодно

— Чем привлек вас рынок, изначально имевший репутацию криминального?

— В 1998 году я в качестве управляющего создал внутри «Рейд-квадрата» предприятие «Машинный двор». Начальный капитал был заемным. Над тем, криминален ли рынок, совершенно не задумывался. В автомобильном бизнесе, как и в любом другом, всегда были компании, работающие честно, и те, что не в ладах с законом.

Частные предприниматели возили тогда в Прикамье автомобили из Владивостока, действовали крупные структуры, которые добивались официального дилерства у таких производителей, как АвтоВАЗ. Наша команда чувствовала поддержку головной компании, что значительно облегчило вхождение в новую для нас рыночную нишу. Более того, тогда продажей автомобилей на региональном рынке занималось несколько десятков предприятий, и появление на этом фоне еще одного никто практически не заметил.

Если честно, мы создавали компанию больше интуитивно, чем рационально. А потому делали ее такой, какой нам хотелось, исходили из своих представлений. Анализом рынка тогда особенно не занимались. Это сегодня мы изучаем мировые брэнды и берем лучшее из того, что уже где-то реализовано.

«Машинный двор» благодаря удачно складывающейся рыночной конъюнктуре и сформированным внутри головной компании командным принципам работы начал быстро расти, активно завоевывать ниши. Сначала это было сервисное обслуживание автомобилей, затем мы вышли на продажу моделей «ВАЗ» и «Ока».

Но ситуация быстро менялась. Политика западных автомобилестроителей, открывающих производства на территории России, вела к удешевлению иномарок. Их продажи развивались очень динамично, спрос на вазовские модели значительно отставал. Мы поняли, что пришло время сфокусироваться на продаже автомобилей иностранного производства. В 2002 году «Машинный двор» был реорганизован в компанию VERRA motors, занявшуюся продажей и обслуживанием новых автомобилей Toyota.

Мы совершенно безболезненно заняли эту нишу, поскольку были первыми в предоставлении полного комплекса услуг, от поставок до последующего сервиса. Именно на этом рынке конкуренции, по сути, не было: автомобиль позиционировался в высокой ценовой категории, не доступной для людей со средними доходами. Мы решили изменить позиционирование, показать пермякам, что Toyota — доступная, надежная машина, которую можно приобрести в рассрочку или используя различные кредитные схемы. За счет этого нам удалось привлечь большее количество покупателей.

— Отечественный авторынок стал за эти годы цивилизованнее?

— Он стремится к тому. Структуры, связанные с криминалом, поделились на две группы. Первая оставалась в прежней среде и постепенно ее вытеснили с рынка. Вторая поменяла отношение к бизнесу и работает по новым правилам, которые диктуют крупные легальные участники рынка.

Японские стандарты в российской глубинке

— Что позволяет VERRA motors рассчитывать на доверие клиента?

— В прошлом году VERRA motors получила статус официального дилера компании Toyota Motor. Этому способствовало качество работы наших специалистов, рост объемов продаж и развитие технической базы. Мы построили салон «Тойота Центр Пермь» площадью около 5 тыс. кв. метров. В нем предусмотрены сервисный центр (3,5 тыс. кв. метров), просторный шоу-рум, рассчитанный на 70 посетителей в день, бар, интернеткафе, детская игровая комната.

Сервисный центр — самый большой на Урале. Он больше похож на современный авторемонтный завод. Мощности рассчитаны на кузовной ремонт 300 автомобилей в месяц. Естественно, автоцентр полностью отвечает требованиям японских производителей. Он включает оригинальную технологию ремонта и сервиса автомобилей с применением только специализированных материалов (это гарантирует 100процентное соблюдение технологии ремонтных работ), современный покрасочный комплекс (собственный колер-салон и компьютерный подбор краски Sikkens), уникальный, единственный в Перми комплекс для правки кузова с электронной системой измерения — стенд Autorobot IV.

— Как строятся дилер-ские отношения с компанией Toyota?

— Требования японского производителя к деловым партнерам очень жесткие. Нужны соответствующие площади и оборудование, исходные материалы и комплектующие для ремонта, подготовка кадров. Сотрудники техцентра прошли обучение в учебных центрах Toyota Motor, Autorobot, AkzoNobel и получили необходимые сертификаты. Далеко не каждая компания может выдерживать все стандарты длительное время.

— Какие требования соблюсти сложнее всего?

— Основная проблема для регионального бизнеса — стоимость проекта. В строительство центра по стандартам, диктуемым компанией-производителем, надо вложить порядка 5 — 7 млн долларов, и это нижняя планка. Для сравнения, вложения в организацию станции обслуживания автомобилей Mercedes вдвое ниже, а рентабельность бизнеса в целом — вдвое выше.

— Тогда почему вы не взялись продавать Mercedes?

— Нам нужен был массовый автомобиль. К тому же японское качество всегда славилось, а Toyota два года назад была на пике популярности. Кроме того, производитель оказывает поддержку: вкладывает большие средства в продвижение продукции на российский рынок. Японцы гарантировали бесперебойное обеспечение своих российских дилеров запчастями. Все это в комплексе и решило проблему выбора.

Брэнд — не панацея

— Какова рентабельность бизнеса?

— Очень низкая — на уровне 1%. Компенсировать затраты позволяет объем продаж: в среднем по прошлому году порядка 100 — 120 машин в месяц; в этом году ежемесячно продаем 200 автомобилей Toyota. Думаю, ставка на брэнд оказалась верна.

— Не опасаетесь появления более мощных конкурентов?

— Зайти на наш рынок может любой, у кого есть компетенция, опыт, понимание того, как этот бизнес строить. Понятно, что при рентабельности в 1% ошибка будет очень дорого стоить. Из-за любой мелочи можно оказаться как в плюсе, так и в минусе. Поэтому сегодня в наш бизнес не всякий пойдет. Тем более что есть более рентабельные сферы приложения сил с несравнимо меньшими рисками.

— Какие менеджерские решения обеспечивают динамичное развитие компании?

— Важнейшее — формирование команды. VERRA group — это не набор квалифицированных кадров и не компания близких друзей, которым просто хорошо вместе. Бизнес держится на внутренней мотивации. В принципе можно заинтересовать людей деньгами, карьерой. Но синергетический эффект достигается только за счет подключения психологических рычагов.

Каждый менеджер понимает, что, делая план продаж, он зарабатывает деньги для себя. Но для него не менее значимо, что одновременно он совершенствует свои профессиональные качества. Это саморазвитие и создает базу для всеобъемлющего развития компании. За рубежом широко обсуждается проблема «феномена амбициозных менеджеров», руководителей с высокими притязаниями, ориентированных на большие достижения в профессиональной деятельности и жизни в целом. Наука пришла к выводу, что задача современных бизнесшкол — не только обучение экономике, менеджменту, маркетингу. От выпускников в первую очередь требуется умение создавать команду, ставить цели, формировать миссию, формулировать основополагающие ценности компании, а также способность донести эти ценности и миссию до каждого сотрудника. Этот подход сегодня обсуждают школы Гарварда и Йеля, а мы пришли к нему еще несколько лет назад.

— Какие требования вы предъявляете человеку, устраивающемуся на работу в компанию?

— Он может чегото не знать, но у него должна быть цель — стать лучшим. Это необходимо, чтобы команда не оказалась цепочкой вагонов, которую тянет только один локомотив. В нашей команде каждый обязан стать локомотивом, каждый должен двигать компанию вперед. Региональные кадровые агентства отказались с нами работать, потому что найти человека, соответствующего нашим требованиям, по их мнению, практически невозможно.

Кадровый отбор ведется следующим образом. Около сотни вопросов позволяют выяснить характер человека. Если на прямой вопрос: «Любишь ли ты ходить на работу?» кандидат отвечает утвердительно, а ответ на косвенный заставляет усомниться в его искренности, он сразу становится нам не интересен. Если бы честно признался, что ходит на работу по необходимости, мы бы, возможно, попытались заинтересовать его работой в компании, открыть возможности для самореализации. Но для этого человек не должен выглядеть лучше, чем есть на самом деле.

Очень серьезны наши интеллектуальные тесты. После их прохождения обязательно проводится собеседование, а также деловая игра, в ходе которой претендента ставят в определенные условия, позволяющие выявить способность решать проблемы. Смотрим, кто ведет себя как лидер, а кто — как ведомый, кто выступает в роли генератора идей. Эта процедура продолжается несколько дней. По ее окончании начинается период обучения, затем — еще один экзамен. Только после этого начинается испытательный срок. Практика показала, что далеко не все выпускники вузов готовы к такому отбору, поэтому начинаем формировать для себя кадры с третьего курса университетов. Студенты проходят у нас практику, знакомятся с философией компании, ее ценностями.

Для будущего инженера очень важна интеллектуальная составляющая. Именно этим мы привлекаем амбициозную молодежь: она занимается разработками, которые затем сама и осуществляет. Каждый в команде получает шанс реализовать свой потенциал. Но далеко не каждому удается сохранить такой темп и отдачу, которые мы требуем.

— Менеджер имеет право на ошибку?

— Мы позволяем делать ошибки. Было время, когда мы ежедневно проводили тестирование менеджеров, заставляли на каждого клиента составлять анкету: зачем приходил, что хотел приобрести, что купил или почему ушел без покупки. Потом организовали тренинг: менеджеры должны уметь быстро принять решение — стремиться продать клиенту автомобиль или порекомендовать обратиться в другой салон.

Два раза в неделю менеджеры тренируют сами себя: «продают» машины друг другу, проводят тех-обслуживание, отслеживают, как проходит предоплата.

— За ошибки наказываете?

— Если на одну покупку приходится более двухтрех посетителей, менеджер недорабатывает. Мы советуем ему повысить компетентность или предоставляем менее ответственную работу, но при этом оставляем шанс вернуться на более высокую должностную позицию. Если у работника нет перед самим собой высоких обязательств, то воспитывать его не имеет смысла.

— Трудно работать с командой, состоящей из амбициозных лидеров?

— Легче всего управлять стадом. Чтобы лидеры в команде имели возможность реализоваться, руководителям самим надо постоянно быть в форме. Высший пилотаж заключается в том, чтобы лидеры сами толкали компанию вперед, тогда коллектив станет саморазвивающимся организмом.

— И какие задачи ставятся перед командой сегодня?

— При росте рынка в 1,8 раза наша компания обеспечивает рост в 2,14 раза. Но чтобы поддерживать подобные темпы, надо либо диверсифицировать бизнес, разрабатывать новые направления, либо продвигаться в другие регионы, открывать филиалы за рубежом, применять наши технологии продаж именно там, изучая рынок сбыта и потребителя.

В Европе продается всего 3% японских автомобилей. В каждой европейской стране предпочтение отдается национальным маркам. Мы будем ориентироваться на потребительский спрос.

— Но там рынок заполнен до отказа. Как вы собираетесь формировать свою нишу в такой жесткой конкурентной среде?

— Завоевать пустой рынок легко, это было бы для нас повторением пройденного. Выходить на сформированный рынок — это и значит совершенствоваться. Придумывать что-то такое, чего ни у кого нет. Специалисты в нашей компании постоянно генерируют новые идеи. В момент самой острой конкурентной борьбы делаем подробный анализ стратегий разных компаний, причем работающих не только в той сфере деятельности, которой занимаемся сами. Идеи часто приходят на стыке отраслей. В одних проектах мы побеждаем, в других — проигрываем. Есть инициативы, которые в конце концов оказываются не нашими, и приходится от них отказываться. Мы постоянно в поиске.

Дополнительные материалы:

Алексей Новокшонов

Генеральный директор VERRA group. 33 года. Родился в Перми, закончил автодорожный факультет Пермского государственного технического университета. Автомобильным бизнесом занимается с 1988 года.

В 1995 году поступил на факультет «Менеджмента и бизнеса» РМЦПК ПГТУ по специальности «экономистменеджер». В 2002м прошел обучение по программе МВА в Академии народного хозяй-ства при правительстве РФ. В 2004м энциклопедия «Лучшие люди России» включила его биографические данные в рубрику «Персона». В 2005м экспертный совет Международного форума представил его к награждению почетным знаком «Лидер российской экономики».

Комментарии

Материалы по теме

Обгони себя сам

Автодилеры начали строить сети внутри региона

Авто для бизнеса

Проблемные зоны

С шиком

 

comments powered by Disqus