Маленький и быстрый

Маленький и быстрый

 Фото - Андрей Порубов
Фото - Андрей Порубов
Недавно во время обеда приятель нервно затянулся сигаретой (курит крайне редко) и опрокинул рюмку коньяка (днем в будни — случай небывалый). Приятель — директор небольшого ИТ-предприятия с двумя десятками подчиненных. Точнее, был им. Пару лет назад их внутреннее подразделение ИТ вывели на аутсорсинг. Вывели формально: основным заказчиком и источником денег оставалось головное предприятие. Тогда начальник ИТ-отдела стал директором «самостоятельной компании», получил в несколько раз большую зарплату и автомобиль с личным водителем. Теперь, однако, понятие аутсорсинг вошло в его жизнь совсем в другом качестве: головное предприятие оценило существующее на рынке предложение и пришло к выводу — «родственный» аутсорсер не выдерживает никакого сравнения с профессионалами в разрезе цена/качество. Приятелю было предложено «работать на рынке». Он счел, что его вместе с двадцатью сотрудниками просто выбросили на улицу. Несмотря на юридически независимый статус, на рынке они никогда всерьез не работали…

Предложение ограничено

По данным аналитической компании IDC, аутсорсинг — наиболее динамичная составляющая рынка ИТ-услуг. Прогнозируемые темпы прироста в 2006 году — около 40% (рынок ИТ в целом — около 25%). В 2007-м они сохранятся или незначительно увеличатся. Однако столь высокая динамика этого вида услуг — скорее следствие его неразвитости, чем высокого спроса. В общем объеме рынка ИТ (10 млрд долларов) доля аутсорсинга — примерно 2,5%, это чуть больше 260 млн долларов. Объем уральского рынка, по оценке коммерческого директора компании «КРОК Урал» Юрия Гусакова, не превышает 6 — 8% общероссийского. На Урале в 90 — 95% случаев компании обходятся своими силами в обслуживании ИТ-инфраструктуры и лишь немногие отдают эту заботу на аутсорсинг.

Небольшой объем рынка ИТ-аутсорсинга обусловлен ограниченным предложением. «Рынок в стадии роста, он не обрел еще окончательных очертаний, ведущие игроки, четко позиционирующие себя и работающие в конкретном сегменте, ясно о себе не заявили. Профессиональных компаний, готовых оказывать услуги ИТ-аутсорсинга на высоком уровне, пока мало», — отмечает менеджер по развитию бизнеса компании «Открытые Технологии» Евгений Трескин.

Директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи» Вячеслав Ермолов так описывает структуру предложения. Первая группа: несколько сотен небольших компаний, занятых в области поддержки компьютерной техники. Их клиенты — фирмы с очень небольшим парком, которым невыгодно содержать системного администратора. Услуги ограничены: поддержка офисного ПО, текущее обслуживание. Второй пул игроков — разработчики ПО. Часть их работает в области оффшорного программирования, другая — на внутренний рынок, а большинство придерживается смешанной модели. Третья группа: крупные системные интеграторы и сервисные компании, предлагающие комплекс аутсорсинговых услуг. (Мы на рынке насчитали не больше десятка: «КРОК», «АйТи», IBS и др.) Четвертая: международные компании (НР, Siemens, IBM). Они выполняют крупнейшие проекты по аутсорсингу, но для их реализации привлекают тех же ведущих российских интеграторов.

Кроме того, выделим бывшие внутренние ИТ-подразделения компаний, выведенные в независимое юридическое лицо. Одни эксперты считают их наиболее массовой категорией поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, а другие вовсе не включают в число игроков рынка, называя инсорсерами: они не участвуют в конкуренции на рынке. Таким образом, реально профессиональные услуги ИТ-аутсорсинга на рынке может предложить десяток, от силы два, игроков.

Спрос фрагментарен

Директор департамента аутсорсинга и технической поддержки НР Россия Сергей Рассказов отмечает: «Сегодня на рынке превалирует “фрагментарное” использование услуг ИТ-аутсорсинга. Это означает, что большинство заказчиков используют схему аутсорсинга отдельных задач или сервисов и пока только рассматривают концепцию полноценного или стратегического ИТ-аутсорсинга».

Выделяют несколько основных видов ИТ-аутсорсинга:

— аутсорсинг ИТ-инфраструктуры: администрирование и поддержание функциональности аппаратного обеспечения и системного ПО; 

— аутсорсинг ИТ-персонала: привлечение специалистов к выполнению определенных работ (к примеру, в службе технической поддержке заказчика работает персонал аутсорсера либо компания приглашает менеджера на условиях аутсорсинга для реализации ИТ-проекта);

— проектный аутсорсинг: собственно реализация ИТ-проектов на основании технического задания силами привлеченных компаний;

— аутсорсинг приложений: администрирование и поддержание функциональности приложений, а также инфраструктуры, их обеспечивающей (например ERP-системы, почтовой системы); 

— аутсорсинг бизнес-процессов: внеш-ней компании передается не только работа, напрямую связанная с ИТ, но и функции бизнес-подразделения (см. «Инструмент на старт»);

— стратегический (комплексный) аутсорсинг: передача всех ИТ внешнему поставщику.

Сегодня наиболее востребован проект-ный аутсорсинг: заказчик физически не может обладать опытом по внедрению и эксплуатации всех решений, предлагаемых ИТ-рынком, считает Юрий Гусаков.
И продолжает: «Нельзя не отметить, что все динамичней развивается рынок сервисного аутсорсинга. Что касается аутсорсинга персонала, то он востребован в тех организациях, где стоимость содержания собственного специалиста значительно выше, чем привлеченного из внешней компании. Эта ситуация характерна для западных компаний, часто для банков, в том числе отечественных». 

Основные потребители услуг ИТ-аутсорсинга — банки, операторы связи, государственные учреждения, предприятия металлургии, нефтегазового сектора и энергетики. «На Урале рынок только зарождается, — считает Юрий Гусаков. — Пока ИТ-аутсорсинг востребован в основном среди региональных подразделений крупных компаний». Вячеслав Ермолов согласен с коллегой, но отмечает: «В то же время региональные предприятия и организации постепенно приходят к пониманию выгод использования услуг внешних поставщиков». Любопытную тенденцию подмечает генеральный директор ООО «Ривис» Иван Данилович: «По моему мнению, ИТ-аутсорсинг начнет активно развиваться в городах некрупных, но с большим промышленным и финансовым потенциалом.
В первую очередь в населенных пунктах, расположенных в Тюменской области, ХМАО, ЯНАО. Здесь всегда будет дефицит специалистов, имеющих необходимые знания и опыт в управлении ИТ-проектами. Поэтому компаниям придется привлекать персонал со стороны».

Смена приоритетов

Основные факторы, сдерживающие развитие ИТ-аутсорсинга, перечисляет Евгений Трескин: «Во-первых, отсутствие опыта, как со стороны заказчиков, так и со стороны интеграторов. При отсутствии опыта сервис-провайдер натыкается на множество подводных камней во время предоставления услуги, что влечет рост недовольства заказчика ИТ-аутсорсингом. Во-вторых, ощутимо растет цена услуги. Сервис-провайдер хочет подстраховаться на случай множества непредвиденных обстоятельств и закладывает риски в стоимость. Другой вариант: сервис-провайдеру необходимо нарастить компетенцию, стоимость которой он закладывает в конкретный проект, а не диверсифицирует по аналогичным (их нет ввиду неразвитости услуг). В-третьих, заказчиков волнует безопасность: отдавая ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг, заказчик пускает посторонних в святая святых компании».

Иван Данилович выделяет еще один фактор: «Общей проблемой для компаний в привлечении аутсорсинговых услуг является отсутствие установившихся стандартов и практики деловых взаимоотношений в данной сфере. Объективная информация о компаниях, занимающихся ИТ-аутсорсингом, недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях крайне сложно выбрать из нескольких потенциальных партнеров по аутсорсингу самого лучшего и заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретной компанией услуг соответствует требованиям заказчика».

Таким образом, все основные аргументы «против» ИТ-аутсорсинга связаны с молодостью рынка и небольшим количеством успешных проектов. Но их число тем не менее растет, и плюсы аутсорсинга становятся для многих компаний все более очевидными. Главные преимущества ИТ-аутсорсинга немногим отличаются от преимуществ любого другого, поэтому просто перечислим их:

— получение сервиса гарантированного качества;

— оптимизация издержек на ИТ-персонал;

— повышение прозрачности и прогнозируемость затрат на ИТ;

— гарантированное качество предоставляемых услуг;

— выделение непрофильного бизнеса для повышения капитализации и кредитоспособности компании;

— сокращение сроков реализации любых ИТ-проектов, как результат — увеличение скорости развертывания бизнеса и повышение конкурентоспособности.

Еще пару лет назад в этом списке непременно стояло бы «экономия затрат на ИТ». Сейчас об экономии поставщики услуг практически не говорят. Практика перехода компаний на аутсорсинг показала: в большинстве случаев прямые затраты на ИТ возрастают. Тем не менее в стратегическом плане аутсорсинг зачастую выгоднее.

Когда математика бессильна

Как сравнить стоимость аутсорсера и внутреннего ИТ-подразделения? Самый простой вариант — посчитать прямые затраты на тех и других. Во-первых, такой подсчет не учитывает косвенные расходы на поиск, обучение, социальное обеспечение собственного специалиста. Во-вторых, — риски: собственный специалист может заболеть, уволиться, допустить утечку информации, попросту «запороть» проект. Все это будет головной болью предприятия. В случае с аутсорсером — это его проблемы. Наконец, качество работы внутреннего подразделения сложно контролировать и гарантировать. В случае чего, собственные сотрудники могут просто «сделать виноватое лицо». Аутсорсеру такой номер не пройдет. Если договор составлен правильно, ему придется в кратчайшие сроки ликвидировать любые проблемы или компенсировать заказчику нанесенный ущерб.

Евгений Трескин: «Необходимо оценить, во сколько обойдутся обслуживание и управление информационной системой собственными силами, затраты на наем и обучение технических специалистов, учесть отсутствие у них практического опыта, просчитать потери бизнеса от возможных простоев, изучить рынок труда, предусмотреть текучесть кадров и так далее. В итоге оценить, в чью пользу перевешивают все учтенные и проанализированные факторы». Есть и еще одно простое правило. Если тот или иной ИТ-сервис критичен для бизнеса, то есть его отказ может привести к потерям, равным или превышающим цену «покупки» аутсорсера, его смело можно передавать внешней компании.

Важно помнить: эти преимущества реализуются только в случае правильного выбора аутсорсера и грамотного построения работы с ним. Специалисты рекомендуют:

— работать только с теми компаниями, которые имеют успешный опыт реализации подобных проектов;

— при выборе поставщика услуг оценивать как можно больше критериев, среди которых и наличие в штате квалифицированного персонала, и хорошая деловая репутация, и опыт реализации проектов, и четкая методология предоставления услуг, и даже ментальное соответствие требованиям заказчика;

— четко прописывать все условия и требования к услугам в договоре в конкретных качественных характеристиках;

— привлекать потенциального партнера еще до принятия решения о переходе на аутсорсинг. С одной стороны, это поможет сформировать общее видение работы, оценить, есть ли необходимость приобретать те или иные услуги, с другой — позволит ближе познакомиться с потенциальным партнером и понять, готовы ли вы работать вместе продолжительное время.

В центре взаимоотношений заказчика и поставщика — качество услуг и гарантии этого качества. На втором месте — стоимость. Неоспоримое преимущество аутсорсинга — скорость развертывания ИТ-инфраструктуры и предоставления сервисов. Если что-то нужно сделать быстро, не пытайтесь сделать это самостоятельно — не получится. Теоретически необходимого эффекта можно добиться и без перехода на аутсорсинг, создав «внутреннего поставщика услуг». Другими словами — начать работать с внутренним ИТ-подразделением как с самостоятельной рыночной единицей, оперируя категориями сервисов и услуг, а не «должностными инструкциями». Создание внутреннего поставщика — процесс длительный. Зато со временем его услуги могут оказаться дешевле, чем у аутсорсера.

Дополнительные материалы:

Дайте срок

В принципе аутсорсинг подходит всем предприятиям, но некоторые пока к нему не готовы, считает директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании АйТи Вячеслав Ермолов

Вячеслав Ермолов— Вячеслав Евгеньевич, чем отечественный рынок ИТ-аутсорсинга отличается от западного?

— В первую очередь мотивами, которыми руководствуются компании, переходящие на аутсорсинг. На Западе, по данным аналитиков компании Deloitte, основными мотивами, побуждающими к привлечению внешних поставщиков услуг, являются экономия бюджета (70% опрошенных); использование лучшего опыта, качество, инновации (57%); гибкость и масштабируемость сервиса (39%); возможность сфокусироваться на бизнесе (35%) и так далее. Однако в российских условиях «рейтинг причин» выглядит совсем иначе. Так, возможность привлекать квалифицированных специалистов в последнюю очередь западные ИТ-директора называли, а в нашей стране служит мотивом № 1 при заключении аутсорсингового договора.

— Каким предприятиями выгодно передавать ИТ на аутсорсинг? 

— В перспективно-стратегическом плане — всем. Говорить о предприятиях, которым аутсорсинг подходит или не подходит, на мой взгляд, неправильно. Вернее, говорить, что есть предприятия, которые еще не готовы к аутсорсингу в силу неотлаженности внутренних процессов.

— Какие риски могут грозить компании при переходе на ИТ-аутсорсинг? ;

— На мой взгляд, основной причиной неудачных проектов аутсорсинга является недостаточно серьезная подготовка. К примеру, при аутсорсинге ИТ-персонала заказчик может нести серьезные финансовые потери из-за того, что нужные специалисты вышли на работу, но для них не подготовлен объем работ. Разочарование может возникнуть, если первоначально заказчик неверно сформулировал для себя ключевые показатели оценки эффективности аутсорсингового проекта. Российские компании не привыкли накапливать информацию о критичных для себя инцидентах. Например, может сложиться ситуация, когда заказчик самый высокий приоритет ставит в обеспечении работоспособности телефонной связи, тогда как в действительности доступность интернета для него более критична. Соответственно, вся выстроенная под эти задачи схема услуг техподдержки оказывается в целом не-
эффективна для бизнеса.

Еще одна распространенная ошибка: может возникнуть соблазн передать на аутсорсинг процессы, «хромающие на обе ноги». Необходимо помнить: аутсорсинг может принести положительный эффект только в том случае, если процесс несовершенен, но отлажен. Если же он слабо организован, то его передача аутсорсеру не принесет никаких результатов, а заказчик кроме денег потеряет и рычаги управления им.

Интервью взял Юрий Немытых

Инструмент на старт

Новички более склонны к аутсорсингу, уверен директор российского филиала Experian-Scorex* (Москва) Даниэль Зеленский

Даниэль Зеленский— Даниэль Викторович, у банков есть три способа внедрения систем принятия кредитных решений, которые предлагает ваша компания: сделать все собственными силами, привлечь внешнего поставщика софта и инфраструктуры и передать этот бизнес-процесс на аутсорсинг. Какие плюсы и минусы у каждого?

— Первый вариант в принципе позволяет сделать все достаточно дешево — что хорошо. Но с помощью своих программистов, создающих штучный продукт, — что плохо. Банк становится от них зависим. Президент одного банка рассказывал: ИТ-менеджер мне диктует, когда он пойдет в отпуск, сколько будет отсутствовать. И я ничего не могу с этим сделать, потому что он один знает, как заставить систему нормально работать. С внешним поставщиком подобная зависимость отсутствует. Кроме того, сама система будет более качественной, чем самописная. Минус — в необходимости разово вложить в ИТ-инфраструктуру большие деньги. Цена вопроса — сотни тысяч долларов, а такие деньги есть не у всех. В аутсорсинге мне видятся только плюсы. Банк может практически мгновенно подключиться к системе, созданной и отлаженной ИТ-компанией. Стартовых вложений не требуется: расчет идет за транзакцию — обработку одной заявки. Таким образом, аутсорсинг позволяет быстро развернуть новый бизнес.

— Какие банки в первую очередь будут передавать бизнес-процессы на аутсорсинг?

— Малые и средние. Крупные до времени будут держаться за собственную инфраструктуру. Если банки занимаются тем или иным видом бизнеса давно, то необходимая инфраструктура у них уже есть и аутсорсинг им вроде бы не нужен. Если же банк входит в новый для него рыночный сегмент, то аутсорсинг — подходящее решение на старт.

— Получается, что вновь появляющаяся услуга, новый рыночный сегмент или игрок, только выходящий на рынок, более склонны к аутсорсингу — и наоборот?

— Да. Есть и еще один фактор. Банкам, которые уверены, что они входят в сегмент, например, розничного кредитования всерьез и надолго, может, и имеет смысл тратиться на собственную инфраструктуру. А если успех на рынке нельзя спрогнозировать, есть риск, что бизнес не пойдет, или банк просто хочет попробовать силы — выбор за аутсорсингом. Он обеспечивает не только быстрый вход в рынок, но и безболезненный выход.

Интервью взял Юрий Немытых

Комментарии

Материалы по теме

Иногда нужно изобрести велосипед

Сохраняйте спокойствие

Мелкий и мягкий

Ловцы сетью

Кульманы — в музеи

Чушь собачья

 

comments powered by Disqus