Рынок по полочкам

Рынок по полочкам Чтобы быть успешной на «старом» рынке, компании среднего бизнеса необходимо опираться на тесную связь маркетинга и высоких технологий, самой определять перспективные ниши и создавать инновационные коридоры.

Продвинутая экономическая теория выделяет восемь возможных стратегий роста для молодых компаний (см. недавно опубликованный Мировым экономическим форумом доклад Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies, его материалы основаны на изучении 380 тыс. предприятий в десяти странах мира). В принципе стратегии очевидны. Кратко: первая - использование циклов развития рынков. Наиболее показательно ее иллюстрируют ИТ-компании. Только за последние 30 лет индустрия прошла сразу несколько циклов: от персонального компьютера, через бум доткомов и соцсетей к облачным вычислениям. И на каждом этапе появлялись ярчайшие звезды - IBM, Microsoft, Facebook и т.д. Вторая стратегия - предложение уникальных, ранее не существовавших продуктов. Пример - авиакомпания jetBlue, отказавшаяся от дифференциации пассажиров по классам и ставшая, по сути, дискаунтером с хорошим сервисом. Третий способ выживания стартапа - модернизация цепочки создания добавленной стоимости. Тенденция последнего полувека в мире и последних лет в России - избавление бизнеса от непрофильных функций. На этой почве вырастают аутсорсеры. Четвертая стратегия - исследовательская деятельность или открытие нового знания. Пятая - слияние или скупка существующих игроков на рынке для получения эффекта масштаба. Шестая - реализация преимуществ от изменения регулирующих норм или правительственной политики (например, поощрение энергоэффективности). Седьмая - трансферт технологий на новую почву. Наконец, восьмая - появление новых продуктов на традиционных рынках. Для России, пожалуй, именно она является определяющей.

На последнем конгрессе уральских «газелей» (этим термином обозначаются быстрорастущие компании среднего бизнеса) одним из главных их преимуществ эксперты назвали как раз умение динамично развиваться на уже существующих рынках с высоким порогом входа (подробнее см. «Шило как внутренний стержень», «Э-У» № 18 от 09.05.11). Этим, к слову, обеспечивается модернизация традиционных отраслей, внедрение инноваций в смежных сферах. Нам удалось побеседовать с представителями российской компании, применившей для роста редкую восьмую стратегию, - ЗАО «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС). Профиль ее - кабеленесущие системы (кабельные каналы, пластиковые трубы, металлические лотки и т.д.) и электрощитовое оборудование.

Игроки одного сектора

Будем откровенны: выстрелить ДКС помог кризис 1998-го. Компания, образованная на традиционном электротехническом рынке в августе того памятного года, сделала ставку на собственное высокотехнологическое производство, начав выпуск гофрированных труб для электропроводки в Твери. По сути, была создана полная производственная линия, которая позволила занять существенную долю российского рынка.

Сегодня ДКС располагает несколькими собственными фабриками в России, Украине, Италии, Венгрии и Румынии, а также большим складским комплексом в Твери и Новосибирске. Продажами и маркетингом занимается московский офис. Одно из региональных представительств расположено в Екатеринбурге.

Дмитрий Абрамов- Рынок, на котором мы работаем, достаточно сложен, - рассказывает директор по маркетингу ДКС Дмитрий Абрамов. - Во-первых, он инертен и консервативен. Мы выпускаем много новых инновационных продуктов, но сталкиваемся с тем, что их не готовы применять. Не в последнюю очередь этому способствуют проектные организации, которые в большинстве своем до сих пор используют чертежи, сделанные в 80 - 90-е годы. Я собственными глазами видел документы 1978 и 1985 годов, на которых проектировщики просто меняли дату и продавали их предприятиям как готовое, работающее решение. На наш вопрос «почему вы берете устаревшие схемы» они отвечают, это работало 30 лет назад, работало 20 лет назад, пускай работает и сейчас. Правда, стоит заметить, что за последние пару лет коллективы проектных институтов существенно омолодились. Молодежь пока не принимает стратегических решений, но это дает повод надеяться, что консерватизм скоро сменится здоровым рыночным прагматизмом.

Во-вторых, электротехнический рынок России отстает от Западной Европы на 15 - 20 лет. Новых продуктов и инновационных решений крайне мало. Ощутимую долю до недавнего времени на нем занимали бывшие советские заводы, выпускающие те же товары, что и 20 - 40 лет назад, а рынок из-за своей инертности все еще охотно их потребляет.
Третья особенность рынка - сильная ценовая дифференциация предложения.

В верхнем ценовом диапазоне (как это часто бывает) находятся ведущие западные производители (я бы даже назвал worldwide - «всемирные» производители). Их немного, можно пересчитать по пальцам одной руки. И есть нижний ценовой диапазон, в котором играют десятки российских производителей, а также компании из Турции, Китая, Польши.
Разница в цене очень велика, от двух до пяти раз, а разница в качестве - огромна. Средний сегмент практически не развит.

- В нем вы и работаете?
- Да. Наша продукция дороже, чем у российских аналогов, и примерно на 10 - 15% дешевле, чем у международных компаний, в зависимости от группы товаров. Мы ориентируемся на крупных и средних частных инвесторов, которые понимают, что если они заложат в проект дешевую продукцию, то стоимость владения объектом резко увеличится.

- Малый бизнес вас не интересует?
- Нет, в этом секторе мы стараемся не играть. Для мелких частных заказчиков, арендующих одну комнату в офисе или ларек на рынке, качество и долговечность продукции не имеют значения. Зачем им это, если они через год переедут в другой офис или ларек, а то и вовсе перестанут существовать? Главное - получение сиюминутной прибыли. Такие фирмы обычно ориентируются на недорогую продукцию.
- А госсектор?
- Это отдельная тема. Рынок госзаказа очень перспективен: он формирует большую долю заказов на нашем рынке. И на нем стоит активно играть. Однако большинство проектов, которые строят на госсредства, нестабильно финансируются. Но при этом заказчик ставит четкую и понятную задачу - построить объект в срок и за минимальные деньги, а это иной раз противоречит качеству.

Один дающий, четыре просящих

- В отличие от многих российских производителей, играющих только на цене, вы этого делать не можете. 10 - 15% - почти незаметная разница. Как тогда вы конкурируете с западной продукцией, которая в умах российских инвесторов априори качественнее?

- Мы создаем продукцию такого уровня, которая не уступает зарубежным аналогам, а по ряду параметров ее превосходит. И вообще одна из наших задач состоит в том, чтобы сломать стереотип: словосочетание «сделано в России» - синоним низкого качества. На наш взгляд, это у нас получается, хотя, конечно, до реальной смены в сознании потребителей еще далеко.

- Как выглядит ваша целевая аудитория?
- Изначально рынок для нас был однородным, однако пяти-семилетняя практика работы показала, что его условно надо делить на пять частей. Он представляет собой подобие пирамиды, на вершине которой производитель, в основании - частный инвестор. Между ними еще три «прослойки»: дистрибьюторы, монтажники и проектировщики. Мы - одна из немногих российских компаний на рынке кабеленесущих систем, которая не продает продукцию напрямую. У нас порядка 80 дистрибьюторов с 450 точками продаж по всей стране.

У каждой из групп свои потребности. Объясню на примере. Возьмем кабельный канал, который многие видели в офисах. Для заказчиков важно, чтобы он не вываливался из розетки, чтобы был белый, чистый, не желтел и не деформировался в течение многих лет. Проектировщику важно, чтобы он без затруднений позволял создавать решения на основании техдокументации производителя. Для монтажника главное - быстро установить продукцию. Для дистрибьютора - наличие товара на складе, его доступность и прибыль от продаж.

Для каждой аудитории мы реализуем разные программы. Например, в 2005-м выпустили учебник и организовали онлайн-обучение для дистрибьюторов, в 2008-м для монтажников создали специальный софт для учета аксессуаров. В 2009-м сделали сборник чертежей по кабельным трассам, в 2010-м - сборник нормативно-технической документации для проектировщиков.
- Почему вы работаете исключительно через дистрибьюторов?
- Плюсов несколько. Основной - быстрота вывода на рынок и распространения новой продукции. Еще один - отсутствие необходимости содержания штата продавцов. Конечно, нам приходится с дистрибьюторами делиться прибылью. Но по сравнению с эффектом масштаба этот минус незначителен.
- Почему другие компании не идут по вашему пути?
- Могу только предполагать, что они работают в низком ценовом сегменте, и у них просто не хватает прибыли, чтобы делиться ею с дистрибьюторами.
- Как на вас сказался кризис 2008 года?
- До него потребителями практически 100% нашей продукции были застройщики коммерческой недвижимости. Мы занимали ощутимую долю на этом рынке, только успевали отгружать и были счастливы. Но когда грянул кризис, этот сектор резко сжался, наши продажи упали, а число конкурентов не уменьшилось. Все начали толкаться на одном пятачке. И мы стали смотреть по сторонам. В ноябре 2008-го определили дополнительные отрасли, где, по нашему мнению, даже в условиях кризиса могли быть деньги. Так к коммерческой недвижимости добавился нефтегазовый сектор, телеком, спортивные и инфраструктурные проекты. В 2010 году стали работать в еще нескольких сегментах: водоснабжении, кондиционировании и отоплении, агропроме и пищепроме, судостроении и портах, электроэнергетике и атомстрое. Для работы в них нам пришлось изменить структуру компании: создавать отделы по работе с дистрибьюторами, заказчиками, монтажниками и проектировщиками в каждом из них.
- Каковы результаты вашего подхода?
- В 2009-м мы зафиксировали падение выручки на 19% к 2008-му. В прошлом году темпы ее прироста составили 58%, в первом квартале 2011-го к соответствующему периоду 2010-го - 81%.

Также мы пытаемся создать инновационный тоннель, коридор. У нас есть высокотехнологичная разработка (например, пластиковые трубы длиной 100 метров для кабелей, прокладываемых под землей). Но применять ее ни проектировщики, ни строительные организации не могут, потому что нет нормативной документации. Ее подготовку берем на себя мы.

- Ваша история успеха кажется все-таки больше маркетинговой, нежели инновационной. Вы что-то вроде Twitter, выстрелившего за счет идеи, а не технических новшеств.

- Одна из главных проблем России - отсутствие маркетинга в инновационном секторе. Отсюда невостребованность инноваций. Мы каждый год выпускаем не один-два, а целые группы инновационных товаров. Например, полиамидные трубы, выдерживающие несколько миллионов изгибов. Аксессуары для системы кондиционирования, которые до нас, в России, никто не выпускал. Недавно мы вывели на рынок так называемые «кабельные эстакады», которые применяются в основном в нефтегазовой сфере и помогут существенно сократить расходы при строительстве инфраструктурных объектов.

Практика показывает, что первичны все-таки инновации. После определения маркетинговых ниш для нас стоит задача удовлетворения потребностей. Дать то, чего нет у конкурентов, и при этом на 100% удовлетворить потребности клиентов - это и есть инновации.


Комментарии
 

comments powered by Disqus