Созидательные разрушители

Созидательные разрушители Компании-«газели» определяют несырьевые контуры будущего российской экономики. Для того, чтобы структурный сдвиг произошел, необходимо в корне изменить философию поддержки среднего бизнеса

В середине июня в Екатеринбурге прошла конференция «Средний бизнес в новом цикле экономического роста. Модели и решения», организованная медиахолдингом «Эксперт-Урал». Главным объектом дискуссии экономистов, предпринимателей и власти стала судьба «газелей» - компаний среднего бизнеса, динамично растущих в течение долгого времени (см. справку).

Мы не будем подробно останавливаться на статистических выкладках, они уже опубликованы в журналах «Эксперт» и «Эксперт-Урал» (см. «Без приплода», «Э-У» № 22 от 04.06.12 и «Они не бегают, они летают», «Эксперт» № 21 от 28.05.12 ). Обозначим лишь ключевые параметры. В России число «газелей» по результатам 2006 - 2010 годов составило 196 (плюс 72 компании к условно кризисному периоду 2005 - 2009 годов). В Урало-Западносибирском регионе «газелей» насчитывалось 33 (в 2005 - 2009-м - 50).

Структура быстрорастущих средних фирм на Урале заметно упростилась: по итогам 2005 - 2009 годов на долю оптовой и розничной торговли приходилось не более 30% совокупной выручки, в 2006 - 2010-м - 48%. 

 Татьяна Гурова
 Татьяна Гурова

Оценка этого показателя неоднозначна. Так, шеф-редактор медиахолдинга «Эксперт» Татьяна Гурова заметила, что практически все производственные «газели», которые сегодня уверенно себя чувствуют, начинали с торговли. По ее словам, это классическая схема развития: оптовые и розничные продажи позволяют быстро накопить первоначальный капитал.

Поле для дискуссий в сфере функционирования «газелей» очень широко. Остановимся на основных аспектах.

Сдвиг по структуре

Один из главных спорных моментов - роль «газелей» в российской экономике. Татьяна Гурова оптимистична:

- По итогам пятилетнего наблюдения за средним бизнесом мы уверенно можем говорить, что сегодня в России сложился пул из 20 - 30 несырьевых компаний с достаточно большими объемами реализации, которые и определят профиль нашей будущей экономики, станут основой структурного сдвига. Я иногда чувствую удивление аудитории, когда мы пытаемся прогнозировать долгосрочные тренды, опираясь на мизерное число компаний. На недавнем конгрессе «газелей» в Москве этот метод был воспринят очень скептически, кто-то назвал наши выводы «победными реляциями», которых еще нет и в помине, потому что экономика России была и остается сырьевой. Но я хочу напомнить, что собственно сырьевая структура сформировалась в стране в 90-е годы. И тогда появление быстрорастущих, более-менее твердо стоящих на ногах компаний - ЛУКойла, Газпрома, Юкоса, Северстали - тоже было аномалией на фоне всеобщего падения. И примерно за 12 лет (с 1993-го по 2006-й) они превратились в монстров. А структура экономики обрела законченный вид. Нынешние «газели» - зародыш того строения, что мы увидим через 10 - 15 лет.

Каково будет это строение? В масштабах России сегодня можно выделить, пожалуй, шесть технологических направлений, в которых в 2006 - 2010 годах появилось большое количество «газелей» и в которых есть уже окрепшие компании.
Первое - новые материалы. Примеры: компании «Полипластик», «Диэлектрические кабельные сети», «ТехноНиколь», «Полимертепло». Второе - энергосберегающие решения (сюда попадают все компании, работающие в сфере ЖКХ). Третье - новое оборудование: фирмы IPG (производитель высокоточных лазеров) и «Интерскол» (оборудование для обработки дерева). Четвертое - оборудование для здравоохранения и фармацевтики. Два последних блока - продукты питания organic food («Евродом» - индейка, «Сады Придонья» - соки) и легпром (Gloria Jeans, «Центробувь»). Эта совокупность направлений и компаний при должном развитии позволит радикально повысить эффективность экономики.

Главная особенность «газелей» - огромные инвестиции в высокотехнологичное производство, в выпуск продуктов мирового уровня.

- Российская экономика пропустила одну волну инвестиций в высокотехнологичное производство, - продолжает Татьяна Гурова. - Инновационные «газели» обогнали всех на цикл. Если они будут развиваться, то, во-первых, у нас значительно улучшится среда обитания, во-вторых, мы окажемся на уровне лучших мировых решений.
И именно за счет этого произойдет мощный скачок эффективности.

Узко, но смело

Отношение кредиторской задолженности газелейПри составлении рейтинга уральских «газелей» мы задались вопросом: стоит ли помогать именно «газелям», а если да, то какие инструменты для этого нужны? Самые быстрорастущие компании (по крайней мере, на Урале) несколько лет подряд в голос заявляли, что им ничего не нужно.

Тем не менее в этом году участники конференции были однозначны: поддержка «газелям» необходима. Но механизмы ее должны быть специфическими.

 Андрей Юданов
 Андрей Юданов

Профессор Финансового университета при правительстве РФ Андрей Юданов:

- Прежде всего мы должны понять, что национальная особенность экономики России состоит в том, что мы - страна быстрорастущих фирм. С 2000-го по 2008-й годы средние темпы увеличения выручки 38 тыс. компаний с доходом более 200 млн рублей оставались на уровне 30%. В 2009-м средний прирост составил 3%, но 27% фирм преодолели 30-процентную планку, в 2010-м средние темпы составили 23%. Госполитика должна строиться на поддержке быстрого роста, что означает помощь «сильным колхозам», а не на спасении умирающих бедных предприятий.

Сегодня государство, пытаясь реализовать структурный сдвиг, усиленно пытается находить новые малые компании, новые производства. Однако размер фирмы и время ее функционирования не являются препятствием для быстрого роста. «Газели» с пяти-десятилетней историей развиваются очень приличными темпами.

По мнению Юданова, генерация быстрого роста идет в верхних стратах малого бизнеса, а главные плоды он приносит в верхней страте среднего бизнеса и нижней страте крупного. «Выращивать мировых гигантов лучше из подросшей рассады, а не из семечек», - замечает профессор.

Прирост выручки газелей В связи с этим государству необходимо в корне изменить идеологию поддержки средних компаний. Аббревиатура МСП (малые и средние предприятия) видится нам некорректной. Малый бизнес в большинстве своем ориентирован на выживание, ему достаточно общих мер поддержки. Акцент следует сделать на средних и средне-крупных предприятиях (СП и СКП).

Сегодня госполитика склоняется к формам поддержки, связанным с дорожными картами, масштабными программами по МСП, требующими большого числа калькуляций, индикаторов и т.д. На наш взгляд, быстрорастущий средний бизнес (да и не только он) нуждается в узких, но смелых решениях.

Нам кажется логичным движение в сторону создания условий, среды для роста «газелей». Это и технологические коридоры, и создание новых условий кредитования (исследование показало, что отношение долг/выручка у российских «газелей» за последний год приросло на 8 п.п., до 35,6%), и выгодные условия по инвестпроектам, и изменение бюрократической системы. Идея заключается в том, чтобы выделять отраслевые сектора и пытаться в три-четыре хода реализовать модель, при которой эти сектора окажутся привлекательными для развития бизнеса.

Хороший пример - компания «Коттон Клаб» (Московская область, производитель изделий из ваты и средств гигиены, выручка в 2010-м - 2,46 млрд рублей, среднегодовой прирост в 2006 - 2010 годах - 116%). Свой новый завод менеджмент собирается строить в Литве. Причина - после запуска предприятия 30% инвестиций вернутся. Это не очень большие деньги для российской экономики в целом, но эффект от такой поддержки может быть весьма существенным.

Еще один пример - «Полимертепло» (трубы компании позволяют сократить потери тепла с 50 до 3%). Она пытается реализовать проект модернизации инфраструктуры городов. Но схемы, по которой муниципалитет может привлечь под это кредитные ресурсы, не существует. Речь надо вести не о том, чтобы помочь непосредственно компании, а о создании рынка.

Темпы прироста основных средствПоэтому в России большое количество «газелей» из ИТ-бизнеса. Для него не надо никакой инфраструктуры, никаких институциональных решений. Здесь инвестировать в мозги, которые генерируют другие мозги, за счет чего и появляется рост.

Андрей Юданов
доводит идею «точечных ударов» до абсолюта:

- Как только конкретные фирмы, доказавшие способность быстро расти, становятся большими, нужно отслеживать их потребности. А затем сформулировать меры поддержки так, чтобы это было выгодно не одной, а всем средним компаниям в отрасли. Чем крупнее становится «газель», тем значимее делаются специальные проблемы, тем перспективнее их расшивка на государственном уровне. Не надо бояться институционализированного ручного управления. «Газели» (даже бывшие) - это предприниматели по Шумпетеру, разрушающие старые бизнесы для создания новых. Эта высокообогащенная руда экономики. Конечно, «газели» терпеть не могут поддержки. Они всегда говорят «Только не помогайте! Сейчас начнется поддержка, начнутся проверки...». Я уверен, что помогать надо, но по-умному, используя быстрорастущую фирму как индикатор того, что нужно отрасли. Россию спасет не сидение власти на существующих правилах и ограничениях, не бессмысленная оппозиционность, а предпринимательство.

Новый чиновник

По убеждению директора Института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики Андрея Яковлева, для
изменений положения среднего бизнеса в стране необходима реформа госаппарата:

Андрей Яковлев  
 Андрей Яковлев

- В начале 2000-х в стране проводилась либеральная экономическая политика: рынок сам должен был все выправить. Была сделана ставка сначала на формирование крупного бизнеса, затем произошел поворот в сторону поддержки малого. Большими предприятиями легко управлять в ручном режиме, для малых легко написать общую программу. Для среднего бизнеса невозможно унифицировать стандарты. Невозможно их собрать поодиночке и договориться. Возникает проблема другого государства. Другого госаппарата, способного понимать, что нужно бизнесу, вести с ним диалог, обладающего правильными стимулами к тому, чтобы решать проблемы бизнеса.

Новый госаппарат должен обладать несколькими ключевыми характеристиками. Первая - наличие механизма обратной связи со средним бизнесом (привлечение ассоциаций к обсуждению законодательных норм, к выработке госполитики в отраслях, к защите интересов в суде). Вторая - создание на федеральном уровне независимых институтов защиты прав инвесторов. Третья - создание стимулов для улучшения инвестклимата в регионах (упрощение механизмов оценки деятельности региональных и местных властей; привязка федеральной поддержки в первую очередь к динамике привлечения инвестиций в регион; смещение акцентов на контроль результатов вместо контроля текущих операций). И последняя характеристика - уменьшение роли государства в экономике (перестать принимать непубличные решения через голову заинтересованных бизнесов и постоянно менять правила игры, не продолжать тотальную унификацию и регламентацию всех бизнес-процессов в бюджетном секторе и в госаппарате).

Елена Хлыбова 
 Елена Хлыбова

В регионах некоторое перестроение уже просматривается. По крайней мере, в сегменте МСП власти перешли от поддержки слабых к помощи развивающимся, а также пытаются наладить диалог с бизнесом. Однако пока на отказ от унификации мер чиновники пойти не решаются. Начальник отдела исследований, мониторинга и контроля министерства инвестиций и развития Свердловской области Елена Хлыбова:

- Мы иногда заставляем бизнес говорить, что ему необходимо, чтобы потом реализовать его потребности в конкретных мерах поддержки. Нередко наши устремления тормозятся федеральными нормами. Например, постановление правительства № 177 определило закрытый перечень затрат, которые мы можем субсидировать. Кроме того, мы вынуждены жить с определением среднего предприятия, которое прописано в законе: это штат до 250 человек и выручка до 1 млрд рублей. Как видите, «газели» явно выбиваются из этих рамок. Но на региональном уровне преодолеть этот барьер мы не можем. Тем не менее у нас принята целевая программа «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства Свердловской области». В ней пять инструментов поддержки - субсидирование затрат по договору лизинга, на приобретение оборудования и на повышение энергоэффективности производства, субсидирование процентов по кредитам и присоединение к сетям. Наше главное условие - повышение показателей эффективности. К ним относятся: выручка, география поставок, номенклатура продукции, численность работников, величина заработной платы, объем налогов и инвестиций в основной капитал.

Кто сказал «рост»?

Теперь опустимся на уровень самих «газелей». Как, на их взгляд, можно поддержать быстрый рост?

Дмитрий Мраморов  
 Дмитрий Мраморов
 Александр Крышталев
 Александр Крышталев

Главным фактором руководители компаний называют кадры. Генеральный директор разработчика софта и «облачных» решений «СКБ Контур» Дмитрий Мраморов:

- Надо понимать, что проблему быстрого роста не решить, если не привлекать с такой же скоростью нужных людей. Для нас это, наверно, наиболее значимый фактор. Когда компания резко начинает увеличиваться, она попадает в восходящую спираль: благодаря хорошим показателям бизнеса, у нее появляется возможность привлечь более сильных людей, эти сильные люди в свою очередь дают новые идеи, мысли и технологии, которые опять выливаются в рост. В процессе развития компания сталкивается с проблемой управляемости и стандартизации бизнес-процессов, ее невозможно решить изнутри, нет ресурсов. Условно: люди, которые сделали миллиард, три миллиарда сделать не смогут, потому что сложность задачи резко возрастет. Главное не упустить момент, и начинать своевременно активно набирать новых сильных людей, засасывать их в эту воронку.

 Нина Филоненко
Нина Филоненко

Директор компании Arello Mobile (производство компьютерных игр и приложений для мобильных платформ, Новосибирск) Александр Крышталев добавляет:

- Я думаю, что рост в первую очередь поддерживается за счет менеджеров среднего звена. При увеличении масштабов всегда появляются риски управления, контроля, планирования и т.д. Среднее звено - прослойка между исполнителем, руководством и потребителем нашей продукции.

Второй фактор - планирование. По словам директора по развитию компании «Экоокна» (производство светопрозрачных конструкций, Московская область) Нины Филоненко, до 2007 года ее компания прирастала на 100% в год, она была, как «шатающийся, не очень устойчивый человек». С 2008 года в «Экоокнах» научились планировать рост: готовить под него бизнес-процессы и персонал. «В этом году у нас случился небольшой сбой - мы запланировали прирост в 40%, а получается 50%, и у нас уже наблюдаются некоторые проблемы, производство не справляется, и мы начинаем регулировать процесс, повышая цены», - рассказывает Нина Филоненко. Горизонт планирования в «Экоокнах» - три года.

Третий фактор - мониторинг рынка и его опережение. Директор филиала

Эдуард Афонцев  
 Эдуард Афонцев

«ЭР-Телеком холдинг» в Екатеринбурге (услуги связи) Эдуард Афонцев: «Наша отрасль развивается непрерывно, рынок постоянно растет. Чтобы двигаться с опережением, необходимо предвосхищать требования клиентов. Пока мы не видим границ своего роста».

И последний фактор - понимание конечности рынка и четкий план дальнейшего развития бизнеса. Уникальная ниша для «газели» - путь в никуда: рынок в ней быстро насыщается и бизнес достигает потолка.

Показательный пример - «СКБ Контур», 95% выручки которого не так давно давал один продукт «Контур-Экстерн» (ПО для отчетности в налоговую). Рынок - только РФ. Потребители закончились и менеджмент компании понял: нужно срочно искать другие ниши. «Контур» пошел в облачные сервисы.

«Газель» может жить только в том рынке, где есть возможность не разового взрыва, а постоянного увеличения объемов. И чем рынок «конечнее», тем скорее быстрорастущей компании надо двигаться в сторону.

Справка

«Газели» - компании среднего бизнеса, которые динамично растут в течение долгого времени. Термин в оборот ввел американский экономист Дэвид Бёрч, он считал «газелями» фирмы, выручка которых увеличивается минимум на 20% не менее четырех лет подряд. По расчетам Бёрча, динамичные компании занимают ничтожную долю в экономике США (около 3%), однако на них приходится от 50 до 70% роста ВВП и занятости.

Медиахолдинг «Эксперт», перенеся идею Бёрча на отечественную почву, выделяет четыре критерия, по которым ту или иную компанию можно отнести к «газелям»:

- выручка к итоговому году исследования 10 - 350 млн долларов;

- выручка компании должна прирастать на 30% ежегодно четыре года подряд и более;

- компания-«газель» за рассматриваемый отрезок времени в четыре года должна хотя бы раз получить чистую прибыль;

- претендент на звание компании-«газели» не должен быть госпредприятием, дочерним предприятием какой-нибудь крупной корпоративной структуры или иностранного стратегического инвестора.

Дополнительные материалы:

Стратегия «хлеб и масло»

Константин Астафьев 
 Константин Астафьев
 Анатолий Боков
 Анатолий Боков

Главы компаний-«газелей» о том, зачем нужен рост и как его добиться

Генеральный директор компании «Урал-пресс» (подписка и доставка периодических изданий) Константин Астафьев:

- А кому нужен быстрый рост? Мне не нужен. Мы никогда не ставили перед собой подобную цель, мы просто заполняли пространство, сначала в Екатеринбурге, затем в Москве, Челябинске и т.д. Меня, честно, тяготит количество офисов - 104 от Берлина до Петропавловска-Камчатского - и полторы тысячи сотрудников. Быстрый рост сам по себе прибыли не приносит, чем резвее компания увеличивается, тем меньше денег у нее остается.

Рост - это всегда стресс для фирмы. Когда в компанию приходят новые люди, они ее изменяют, и далеко не всегда в лучшую сторону. Нынешний «Урал-пресс» совершенно не похож на себя пятнадцатилетней давности, мы пережили несколько перерождений. С одной стороны, я был бы счастлив, если бы у нас не было этого роста. Но с другой, я понимаю, что без изменений из мастерской никогда не получится сделать автомобильный завод, да и пространства осталось еще очень много, его необходимо заполнять.

Что касается господдержки, мы ее никогда не получали. Наоборот, налоги, что мы платим, государство отдает нашему конкуренту «Почте России» на компенсацию затрат по тендерам. Абсурд.

Тем не менее иметь такого конкурента, как «Почта России», - мечта любого предпринимателя. Если бы мы работали в Германии или в Белоруссии, то вряд ли смогли бы достичь успеха в своем бизнесе.

Генеральный директор компании «Сонда Технолоджи» (разработчик систем биометрической идентификации граждан по отпечаткам пальцев, Миасс) Анатолий Боков:

- Первые 15 лет (компания основана в 1991 году. - Ред.) мы присутствовали в одной нише - системах идентификации для криминалистов. Все это время мы развивались на собственные средства.

Однако пять лет назад мы начали осваивать сегменты гражданского применения наших технологий и столкнулись с острой необходимостью привлечения инвестиций. Кризис значительно ускорил этот процесс. В 2010 году мы на не очень выгодных условиях подписали соглашение с инвестфондом «С-Групп Венчурс» (50% принадлежит Северстали, 50% - Российской венчурной компании).

Благодаря этим инвестициям, нам, во-первых, удалось выжить в кризис. Во-вторых, при помощи менеджеров РВК мы выделили ряд продуктов, которые имеют перспективу на рынке (от универсальной дактилоскопической идентификационной системы до платежей при помощи отпечатка пальца). Для каждого из них мы отыскали узкую нишу, в которой мы можем стать мировыми лидерами. Например, различного рода сканеры. Их выпускает множество фирм, мы сосредоточились на двух сегментах - сканировании пальца без прокатки и сканерах с повышенным разрешением (у дешевых китайских - это 500 точек на дюйм, у нас - в несколько раз больше). Без подобного позиционирования продвигать себя на рынке бессмысленно.

Главная проблема в выводе новых продуктов на рынок - инвестиции. Привлечь их довольно сложно, поскольку мы не можем составить традиционный бизнес-план, где учтены все риски, расписаны все прибыли. Для новых рынков все оценки весьма условны. Инвестор должен поверить в идею, а не в точный расчет. Еще одна проблема - неоднозначное отношение населения и бизнеса к использованию отпечатков пальцев. Для реализации продукта зачастую приходится реализовывать пилотные проекты за свой счет, доказывать безопасность и надежность технологии.

Очень большая проблема - работа с бюджетными организациями, потому мы пытаемся максимально занять две ниши: ритейл и системы оплаты услуг населением. Под каждый продукт планируем создать отдельную дочернюю структуру. Думаю, что в недалеком будущем продажи мы переведем в Москву, а в Миассе останется разработка.

Директор компании Arello Mobile (разработчик мобильных приложений, Новосибирск)
Александр Крышталев:

- Наша компания создана в январе 2009 года. На данный момент мы выполнили более 500 заказов по всему миру, открыли отделения в Швейцарии, Ирландии, России и Новой Зеландии, набрали более 60 сотрудников. Выручка каждый год прирастает в три-пять раз. При этом по размерам нас вряд ли можно назвать по-настоящему средней компанией.
Сектор ИТ - один из самых благодатных для возникновения новых динамичных компаний. Его главная особенность - низкий порог входа. Для того, чтобы создать Arello Mobile, потребовалось два человека и 10 тыс. долларов. Еще положительные моменты - рынок постоянно растет, он изначально глобален, а цена ошибки - минимальна. Минусы - высокая конкуренция, недостаток кадров, относительно высокие зарплаты и высокий процент производственных потерь.

Нашу стратегию условно можно назвать «хлеб и масло». Она делится на две части. Первая - развитие компании за счет получения доходов от заказной и коробочной разработки. Вторая - обеспечение стабильности фирмы за счет периодических доходов - дивидендов и роялти от продажи наших продуктов, а также техподдержки.

Элементы тактики: самый важный ресурс - люди; основная стоящая характеристика компании - репутация; работу роботов должны делать роботы (ценные кадры не должны заниматься мартышкиным трудом); за отсутствие результата платить не надо, убыточное подразделение моментально уничтожается; велосипед не нужно изобретать, его надо улучшить; себя жалеть нельзя; свои продукты нужно использовать самим.

Последнее, на чем хотелось бы остановиться, - принципы управления кадрами в ИТ-компании. Их три: внутренняя мотивация (она вырабатывается, когда сотрудник видит, для чего он работает, на премии и зарплатах долго не протянешь), социальные «плюшки» и личный пример.

Директор по развитию, совладелец компании «Экоокна» (производство светопрозрачных конструкций, Сергиев Посад, Московская область) Нина Филоненко:

- Наша компания замкнутого цикла основана в 2002 году. Мы производим, продаем, монтируем и обслуживаем наши конструкции. Рынок, на котором работает наша фирма, обладает одной особенностью: ни одна компания в России не занимает на нем больше 1%.

Несмотря на современную производственную базу, я считаю, что основной ресурс и главный секрет успеха нашей компании - люди. Переломный момент для нас случился в 2008 году, число сотрудников с 200 - 250 выросло до 600, из семейной мы превратились в крупную производственную фирму. Естественно, встал вопрос, как управлять таким количеством людей, как повышать эффективность, как настраивать бизнес-процессы?

В 2008-м и в 2009-м наша эффективность падала. Мы ее рассчитываем по показателю выручки на сотрудника (в 2008-м - минус 28%, в 2009-м - еще минус 13%). Ситуация переменилась в 2010-м, штат сократился на 4%, выручка на одного работника приросла на 30%, в 2011-м первый показатель прирос на 4%, второй - на 27%. Как мы этого добились? Ответ состоит из нескольких пунктов: улучшение взаимодействия «офис - производство» (переезд офиса на промплощадку, формирование офисного пространства по принципу open-space, создание шоу-рума), индивидуальный подход к сотрудникам (выращивание со школьной скамьи, коучинг, запараллеливание функций, планы личного развития руководителей), инвестиции в здоровый образ жизни, создание обучающей среды и проведение тренингов на большую аудиторию (создание учебного центра, дистанционное обучение, наставничество), внедрение бережливого производства. До внедрения новых HR-технологий мы провели опрос среди сотрудников и выяснили, чего им не хватает для того, чтобы эффективно работать. В итоге получили снижение числа опозданий до нуля, а количество рекламационных случаев на 100 изделий с января по май 2012-го уменьшилось с 1,65 до 0,62.

Интервью с Анатолием Боковым и Александром Крышталевым читайте в ближайших номерах «Эксперт-Урала».

Не просто математика

Александр Ким 
 Александр Ким
Конкурировать за средний бизнес благодаря не только рациональным преимуществам, но и эмоциональным факторам предлагает управляющий директор федерального интернет-банка Банка24.ру Александр Ким

- Александр Артурович, у Банка24.ру есть два кредитных продукта для бизнеса - лизинг и овердрафт. Оба заточены под малый и средний бизнес. Каков объем кредитования по этим программам?

- Из кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса мы основной упор делаем на овердрафты как наиболее подходящий инструмент для развития бизнеса и пополнения оборотных средств. Для нас это не основное направление, скорее, бонус для наших клиентов. Но зато мы можем предоставить «овер» в течение дня, фактически в режиме онлайн. Это важно, так как деньги обычно бизнесу нужны «еще вчера».

Если говорить о темпах прироста, с начала года нам удалось увеличить число клиентов, пользующихся овердрафтом, почти в 1,5 раза.

- На последней волне исследования «газелей» мы заметили, что они чаще стали развиваться на заемные средства. Еще год-два назад эти компании в большинстве своем полагались на собственные средства. В чем причина?

- Не думаю, что причина состоит в том, что раньше «газели» не хотели брать кредиты. Скорее, в 2009-м получить их было гораздо сложнее, чем в 2010-м. Банки не знали, как оценить риски быстрорастущих компаний, и очень неохотно финансировали их проекты.

Хотя я бы не сказал, что сегодня банки с большим желанием дают деньги инновационным средним компаниям. Банкам в первую очередь важно, получат ли они прибыль с конкретно выданного кредита. А для этого надо разбираться в бизнесе, понимать, как он устроен изнутри. В сфере высоких технологий сделать это непросто. 

- Как при помощи грамотного управления счетом бизнес может снизить издержки на банковское обслуживание?

- Думаю, что для снижения издержек на банковское обслуживание в первую очередь надо научиться сравнивать разные предложения на рынке. Здесь можно идти двумя путями. Первый - использовать простую арифметику, сравнивать не только лобовую стоимость тарифов, но и дополнительные характеристики. Допустим, у одного банка операционный день до 18:00, а у другого - до 21:00. Значит, при аналогичной стоимости обслуживания во втором случае клиент получает больше возможностей.

Еще пример - скорость проведения платежей: в одном случае несколько часов, в другом - только на следующий день (пока деньги идут от одного банка до другого, они не работают). Также нужно смотреть на широту линейки дистанционных услуг, которые значительно сокращают временные издержки.

Второй путь сравнения эмоциональный - насколько комфортно вам работать с конкретным банком. Мы уже давно привыкли, что в кинотеатре места в центре дороже, чем по краям, так как с них смотреть фильм удобнее. То же и в банковском обслуживании: если ты ощущаешь себя в центре событий, и все вертится вокруг тебя, то фактор цены становится менее важным.

Иметь мечту

Игорь Теущаков 
 Игорь Теущаков

- вот главное условие для превращения малого предприятия в динамичную компанию среднего бизнеса, утверждает генеральный директор Ассоциации «Налоги России» Игорь Теущаков

- Игорь Леонидович, в чем, по вашим наблюдениям, особенность компаний среднего уровня?

- Средний бизнес часто вырастает из малого. Активные предприимчивые люди открывают свое дело, например, кафе, и за счет гибкости и динамики быстро начинают развиваться. В какой-то момент становится ясно: либо нужно останавливаться на достигнутом и довольствоваться небольшим, но стабильным доходом, либо превращать количественный рост в качественный.

- Что нужно для реализации второго сценария: деньги, идеи, технологии?

- Это скорее вопрос психологии. Если для человека цель в жизни - удовлетворить личные потребности, он остается в малом бизнесе. А если у него появляется мечта, он идет дальше и рано или поздно количество переходит в качество. Это первое. Второе важное условие - обучаемость. Первый шаг в бизнес делается обычно стихийно: предприниматель подсматривает что-то у таких же, как он, и старается обучиться мастерству предпринимательства в своей среде. Если он понимает, что уже превзошел эту среду, он должен учиться постигать системные навыки: неважно, что это будет, - курсы, чтение литературы, второе высшее образование. Потому что когда идет рост, надо постоянно тестировать идею на возможность расширения. Многие бизнесы останавливаются в развитии или умирают только потому, что предприниматель уверен: его идея будет кормить его всегда. У нас был клиент, который начал делать веревку особого типа, ее в России вообще никто не делал. Он начал быстро расти, но потом выяснилось, что ее никто и не выпускал, потому что рынок этой веревки очень маленький и этот производитель его быстро насытил. Ему нужно было заранее думать, что еще похожее на эту специальную веревку можно выпускать из уникального материала. А для этого нужно знать законы маркетинга, которые у соседей уже не подсмотришь.

- Какие ошибки чаще всего совершают предприниматели в этот переходный период?

- Основная ошибка - ориентация на привычные модели развития бизнеса. Например, персонал. В малом предприятии все свои, все друзья, привыкшие работать на совесть. Когда объемы бизнеса увеличиваются в разы, необходимо выстраивать систему: нанимать персонал, который будет работать за зарплату, а для этого нужно по уму выстраивать систему мотивации. И далеко не у всех получается отойти от панибратских отношений. Вторая распространенная ошибка - надежда, что как в малом бизнесе удастся «проскочить». Приведу опять пример из практики. Недавно к нам обратился клиент, который захотел расширить бизнес и купить производственные площади. Мы начали анализировать проект и увидели массу проблем.

Самая главная - необходимость получения специальной лицензии. Для предпринимателя это было откровением, потому что раньше он закупал сырье на стороне без всякой лицензии. Но мы ему объяснили: там объемы были совершенно другие. Показали обширную судебную практику, сколько людей погорело на аналогичном продукте. То есть на этой стадии нужна концептуальная проработка проекта.

- Наверное, стоит взглянуть и на налоговое планирование?

- Стоит. Причем делать это лучше на начальной стадии: тогда можно доказать, что организация торговых домов и дочерних предприятий - насущная потребность бизнеса, а не налоговая оптимизация. Если же компания начинает создавать такую структуру на этапе роста, у налоговой инспекции обязательно возникнут вопросы: зачем переводите персонал в торговый дом с упрощенной системой налогообложения? И придется очень потрудиться, чтобы доказать, что в этой схеме нет злого умысла. Налоговые риски надо просчитывать обязательно: плохо много платить, потому что это деньги предприятия, и плохо мало платить, потому что это может обернуться огромными штрафами и финансовыми потерями.

Подготовила Ирина Перечнева

Фактор M&A

 Дмитрий Левин
 Дмитрий Левин

Практически все компании среднего бизнеса на определенном этапе развития сталкиваются с необходимостью привлечения инвестиций для дальнейшего роста. Чтобы привлечь деньги, необходимо четко прогнозировать деятельность на пять лет и уметь хорошо себя подать, считает директор по сопровождению сделок слияний и поглощений компании PwC Дмитрий Левин

- Дмитрий, какие тренды были характерны для российского рынка слияний и поглощений в 2011 году?

- В 2011 году на российском рынке M&A совершено 238 сделок: эта цифра на 12% больше показателя 2010-го и почти на 45% - кризисного 2009-го.

Свыше половины сделок (138) в 2011 году заключено между российскими компаниями, 59 раз иностранные фирмы приобретали долю в отечественном бизнесе, 41 раз - наоборот. Хотя такое деление условно: зачастую инвестиции с Кипра или, например, Британских Виргинских островов - это российские деньги, которые возвращаются в нашу экономику. Величина большинства сделок, совершенных в 2011 году, по нашим оценкам, не превышает 130 млн долларов, то есть как раз соответствует уровню малых и средних компаний...

- Какие инвесторы, на ваш взгляд, оптимальны для компаний среднего бизнеса?

- Все зависит от целей. Если владельцы бизнеса готовы его продать и уехать на южный берег Франции, им нужен стратегический инвестор - партнер, который приобретет контрольный пакет акций и под чье крыло перейдет управление компанией.

Если цель акционеров - развитие бизнеса, то необходимо привлекать финансовых инвесторов. Они становятся владельцами миноритарного пакета, операционные контроль и стратегическое управление остаются в руках у текущих акционеров и менеджмента, хотя и с необходимостью одобрения парт­нера по ключевым решениям.

Есть срединный вариант медленного вхождения в бизнес стратегического партнера (им, например, любят пользоваться японские инвесторы): компания сначала покупает миноритарный пакет, а через несколько лет реализует опцион и становится контролирующим акционером.

Думаю, что в разрезе динамичных средних компаний внимание надо обратить на финансовых инвесторов, поскольку «газели» заинтересованы в быстром росте, а не в продаже бизнеса, и финансовые инвесторы ищут своих «газелей».

- При каких условиях финансовый инвестор готов вкладывать средства в российские средние компании?

- Первое - это внутренняя норма доходности не менее 30%, а лучше - 40 - 50%. Это особенно важно для фондов прямых инвестиций, управляющих средствами зарубежных инвесторов. Россия для них - очень высокорисковая страна. Сегодня они куда охотнее вкладываются в Китай, Бразилию или Индонезию.

Второе обязательное условие - ясно просматривающийся путь выхода инвестора из бизнеса через три-семь лет. Наиболее часто такой выход происходит путем продажи доли фонда «стратегу» или через IPO.

- Каковы ключевые факторы успеха сделки?

- Их несколько. Для начала это обоснованный и достаточно детальный бизнес-план на ближайшие пять лет. Также - качественный информационный меморандум, привлекательно описывающий компанию и обоснования для ее бизнес-плана. Вы должны показать инвестору, что пройти мимо вашего бизнеса будет самой большой ошибкой в его жизни.

Еще один фактор - юридическая и налоговая подготовка до сделки. Опять-таки, определяющее значение она имеет при привлечении иностранного партнера, который привык работать по определенным международным стандартам.

Немалую роль играет мотивация персонала. Сделка - огромная нагрузка на менеджмент. Нужно, чтобы он тратил время и силы на подготовку компании к продаже, для чего бывает важна дополнительная мотивация.

И последнее - необходимо устроить конкуренцию среди инвесторов. Простая истина: чем больше покупателей, тем выше цена. Если инвестор поймет, что в стремлении купить компанию он не одинок, ваша переговорная позиция значительно усилится.

Кредит стремительности

 Александр Киреев
 Александр Киреев

Банки сегодня ищут объекты для вложения денег, и ими могу стать «газели». Но при условии, что их бизнес будет прозрачным, эффективным и стабильным, а рынок - перспективным, полагает руководитель Уральской региональной дирекции корпоративного бизнеса ОАО «УРАЛСИБ» Александр Киреев

- Александр Георгиевич, банки заинтересованы в финансировании компаний среднего бизнеса, в частности «газелей»?

- Федеральные и региональные частные банки сегодня крайне заинтересованы в сотрудничестве с компаниями среднего бизнеса. Крупные холдинги вроде УГМК, Уралвагонзавода, Русала - это территория госбанков, которые аккумулируют гигантские средства. «Газели» для нас являются точкой роста. Сегодня мы работаем с 55 подобными компаниями.

- Судя по объему кредитования, не все банки разделяют вашу точку зрения. Почему?

- Я вижу два фактора, которые сдерживают банки в вопросе инвестирования средств в «газели». Первый - недостаточная стабильность бизнеса, особенно в момент, когда кривая выручки резко идет вверх. Второй - недостаточная доля основных средств.

- Что вы подразумеваете под недостаточной стабильностью?

- Прежде всего управленческие риски. В процессе быстрого роста «газель» переживает сразу несколько кризисов: автономности (неэффективность среднего звена управления), корпоративных отношений, управляемости, доверия и так далее.

- Каким требованиям должны соответствовать «газели», чтобы претендовать на банковский кредит?

- Это максимальная прозрачность бизнеса. Его финансовая модель должна быть четко проработана. Банку необходимо убедиться в том, что рынок, на котором работает «газель», является перспективным, а ее позиции на нем тверды. Важными факторами являются наличие залога и поручителей, а также положительная кредитная история.

- Все эти требования обязательны?

- Крайне желательно, чтобы «газель» им соответствовала. Но не обязательно. Я приведу один пример - челябинская компания «Азимут» (владеет сетью алкогольных магазинов «Красное&Белое»). У нее нет в собственности недвижимости, все 450 точек продаж находятся в аренде. Тем не менее, рискуя, мы вложили в эту сеть уже более 600 млн рублей (первоначальный кредит составил 100 миллионов).

- На какой стадии развития «газели» ее основным источником финансирования может стать банк?

- Я бы выделил четыре этапа развития «газели». На двух первых, создании бизнеса и начале продаж, главными инвесторами являются основатели компании, бизнес-ангелы и венчурные фонды. Банки выходят на арену на стадии быстрого роста. На этапе зрелости «газель» (точнее, к тому моменту она уже перестает быть «газелью» из-за замедления динамики) берет деньги с финансовых рынков.

- Экономисты, исследующие феномен «газелей», уже не первый год говорят о том, что словосочетание малый и средний бизнес - некорректно. Понятия необходимо делить.

- В этом вопросе я бы пошел еще дальше. На мой взгляд, сегмент среднего бизнеса необходимо поделить на три группы, исходя из фазы развития. Условно: средний-малый, средний-средний и средний-большой. К каждой категории компаний нужен свой подход, свои инвесторы и свои механизмы поддержки.

- Каков ваш прогноз по развитию сектора кредитования средних компаний?

- Экономическая ситуация в мире сейчас достаточно напряженная. Деньги, ни длинные, ни короткие, дешеветь не будут. Думаю, что в течение ближайшего года ставки по кредитам могут подняться на 1,5 - 2%.

«Газелям» и банкам необходимо найти золотую середину между игрой вдлинную и вкороткую, которая позволит средним компаниям развивать бизнес и снизить риски для всех участников.


Стратегический партнер:  ХАБ
Партнер проекта:
 Банк 24 ру
Комментарии

Материалы по теме

Без приплода

«Средний бизнес в новом цикле экономического роста. Модели и решения».

«Газель» бывшей не бывает

Условия для комфортного бизнеса

Потеря управления

Помидор без валенка

 

comments powered by Disqus