Кризис-менеджер

Кризис-менеджер

Оптимизм - лучший помощник руководителяВ профессиональной среде уральских страховщиков отношение к генеральному директору екатеринбургской страховой компании «Северная казна» Александру Меренкову противоречивое. Ктото уважает его за инициативность, дальновидность, общительность. Кто-то считает выскочкой: слишком часто Александр Владимирович мелькает на экранах СМИ, активничает на заседаниях. Факт, однако, налицо: страховая компания «Северная казна» третий год подряд демонстрирует феноменальные темпы роста сбора премий по ОСАГО (страхование автогражданской ответственности): в 2004м — 50%, в 2005м — 15%. Почему клиенты отдают предпочтение именно этой компании? Чем раздражает Александр Меренков коллег?

О справедливости

— Александр Владимирович, как вы расцениваете успех на рынке автогражданки?

— Да никакой это не успех. На самом деле автогражданка — вид страхования убыточный, а в перспективе — очень убыточный. И по этой причине я не хочу увеличивать клиентскую базу, потому что понимаю: компания не резиновая, обслужить качественно большое количество клиентов пока не сможем. Я собираюсь наращивать инфраструктуру постепенно, потому что вложения большие, а отдача минимальна. Но люди-то идут! И я решил разобраться, в чем дело. Что сейчас рекламируют страховые компании? Дополнительные сервисы при покупке полиса. Например, «привезем полис на дом, проведем розыгрыш». Но клиент покупает страховку не за этим. Его цель — получить обещанные деньги в установленные сроки и в объеме, заложенном в договоре. Клиенты идут именно к нам как раз потому, что в «Северной казне» сегодня самые справедливые выплаты. По крайней мере, в Уральском федеральном округе.

— Не преувеличиваете?

— Мы делали анализ. И этот анализ говорит: мы платим справедливо. Причем бывают двойственные ситуации, в которых наши конкуренты «скорее не заплатят», а мы «скорее заплатим». Допустим, зимой у нас была ситуация: человек вылетел на красный сигнал светофора, попал в ДТП. Оказалось, водитель уходил от столкновения с женщиной с ребенком. Теоретически он успевал затормозить, но в этом случае сбил бы людей. Вместо этого он добавил газу, вывернул руль влево и только после этого нажал на тормоз, из-за чего его и вынесло на красный сигнал. По правилам мы можем не платить: выезд на красный. Но тогда мы должны сказать: «Уважаемый, ты в следующий раз дави женщину с ребенком». Скотство же, по большому счету.

— Но сработали себе в убыток.

— Речь не идет о том, чтобы платить всегда и всем. Мы говорим о справедливости. А чтобы работать в прибыль, надо грамотно формировать ценовую политику по добровольному страхованию автотранспорта. Я в шоке, когда вижу, что дорогие иномарки страхуют под 4,5%. Клиента обманывают изначально — ему не собираются платить хорошо и вовремя.

— Вы предвидели убыточность этого вида страхования?

— Конечно. Поэтому мы рассчитывали поработать года три и выйти «в ноль». Отказаться нельзя: страховая компания «Северная казна» была крупнейшей в Свердловской области после Росгосстраха по объемам страхования автотранспорта.

И либо мы занимаемся автогражданкой, потому что нашим клиентам это надо, либо теряем рынок. Но если уж ввязываться, то ввязываться серьезно. Чтобы розница в любом виде бизнеса приносила доход, надо делать так, чтобы человеку было удобно.

И мы начали делать качественный сервис, а не собирать взносы. Во многих компаниях действует принцип деления людей на клиентов — тех, кто принес деньги, и тех, кто пришел за выплатами. Я изначально отказался от этого. Мы первыми в Уральском федеральном округе создали службу контроля качества: любой человек может обратиться и высказать претензии. Раз в квартал проводим круглые столы для недовольных клиентов, потому что знаем: отсутствие обратной связи — серьезная проблема. Я беру своих заместителей, мы садимся и отвечаем на все вопросы, причем иногда нелицеприятные. Мы первыми в Свердловской области ввели оплату страховых взносов через банкоматы.

И первыми перешли на безналичные выплаты страховок через пластиковую карту: однажды мужчина, у которого угнали джип, к нам пришел за деньгами — с пакетом… И встала проблема, как ему деньги упаковать, чтоб их не было видно. Тогда и возникла идея обеспечить безопасность наших клиентов. Потому что человек, получающий крупную сумму денег, становится уязвим. По сути, его можно обуть дважды: угнать машину, а потом подкараулить на выплате… Мы были первыми, кто запустил точки приема заявлений напрямую в автосервисе. Это же идиотизм: попал в аварию, машину отвезли в автосервис, а ты должен приехать в компанию, написать заявление, потом ехать в автосервис, проводить там экспертизу.

О людях и кадрах

— А кто придумывает все это? Как возникают уникальные решения?

— С 2000 года в компании действует процессный подход к управлению. Мы — я, правление, директора подразделений, обычные сотрудники — периодически создаем рабочие группы по решению той или иной задачи. Поэтому я не могу назвать конкретного человека, который придумал интересное решение. Очень часто глобальные идеи есть продукт работы многих людей.

Таблица. Динамика показателей по СК Северная Казна

Показатели Взносы, тыс.руб. Прирост по Взносам Выплаты Прирост по Выплатам Убыточность
2004 2005 2005/2004 2004 2005 2005/2004 2004 2005
Портфель СК 286 337 441 989 600 048 54% 36% 91 191 273 477 399 535
ДС 147 804 234 843 361 567 59% 54% 75 067 123 407 205 000
ОСГОА 138 534 207 146 238 481 50% 15% 16 124 150 070 194 535
Источник информации: обязательная форма отчетности в ФССН - форма 1-СК

— В чем состоит политика подбора персонала?

— Общий принцип: персонал — это люди, а не кадры. Идеи, которые есть в моей голове, умноженные на идеи в головах сотрудников, дают мощный мультипликативный эффект. Моя задача — эти идеи выявить. А дальше вступает в дело отработанная технология их реализации. Мы стараемся брать на работу людей, способных учиться. На самом деле среди персонала настоящих «звезд» — 30%, остальным просто нужно дать технологию, чтобы они быстро вошли в курс дела и начали зарабатывать деньги для себя и компании. Например, вчера я лично проводил консультацию, учил сотрудников общаться с клиентом в телефонном центре. Кстати, в Уральском федеральном округе мы, наверное, единственные, у кого есть собственный круглосуточный call-центр, где клиенту помогут.

— Вы можете сформулировать принципы корпоративной культуры в страховой компании «Северная казна»?

— У нас часто корпоративную культуру путают с клубом по интересам. Я сам в свое время наступил на эти грабли. Я считал, что работа — это место, где людям должно быть комфортно, чтобы они дружили, общались семьями. Бред полный. Бизнес — это производственная культура. Люди должны приходить на работу, чтобы работать. У нас есть всего два общих праздника — день рождения компании и Новый год. А раньше, например, был день именинника, на котором каждый пытается выпендриться. А ведь доходы у всех разные. Доходило до того, что люди умудрялись взаймы брать, чтобы организовать стол… Другое дело — корпоративный стиль. Вот это должно быть обязательно. Исторически человек всегда хотел ощущать принадлежность к племени. Поэтому мы уделяем много внимания вопросам атрибутики, стандартизации стиля, оформления офисов, мебели и т.д. В этом отношении для меня безусловный пример — Райффайзенбанк или Ситибанк. В какой бы стране мира ты ни шел по улице, ты видишь одну и ту же символику. И хочу, чтобы страховую компанию «Северная казна» воспринимали так же, ну по крайней мере на территории Урала.

О кризисах

— Александр Владимирович, а как вы оказались в страховом бизнесе?

— Меня в 1996 году пригласил Владимир Фролов, председатель совета директоров банка «Северная казна». Тогда страховой компании «Северная казна» было три года, она работала только на учредителей — одноименный банк и группу предприятий. Это была полностью кэптивная структура, а передо мной поставили задачу сделать ее рыночной. Сегодня доля учредителей в обороте компании — менее 5%.

— Несмотря на то, что страховая компания попрежнему входит в состав финансово-промышленной группы «Северная казна»?

— Да. Я по молодости лет обижался на Владимира Николаевича за то, что он изначально поставил работу страховой компании в рыночные условия. Он говорил: «Саша, мы анализируем рынок, если твои условия лучше, чем на рынке, берем у тебя, если хуже — берем на рынке». Тогда это было обидно: как-то не по-человечески, дитя-то родное. Но сейчас я понимаю глобальную мудрость Фролова. Мне вообще на людей везет. У нас сегодня с банком паритетные отношения, благодаря именно такой позиции компания стала самостоятельной структурой: она сама определяет, что делать, как развиваться. Иначе мы были бы из милости живущими. Хотя не скрою, процесс перестройки себя и компании дался тяжело.

— А лично для вас какой период в карьере был самый сложный?

— Кризиса было два. Первый — когда я пришел в компанию. Проблем было столько, что невозможно понять, какая самая важная. Я сел, нарисовал кружочки, потом их соединил, попытался выставить приоритеты — и понял, что бесполезно. Компьютеры старые, автомобили на ходу разваливаются: по дороге в офис у старой девятки выпал двигатель. Плюс прежнее руководство не очень удачно разместило деньги, банк закрыл наших долгов почти на 600 тыс. долларов, их надо было возвращать. Ну и так далее. Я посидел-посидел, потом глаза закрыл, пальцем ткнул и сказал «начнем вот отсюда». Постепенно вышли из кризиса, расплатились с банком, заработали денег. 6 августа 1998 года купили новый офис, отметили пятилетний юбилей, и я уехал в отпуск. А вернулся уже в другую Россию — бушевал финансовый кризис.

Второй тяжелый период — 2001 год. Тогда меня временно отстранили от должности, два месяца я был исполнительным директором. Здесь уже проблема была внутренняя, психологическая: бизнес вырос, а я сам смотрел на мир еще детскими глазами. Сначала я обиделся на действия учредителей, было желание всех послать: «Ах, вы меня не оценили, я весь такой гениальный». А потом просто понял, что руководитель с определенного периода перестает принадлежать себе. Тогда у меня работало 450 человек. Я представил, что если хотя бы часть придут ко мне и скажут: «Мы пришли в компанию, мы поверили тебе…». А я что отвечу? «Я гордый, вы все сволочи, а я д’Артаньян». Сложно было сдержать внутренние амбиции. Но главное — я понял, что я не великий, что делать ставку только на себя нельзя. Главное — опираться на людей — тех, кто создал этот бизнес, и тех, кто в нем работает.

О медицине

— Вы же врач по профессии…

— …И по призванию.

— А как получилось, что стали бизнесменом?

— Я всегда хотел жить хорошо. Причем мне не надо избытка денег, мне достаточно удовлетворить небольшие потребности.

Я не хочу ходить, как бомж. Я не хочу переплачивать, но готов платить за хорошую ткань, за хороший пошив. Я хочу жить в нормальной квартире, где комфортно мне и моим детям. Поэтому я всегда стремился найти способ зарабатывать, причем на том деле, которое мне нравится. В больнице я занимался мануальной терапией и параллельно организовал медицинский кооператив. Затем мы создали частный реабилитационный центр. И вот на этом этапе стало понятно, что нужно как-то привлекать клиентов. Тогда и возник вопрос о создании страховой компании. Мы с партнерами организовали первую в Свердловской области компанию добровольного рискового медицинского страхования. Я до сих пор помню программу «Медицинский туризм» с фирмой «Евразия». Люди из области приезжали на консультации, «Евразия» им оказывала туристическосопроводительные услуги, а мы страховали на случай выявленных заболеваний и осложнений. С точки зрения жителей области — классный продукт.

А дальше опять повезло. Я познакомился с Павлом Чернавиным, который тогда был председателем правления банка «Северная казна». Он бросил идею: почему бы не создать собственную медицинскую страховую компанию. Интересно, что два года мы жили за счет добровольного рискового страхования. Тогда об этом вообще никто не слышал. Коллеги существовали в основном на так называемом сервисе: клиент 100 тысяч заплатил, 10% страховая компания оставила себе, на 90% пролечила. А мы предлагали нормальные рисковые программы.

— Не скучаете по медицинской практике?

— Наверное, уже нет. В страховом бизнесе, как в медицине, приходится постоянно приходить на помощь человеку, когда ему трудно. Да и хобби у меня такое же — консалтинг, тренинги: здесь уже помогаешь человеку встать на ноги. Надо понять, что у него не так, подсказать, как надо измениться.

О хобби

— Это именно хобби, а не еще одно направление бизнеса?

— Да, личное увлечение, в основном по выходным и вечерам. Я с 2001 года занимаюсь бизнес-тренингами, у меня два основных направления: управление продажами и стратегия.

— Потребность такая?

— Просто интересно. Я по натуре — кризисменеджер. Комфортно себя чувствую, когда приходится решать сложные задачи. Когда начинается рутина, мне скучно. Бывают такие моменты: надоела работа, надо бы другую искать, а бизнес-тренинги помогают этого избежать. Иначе ты будешь создавать кризисы на работе в условиях стабильно растущей компании. Плюс — тренинги дают колоссальный эмоциональный заряд: из людей, которые видят первый раз друг друга, ты за три дня делаешь коллектив. Я получаю очень большое удовольствие от того, что вижу, как люди меняются.

— Методики собственные?

— Есть свои наработки, что-то я взял у друзей и тренеров.

— Хобби еще и приносит деньги?

— Естественно, но это не главное. Просто если человек платит деньги, он к тренингу относится ответственней.

— Но сегодня среди бизнесменов принято отдыхать по-другому: на горных лыжах, на теннисном корте, на яхте…

В большой теннис играю с 1995 года— Я и так отдыхаю. В большой теннис играю с 1995 года, на горные лыжи меня поставил Фролов в 1999 году, сегодня я неплохо ими владею. В выходные мы с дочерью катаемся на роликовых коньках, иногда сажусь на велосипед. А основное хобби, на которое трачу много сил и энергии, — это фотография. В мае побывал на Кубе и привез оттуда большое количество фото, есть, на мой взгляд, очень удачные.

— Широкий спектр…

— Я давно понял: человек, который хочет общаться с другими людьми и получать от этого пользу, должен владеть всеми органами чувств. Фотография — это зрение: ты видишь мир иначе. Горные лыжи — контроль, адреналин, скорость. Теннис — координация.

О публичности

— Вы, наверное, самый публичный топ-менеджер страхового бизнеса Екатеринбурга, охотно даете комментарии. Нравится быть на публике?

— Извлекаю из этого пользу. Журналисты относятся к бизнесу так, как бизнес относится к ним. Когда мы прорабатывали стратегию работы с прессой, я сказал: компания закрытой не будет никогда. У нас есть только одна закрытая информация — о наших клиентах. В Екатеринбурге, наверное, все журналисты, пишущие о страховании, имеют мой мобильный телефон. И где бы я ни был, я всегда отвечаю на звонки. Нельзя загонять в угол человека, которому по роду профессии нужна информация. Если ее не дать, он придумает сам. И тогда обижаться на него мы не имеем права.

— Наверное, нет ни одной профессиональной ассоциации страховщиков, членом которой вы бы ни были. Этото зачем?

— Еще не так давно все страховщики сетовали на отсутствие страховой культуры населения. Но это — того же поля ягоды, что и обиды на журналистов. Откуда у людей возьмется страховая культура, если им ее не прививать? Если власть не знает о проблемах на страховом рынке, как она найдет пути их решения? Когда разрабатывался закон об автогражданке, возникла масса проблем. Мы собрались с коллегами и поняли, что без участия правительства области их не решить. На одной из выставок подхожу к заместителю министра экономики Свердловской области: «Николай Николаевич (Беспамятных. — Ред.), вы осознаете последствия введения закона об автогражданской ответственности, если он будет принят неправильно? Автосервисы нужны, эксперты нужны, точки продаж нужны, помощь ГИБДД нужна — а единой политики по всем этим вопросам нет. Начнутся жалобы, куда люди пойдут?». «К нам», — отвечает.

В итоге мы около месяца прорабатывали варианты, создали специальную комиссию, первый год чуть не каждый месяц встречались. Наконец, на очередном совещании я понял: говорить больше не о чем, оставшиеся проблемы, например нехватка сотрудников ГИБДД, уже не нашего уровня. Участвуя в таких процессах, я облегчаю жизнь не только себе. Но если я этого делать не буду, моя жизнь тоже будет тяжелой.

— За это коллеги и считают вас выскочкой. Не обижаетесь?

— Мало того, в профессиональной среде меня называют «клоун». Ну люблю я ярко одеваться, когда настроение хорошее, например, шейные платки крайне редко носят в России, а мне нравится… В общем, меня такие оценки не напрягают: это же проблемы не мои, а тех, кто переживает по этому поводу.

— Создается впечатление, что бизнес страховой компании «Северная казна» выстроен до тонкостей. Есть еще над чем работать?

— Если я скажу, что в компании выстроенный бизнес, меня нужно увольнять. Когда ко мне приходят руководители дочерних структур и говорят: «Александр Владимирович, я выстроил бизнес и могу успокоиться», я им предлагаю написать заявление: «Ты умер для бизнеса». У меня на компьютере стоит напоминание: что я сегодня улучшил в компании? Если ничего не улучшил, это мертвый день. Моя задача, чтобы в компании хоть чутьчуть что-то изменилось: где-то сделали небольшой ремонт, где-то улучшили общение с клиентами. Например, сейчас мы работаем над внедрением системы сбалансированных показателей. Совершенно потрясающая система, очень логичная. Мы разработали стратегию на пять лет. Она состоит из четырех блоков: финансовый — сколько денег мы хотим иметь, клиентский — за счет кого мы их получим, процессный — что мы для этого сделаем, наконец, люди — кто все это будет выполнять. На следующий год я хочу ввести систему мотивации на результат каждого подразделения, каждого сотрудника. Продавцов мотивировать легко, а вот как мотивировать на результат главного бухгалтера? Вот и будем решать.


Комментарии

Материалы по теме

Законный фактор

Вредный закон

Защити себя сам

Чтобы крышу не снесло

 

comments powered by Disqus