Вопрос о первичности

Вопрос о первичности Николай БухваловПермский край возвращает утраченные позиции в производстве вооружения и военной техники, но пока за счет экспорта. Когда в полную силу заработает госпрограмма закупки вооружения, прикамский спецмаш станет драйвером развития всего Урала. Производители к этому готов

«Мотовилихинские заводы» — ключевое предприятие Пермского края. Оно определило развитие территории задолго до вырвавшихся нынче вперед по доходности нефтяников и калийщиков: Мотовилихе в этом году исполняется 277 лет, а самой Перми — 290. В последнее время в информационном поле Мотовилиха чаще всего появлялась в связи с попытками изменения структуры собственности. С 1990-х годов она находится в частных руках, но доля государственной собственности растет. Ситуация обострилась, когда госкорпорация «Уралвагонзавод» в 2011 году завладела 15% акций предприятия и заявила о желании консолидировать в своих руках до половины акций (см. «Залп из двух орудий» , «Э-У» № 5 от 06.02.12). Государственные люди упирали на то, что частному капиталу не стоит доверять крупнейшее в стране артиллерийское предприятие, и добавляли: завод никак не закончит модернизационную программу, застрял в кредиторской задолженности. Частные акционеры и руководство компании стояли на том, что госуправление никогда не было эффективным, а сложившаяся частно-государственная структура собственности оптимальна для сочетания устойчивости и динамики развития завода. Пиком споров стало внеочередное собрание акционеров в начале марта нынешнего года, через суд инициированное Уралвагонзаводом. В повестке единственный вопрос — о смене генерального директора предприятия. Не удалось (см. «Ответный удар» , «Э-У» № 15 от 15.04.13). В конце мая прошло уже очередное собрание акционеров, на котором попытки Уралвагонзавода усилить контроль, введя в состав совета директоров второго представителя, также не увенчались успехом.

О корпоративном настоящем и производственном будущем «Мотовилихинских заводов» мы беседуем с генеральным директором предприятия Николаем Бухваловым.

Частно-государственное

— 28 мая на очередном собрании акционеров изменен состав совета директоров: новым председателем избран представитель группы компаний «Ростехнологии» Владимир Литвин. Николай Ювенальевич, как вы прокомментируете изменения?

— Я считаю, что Мотовилиха приобрела очень сильный и сбалансированный состав совета директоров, который поможет реализовать серьезные задачи. Очень важно, что в состав совета вошли начальник департамента корпоративных процедур и имущественного комплекса «Ростехнологий» Владимир Литвин и финансовый директор «Рособоронэкспорта» Андрей Кондратьев. Раньше «Ростехнологии» были представлены в нашем совете директоров только через дочерние предприятия («Рособоронэкспорт» и «Сплав»), корпорация никогда не выделяла собственного топ-менеджера для участия в управлении Мотовилихой. А ведь «Ростехнологии» и «Рособоронэкспорт» — это структуры, от которых во многом зависит развитие оборонно-промышленного комплекса страны в целом.

— Уралвагонзавод смог провести в совет директоров «Мотовилихинских заводов» лишь одного человека, при этом все представители частных акционеров сохранили позиции в совете. Можно ли считать, что в конфликте акционеров поставлена точка?

— Не думаю, что имел место конфликт. Сложности во взаимодействии вследствие разных позиций — да. А насчет точки… Скорее всего, это запятая: точек в жизни не бывает.

— Насколько часто встречается, чтобы мощное оборонное предприятие находилось в смешанной частно-государственной собственности?


— Мне кажется, это уникальный случай в нашей стране. Тем ценнее опыт.

— Как будет развиваться ситуация?


— Могу высказывать только предположения. На мой взгляд, опыт частно-государственного партнерства нужно развивать и распространять в военно-технической сфере. Государству стоит оставить под контролем разработку только ключевых компетенций, настолько стратегических, что их нельзя передавать в частные руки: это ядерная тематика, стратегические силы и прочее. Я не вижу особых проблем в сотрудничестве государства и частных лиц в вооружении вообще, и в артиллерии в частности. В военно-технической сфере очень важен общий технологический уровень, и здесь инициатива и живость частного капитала идут на пользу. Так, частному капиталу принадлежит «Арсенал», старейший артиллерийский завод в стране (вся морская артиллерия была в его ведении, пока мы не освоили морскую пушку А-190). Это успешное предприятие. Так что, думаю, государству стоит привлекать частных акционеров.

— Но тенденция пока другая — в сторону огосударствления.


— История всегда развивается как маятник. В 90-е годы чрезвычайно сильно качнуло в сторону приватизации: и топливно-энергетический комплекс, и оборонка — все перешло к частникам. Сейчас маятник движется в сторону огосударствления. Одной из главных при создании госкорпорации «Ростехнологии» была задача разделить, что нужно оставить в госсобственности, а что можно передать частникам. И движение в этом направлении есть. Другое дело, что сначала казалось — это путь быстрый, его можно пройти за 3 — 5 лет. Видимо, потребуется больше времени.

Экспортно-внутреннее

— 27 мая на совете директоров представлена новая стратегия развития «Мотовилихинских заводов» до 2017 года. Чем она отличается от прежней — до 2015 года? Что удалось и что не удалось в реализации?

— В целом стратегия до 2017 года — это продолжение и развитие стратегии до 2015 года. Считаю, с основными ориентирами мы не ошиблись. Разрабатывая стратегию до 2015 года, мы исходили из того, что наша производственная площадка должна генерировать не менее 15 млрд рублей выручки — это тот минимальный объем, который позволяет устойчиво содержать наше предприятие. Это удалось: мы уже вышли на этот уровень и решили поставленную задачу даже чуть раньше, чем к 2015 году.

— Прошлый год был очень удачным для Мотовилихи. Но в годовом отчете плановая выручка на 2013-й указана ниже уровня и 2012-го, и даже 2011 года. Почему?


— Есть определенные сложности. Но если мы посмотрим на 2013 и 2014 годы в перспективе, то увидим общую динамику. Так как производственный цикл больше года, отгрузка происходит позже. Например, мы сейчас заключили два экспортных контракта, в которых вся отгрузка уйдет на 2014 год. А работать будем в 2013-м. Плановая выручка по этим годам в сумме составляет 32 миллиарда, так что рост по отношению к прошлому году у нас есть.

— Будет ли меняться соотношение экспорт / внутренний рынок в структуре выручки?


— Да. Лучший за последнее время гос­оборонзаказ у нас был в 2011 году — 2,5 млрд рублей, а экспорт тогда составлял 3 — 4 млрд рублей. Мотовилиха второй год не получает гособоронзаказ, и весь успех 2012 года был обеспечен экспортными поставками, которые принесли более 6 млрд рублей выручки. И 2013 год будет преимущественно экспортным, в том, что касается спецтехники. Но я думаю, что к 2017 году мы должны выйти на паритет, возможно, даже с некоторым преимуществом гособоронзаказа над экспортными поставками.

— Рассчитываете на Госпрограмму вооружения (ГПВ-2020)?


— Да, в ней прописана широкая номенклатура закупок по Мотовилихе. Мы еще в 2011 году сделали под нее два изделия — «Торнадо-С» и «Торнадо-Г», но пока не можем их продать. (Завод в течение десяти лет разрабатывал новое поколение реактивных систем залпового огня по требованию Минобороны РФ, но когда в 2011 году была готова первая серийная партия «Торнадо-Г», ведомство приостановило закупки. — Ред.) Надеюсь, в этом году мы все же получим заказ на эти изделия. А основной рост по гособоронзаказу у нас должен начаться с 2015 года.

— Вы исключаете возможность того, что роста не произойдет?


— Изделия, которые перечислены в ГПВ-2020, критически необходимы российской армии. Они будут финансироваться в любом случае. Единственное — может случиться некоторая растяжка по времени.

— Каких объемов выручки и инвестиций планируете достичь к 2017 году?


— Хотим выйти на объемы производства в 25 миллиардов по году — это следующая качественная ступень. Общая инвестиционная программа до 2017 года составит 6 — 8 млрд рублей, из них примерно половина — на спецтехнику.

— Потребуется ли набор нового персонала под такие масштабные планы развития?

— В последние два года, так как отсутствовал госзаказ, у нас была недозагружена почти тысяча сотрудников, поэтому сначала мы будем использовать этот резерв. А если все пойдет по плану, в ближайшие три года должны будем принять еще около тысячи человек.

— Намерены ли расширять экспортные поставки?

— Нет. Полагаю, 3 — 5 млрд рублей в год — это уровень, который мы должны поддерживать в ближайшие пять-десять лет.

Инициативно-исполнительное

— Стратегия до 2015 года предполагала изменение структуры гражданского и военного производства, удалось ли это реализовать?

— В конце 2010 года мы объявили, что наше ключевое направление — это возвращение к тому соотношению, которое было в советские времена: 60% спецтехники, 40% — гражданской продукции. (В 90-е годы это соотношение сильно деформировалось: около 70% занимало гражданское производство и около 30% — военное.) Поэтому основные инвестиции направили на развитие спецпроизводства. За посткризисные годы мы освоили семь новых изделий в сфере вооружения и военной техники. Это колоссальный прорыв: многие годы до этого завод не осваивал ни одного изделия. Считаю, мы решили задачу изменения структуры. И нынешняя стратегия до 2017 года также развивает это направление: Мотовилиха увеличит производство вооружения и военной техники.

— Будут ли новые разработки?


— Это как раз одно из направлений стратегии до 2015 года. Если раньше у нас собственные затраты на НИОКР составляли около 30, максимум 50 млн рублей, сейчас мы стабильно вкладываем в год 100 миллионов и более.

Есть конкретные успехи — мы разработали облегченную РСЗО «Смерч». «Классический» советский «Смерч», который несет 12 ракет, очень тяжелый — 47 тонн. Мы сделали облегченную шестизарядную версию на другом шасси, она весит на 20 тонн меньше. Новая система больше ориентирована на внешний рынок: многие страны, которые закупают у нас во­оружение, не расчитывают на дороги и мостовые переходы, которые выдерживали бы тяжелую технику. Они живо интересуются облегченной версией «Смерча». Реализованных контрактов у нас пока нет, но идет несколько проработок. За облегченный «Смерч» в 2010 году мы получили премию «Золотая идея» (национальная военно-техническая премия, учреждена Федеральной службой по военно-техническому сотрудничеству России в 2001 году, вручается ежегодно. — Ред.)

— Инициативные разработки ведете в расчете на экспорт?

— Они будут востребованы и в России. Сейчас министерство обороны меняется: с одной стороны, они формулируют задачи, с другой — предлагают оборонным предприятиям дать предложения в инициативном порядке до разработки технического проекта. Если Минобороны заинтересуется, проекты могут получить финансирование. Мы рассчитываем на развитие такого подхода.

Военно-гражданское

— Что не удалось из запланированного в стратегии до 2015 года?

— Не удалось обеспечить запланированную доходность бизнеса — подвела металлургия. Когда мы готовили стратегию, была надежда, что после посткризисных 2009 — 2010 годов в 2011-м пойдет рост. Ничего подобного — еще большее падение. В 2012 году условия были хуже, чем в 2011-м, а в текущем будут еще хуже, чем в 2012-м. И так на большинстве металлургических предприятий в стране.

— Но ведь до этого металлургия на Мотовилихе была в приоритете, реализована масштабная инвестиционная программа.

— Программа не обеспечила комплексную модернизацию нашей металлургии. Нужно было добавить еще 3 — 4 млрд рублей к вложенным 2 миллиардам, чтобы комплексно закончить обновление металлургического производства. Но в 2010 году мы решили, что лучше инвестировать имевшиеся 1,5 миллиарда в военку, и оказались правы.

Сейчас, подготовив стратегию до 2017 года, мы окончательно определились с тем, что нужно делать с металлургией. Раньше пытались развиваться за счет восстановления объемов, но поняли, что это тупиковая идея — нет смысла конкурировать в простейших сталях с металлургическими гигантами. Чтобы успешно конкурировать, нужно выбрать нишу и работать в ней. Пришло понимание, что Мотовилиха должна быть заводом не только специального машиностроения, но и специальной металлургии.

Будем развивать производство специальных сталей. Разработана соответствующая программа. В конце 2012 года Мотовилиха выиграла грант на создание высокотехнологичного производства принципиально новых видов сплавов. Это малотоннажное и высокорентабельное производство — такого в нашей стране еще нет.

Здесь, к сожалению, имеется определенное противоречие. У нас стоит электродуговая печь ДСП-60 фирмы FUCHS Systemtechnik, которая дает 60 тонн стали за цикл. С одной стороны, она не обеспечивает тех объемов, которые нужны металлургическому комбинату, чтобы организовать серийно-поточное производство под миллион тонн жидкой стали в год. С другой — она избыточна для спецпроизводства, где достаточно печи на 30 тонн.

— Планируете ли вы продолжить финансирование модернизации металлургического производства?

— От этого никуда не уйти, нужно повышать эффективность. Но мы будем вкладываться не в объемы, а в экономику и новые продукты. На эти направления преду­смотрено до 1,5 млрд рублей до 2017 года.

— Как будет развиваться другая гражданская продукция, например, для нефтянки?

— На сегодняшний день основой гражданского направления в любом случае является металлургия: она дает 5 млрд рублей выручки, а нефтепромысловое оборудование — 2 миллиарда. Это и определяет отношение к направлениям. Зато нефтянка — более перспективна. Новая стратегия, которая появится через два года, думаю, будет направлена в основном на нее. Но сейчас нам нужно выбраться из непростой ситуации с металлургическим производством. Будем решать задачи по порядку.

— Какова сейчас ситуация с кредиторской задолженностью на предприятии?

— В 2009 году выручка составляла 8 млрд рублей, кредитный портфель — 6 миллиардов. На сегодняшний день выручка —
15 миллиардов, кредитный портфель — 8 миллиардов. Считаю, кредитный портфель в пределах 50% годового объема — допустимо, и на перспективу кредитный портфель просчитан исходя из этого ограничения.

Не хочется критиковать решения, которые были приняты до меня, но, к сожалению, болезненная ситуация с кредитами — следствие конъюнктурной ставки на металлургию. Когда отрасль была на подъеме, казалось, что эта ситуация сохранится надолго. Ведь тогда были ресурсы сразу профинансировать инвестпрограмму, но делать этого не стали, посчитав, что спешить некуда и мы еще успеем заплатить. Однако жизнь повернулась так, что закупали оборудование в доходные по металлургии годы, а расплачиваемся сейчас.
В этом году мы все еще вносим лизинговые платежи за то оборудование, которое завод приобретал до кризиса.

Управляемое

— Что вы считаете своим основным достижением за годы директорства на Мотовилихе?

— Совершенствование системы управления. Когда я пришел на предприятие в 2009 году, консультанты, с которыми я советовался, говорили: надо обновить 50% управляющей команды, иначе на заводе ничего не изменится. Но я понимал, что это решительно невозможно.

У завода в предыдущие годы уже был большой опыт привлечения сторонних специалистов, прежде всего из Москвы. Но модель западного менеджмента, когда управленец приезжает на два-три года, решает конкретные задачи и переходит на следующее предприятие, в России не работает. Ведь у нас нет единого понимания, что такое система управления. На Западе, например, финансовый директор легко переходит из Coca-Cola в Lockheed Martin (американская компания, специализирующаяся в области авиастроения и авиакосмической техники. — Ред.): не важно, какую продукцию выпускает завод, потому что система управления выстроена по известным стандартам. А у нас система управления выстраивается под конкретного руководителя, конкретное предприятие. Поэтому, сторонний человек попадает в новую среду с непонятными ему правилами. И зачастую привлеченные на Мотовилиху управленцы, проработав год-два, уходили, разводя руками.

— Насколько изменилась команда в результате преобразований?

— Персонально почти не изменилась, хотя перетасовали мы ее сильно. Когда начинали работу над системой управления в 2010 году, то и не предполагали, насколько сложен будет этот путь: изменение менталитета оказалось самым трудным из того, что нужно было делать на предприятии. Нам понадобилось три года, чтобы топ-менеджмент завода стал не просто совокупностью главных специалистов, где каждый ориентируется строго в своей сфере. Люди постепенно пришли к пониманию, что они — руководители высшего звена, которые должны разбираться в юридических, экономических, управленческих вопросах так же хорошо, как и в своей узкой области ответственности, и эта позиция — важнейшее условие их профессиональной квалификации как управленцев.

— Удалось?


— Пожалуй. В августе прошлого года на очередном выездном семинаре руководителей бизнес-процессов появилось ощущение, что точка невозвращения пройдена. Сейчас мы ставим задачу сертифицировать нашу систему управления по международным стандартам. Но это формальная сторона. Содержательно нам важно изменять подходы к управлению предприятием в сторону повышения открытости, прозрачности, внутренней мобильности и способности менеджмента к изменениям.
Комментарии

Материалы по теме

В ожидании паритета

С гранатой на танк

Ракетами по стереотипам

Вместе весело стрелять

Купим б/у миномет

Операция «Корпорация»

 

comments powered by Disqus