Офис без муды*

Офис без муды*
 

УзРТИ разработал собственную программу по бережливому производству
Фото: Артем Коваленко

На Уральском заводе РТИ знают рецепты борьбы с неэффективностью

Какое чувство вы испытываете при запахе нагревшейся от высокой температуры резины? Не ошибусь: беспокойство. Оното и заставило меня метнуться к пожарному щиту. Заводчане остановили: «Оставьте инвентарь в покое! Тут резину вулканизируют, нормальная производственная атмосфера». Так началось мое знакомство с УзРТИ. Когда попадаешь на подобные предприятия с историей в десятилетия, кажется, что шагнул в 80е годы прошлого века: доска почета, аккуратные газоны и вечные «60 лет Октябрю». Такое впечатление, что все сохранится в таком виде еще лет на 30. Но новые правила ведения бизнеса и растущая конкуренция заставляют менять привычный образ жизни.   

В теории

УзРТИ стал одной из площадок Российской ЛинШколы. Сертифицированный эксперт Лин Михаил Чулкин утверждает, что любое производство можно сделать более эффективным только за счет ускорения процессов подготовки и обработки документации. Чтобы понять, на каком этапе предприятие теряет темп, нужно проследить всю производственную цепочку. Зачастую на документацию тратится столько же времени, что и на изготовление продукции. Например, определенный заказ на УзРТИ могут выполнить в течение трех суток, но понадобится еще два дня, чтобы оформить на него накладные и подписать их в нескольких инстанциях.

Общий рецепт в таких случаях — настройка грамотной офисной работы с информацией: управление потоком материалов, сокращение времени выполнения операций. Как это сделать? Ускорять принятие решений, избегать лишних движений. Например, не ксерокопировать документы для каждого отдела, а разослать их по электронным ящикам этих подразделений.

Особое внимание Лин уделяет организации рабочего места: затраты времени на поиск необходимых инструментов в офисе или цехе должны быть минимальны.

На деле

Выстроить новую систему на любом производстве непросто: сотрудники привыкли к существующим правилам. «Чтобы изменить их отношение к эффективности работы завода, нужно ставить новые более сложные задачи. Когда они увидят, что не справляются, сами потянутся к знаниям», — считает заместитель гендиректора УзРТИ по развитию Евгений Третьяков. Проект по внедрению бережливого производства на предприятии реализуется около месяца. Это время в том числе потрачено на освоение технологий Лин. Специалисты УзРТИ даже в выходные дни анализировали производственные потери, разрабатывали планы их устранения. «Для обучения сотрудников решили использовать авторитетных консультантов из наиболее продвинутой в этой тематике компании, — рассказывает Евгений Третьяков. — Им прощается незнание особенностей предприятия: обучение проходит более качественно, потому что до обсуждения деталей процесс не скатывается. Кроме того, они знакомят коллектив с опытом использования этих методик на других предприятиях».

Участники ЛинШколы — представители предприятий из разных регионов УрФО — жалуются, что руководители требуют от них немедленных результатов после введения технологий Лин. Между тем оценить изменения за пару месяцев почти невозможно. По мнению Михаила Чулкина, результаты будут заметны, когда их почувствует потребитель продукции конкретной компании. Например, когда сократится время ожидания выполнения заказа.

Тянуть резину грамотно

Огромные цехи, грохочущие станки, снопы искр — атрибуты любого крупного материального производства. Но на УзРТИ масштабы особенно впечатляют: деловитые мастера с ножами на ремнях (для обрезки кусков лент) как гномы снуют между огромными мотками черной резины. Вооружившись знаниями об организации рабочего процесса, я пытаюсь найти недочеты. На первый взгляд, если не считать простоев оборудования, производство отлажено: от станка к станку тянется резиновая лента, которую позже сворачивают в рулоны и бережно переносят на склад. Я попытался «оптимизировать» работу: потащил кусок резины в корзину с отходами. Его мягко отняли и унесли в другую сторону.

Специалисты производства вместе с консультантами выделили несколько участков, требующих внесения изменений. Особые вопросы возникли к документированию выпуска продукции. Я сам пробовал пройти по инстанциям, но, преодолев очередную партию бетонных ступеней, выдохся на третьем «подписанте». Сегодня на УзРТИ уже разработана собственная система оптимизации документооборота: время на передачу и обработку бумаг за счет введения новых компьютерных технологий, уменьшения числа согласований сократилось.

…Вдохновленный Лин, я вернулся в редакцию и оптимизировал собственные производственные процессы: разложил по местам документы, ручки, диктофоны. Кстати, подсчитал: в день на поиски необходимых бумаг тратил до 25 минут. Теперь я — как японец на конвейере: лишних движений не делаю, все под рукой. Вот только с горы газет и журналов на столе коллеги время от времени сползают прошлогодние номера. Придется и за него взяться.

* Muda — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, не создавая ценности; непроизводительные потери.

 

Дополнительные материалы:

Отторжение

Некоторые результаты мониторинга стали откровением и для менеджмента, и для рабочих. Поначалу рабочие отнеслись к нему подозрительно: считали, что идет стандартная проверка выполнения нормочасов, за которой последуют наказания. В то, что изменения приведут к результату, не верили. «Смеялись: так было, есть и еще сто лет будет, — рассказывает Анатолий Тарнаев. — Например, годами станок с мелкой неполадкой засыпает стружкой все вокруг. Персонал уверен, что это навсегда. Но когда мы за один день исправили изъян, прибив в нужном месте две дощечки, рабочие стали относиться к бережливому производству с некоторым уважением. Постепенно начали сообщать о проблемах с ремонтом станков, о неудобствах на рабочих местах, о неоптимально налаженном оборудовании». Настоящий перелом в настроениях рабочих произошел, по мнению Тарнаева, после того, как все их предложения по совершенствованию производства были внедрены. А увеличилась производительность, вырос и заработок. Всего по итогам мониторинга внедрено 119 мероприятий, из них примерно четверть — на основе предложений рабочих.

Кого не удалось привлечь на сторону бережливого производства, так это начальника цеха, в котором велись перемены. «Ему было легче жить в бардаке: тогда недостатки в работе не видны и не приходится напрягаться, — констатирует Анатолий Тарнаев. — Так бывает со многими, я постоянно слышу о проблеме на специализированных форумах. Способа мотивации заводских менеджеров среднего звена пока никто не нашел, деньги здесь не работают. Что касается нашего начальника цеха, то он в конце концов уволился».

Была и поддержка. «В результате на пилотном участке выработка увеличилась на 30%, но мы не говорим, что это заслуга бережливого производства, — подчеркивает Анатолий Тарнаев. — Это общая победа — результат комплекса мероприятий, направленных на улучшение». В такой формулировке есть смысл: бережливое производство воспринимается как механизм запуска разного рода изменений, как связанных с Лин, так и не имеющих к нему прямого отношения.

Елена Кром
 

Запуск изменений

Пример Уралмашзавода ярко демонстрирует две проблемы, возникающие при внедрении концепции Лин: необходимость адаптации к новым условиям
и сопротивление персонала

Те, кто бывал на крупных российских предприятиях, знают, что такое настоящий большой мусор. В него превращаются отходы производства, брак, забытый инструмент, вовремя не разобранные заготовки, заваленные новыми. Когда около двух лет назад Уралмашзавод (Екатеринбург) получил крупный заказ, выяснилось, что выполнить его невозможно: седьмой пролет механического цеха, где обрабатываются крупные детали и узлы, был забит таким мусором. Из-за сравнительно низкой производительности здесь тормозились заказы и раньше. Поэтому именно с этого участка Уралмашзавод начал реализацию программы бережливого производства.

Пролет очистили: вывезли несколько вагонов железа. Поработали над освещением: убрали верхний общий свет и установили лампы над каждым рабочим местом. Теперь, если стоять на заводском дворе в темное время суток, видно: седьмой пролет намного светлее других. Внедрили элементы системы 5S, предусматривающие наведение и поддержание порядка на рабочих местах. Хотя, пожалуй, это слишком громкое определение: просто изготовили ящикиподставки «по мерке» инструмента, чтобы он «знал свое место» и его было хорошо видно.

Параллельно с наведением порядка приступили к ежедневному мониторингу. Тогда Анатолий Тарнаев, директор по качеству Уралмашзавода, развернувший здесь программу Лин, впервые столкнулся с тем, что часть механизмов, описанных в теории, на его предприятии напрямую не внедряется. «Концепция бережливого производства предполагает, что в ходе мониторинга вы отслеживаете путь каждой детали, — рассказывает он, — условно говоря, привязываете деталь к руке и двигаетесь вместе. Но мы убедились, что у нас это не дает ощутимого результата». Лин оптимальна для серийного производства. А Уралмашзавод, за исключением нескольких его цехов, выпускает единичные изделия: сегодня — экскаватор, завтра — буровую или дробильную установку. Анатолий Тарнаев поясняет: «Мы выполняем заказ, который может повториться через пять лет или не повториться вообще. Значит, и параметры деталей и узлов, и алгоритм их движения могут никогда не повториться. Какой смысл тогда следить за каждой деталью?».

Концепцию адаптировали. При мониторинге стали «привязываться» не к детали, а к станку. Так удалось установить закономерности: фиксировали простои оборудования. Выяснили причину: некоторые детали и узлы постоянно и по многу раз перемещались из одного конца огромного помещения в другой.

Комментарии
 

comments powered by Disqus