Этюд в мажоре

Этюд в мажоре Этюд в мажореК середине лета кредитные учреждения, как правило, завершают проведение общих годовых собраний акционеров. Событие, казалось бы, тривиальное. Но для банков оно чрезвычайно важно: менеджеры отчитываются о работе перед собственниками, согласовывают и утверждают планы развития на следующий год. Кроме того, на собрании принимается решение о распределении годовой прибыли и выплате (невыплате) дивидендов.

Величина дивидендов зависит от двух составляющих: объема полученного дохода и политики акционеров и менеджмента. В последние годы ситуация в банковском бизнесе, как и в других секторах, достаточно стабильна, и наиболее крупные банки Урала показывают прибыль. Дивиденды, однако, платят далеко не все.

Иметь или не иметь

В начале становления нынешней кредитной системы, лет пять назад, собственники (как правило, крупные промышленные предприятия региона) рассматривали банковское дело не как источник дохода, а скорее как инвестиции в обеспечение основного бизнеса. Система расчетов была не отлажена, экономике не хватало ресурсов, и чтобы оперативно решать финансовые проблемы, считалось необходимым иметь свой банк, иногда не один.

Постепенно в этой сфере развивалась конкуренция, улучшалось качество услуг, появились ресурсы. Чтобы получить качественный сервис в банке, уже не обязательно было становиться его собственником. Кроме того, многие промышленные структуры начали реструктуризацию, что привело к отказу от непрофильных активов. В итоге в 2004-м — начале 2005 года в банковском бизнесе прокатилась волна слияний и поглощений. Кто-то укрепил позиции: докупил пакеты акций или приобрел новые учреждения. Кто-то наоборот, избавившись от банковских активов, переключился на другие виды бизнеса.

Сегодня владельцы уральских банков составляют три основных типа. Первый — менеджмент: руководители банков, постепенно выкупив акции у миноритарных акционеров и населения, сосредоточили в своих руках оперативное и стратегическое управление. Примеры: Челябинвестбанк, " Банк24.ру". Второй тип — крупные промышленные холдинги. Их потребность в финансовых ресурсах настолько велика, что удовлетворить ее не может ни один отдельно взятый банк, и региональные в первую очередь играют роль расчетного учреждения. Таковы СКБ-банк, Меткомбанк, Сургутнефтегазбанк, Урал ФД, Уралфинпромбанк и другие. Наконец третья группа — значительный пакет принадлежит менеджменту, но в структуре капитала есть доля миноритарных акционеров, как у «Северной казны» или Уралтрансбанка.

В любом варианте сегодняшний собственник четко понимает, зачем ему акции и почему нужно идти на общее собрание акционеров. Растет и число тех, кто стремится к активному участию в управлении банком. И если в начале становления банковской системы совет директоров был органом скорее совещательным, то сегодня работа в нем требует сил и времени. Кроме того, Банк России выставляет определенные требования, повышающие ответственность членов совета директоров. И акционеры уже серьезнее подходят к организации работы этого органа. «На уровень совета директоров передано очень много технических вопросов, многие из них надо решать быстро. И не всегда удается оторвать от дела людей, которые заняты другим бизнесом. Чтобы повысить мобильность работы, мы в этом году сократили численный состав совета директоров с семи до пяти человек», — рассказывает вице-президент Уральского банка реконструкции и развития Сергей Воробьев.

Любит — не любит

Между тем собственник нового типа, который рассматривал бы вложения в акции банка исключительно как источник дохода и требовал выплаты дивидендов, так и не появился. По мнению генерального директора банка «Гран» Дмитрия Коцюбы, это связано с тем, что банковский бизнес сам по себе низкорентабелен, у инвесторов нет желания вкладывать большие деньги. Поэтому дивидендная политика банков зависит чаще всего от одного субъективного фактора — компромисса менеджмента и стратегических собственников.

— Наша принципиальная позиция — не платить, — рассказывает, например, Дмитрий Коцюба. — Акционеры считают, что тот уровень дивидендов, который сможет обеспечить банк, не сделает им погоды. Лучше направить прибыль на развитие.

Аналогичная позиция у собственников банка " Драгоценности Урала":

— Прибыль за 2004 год мы распределили так, — рассказывает председатель правления Олег Меркурьев, — 26,5 млн рублей (62,82% от чистой прибыли) оставили для поддержки капитала; 12,9 млн рублей направили в резервный фонд; 2,8 млн рублей — в фонд социального развития банка.

Иной подход демонстрирует «Северная казна». Банк платил дивиденды всегда, даже по итогам самого сложного кризисного 1998 года. Каждый раз полученный доход, еще до распределения прибыли, делится примерно в одинаковой пропорции: 35% — материальное вознаграждение сотрудников, 50% — на развитие банка, 15% — дивиденды. Председатель совета директоров Владимир Фролов объясняет позицию так: «Я считаю, неправильно, когда крупные акционеры реинвестируют прибыль. Да, им выгодно, чтобы бизнес развивался быстрее, но они, таким образом, ущемляют права миноритариев, что может привести к корпоративным конфликтам. Человек вложил деньги, он должен понимать, что ему за это заплатят. Причем мы стараемся устанавливать доходность на уровне и даже чуть выше депозитов. Например, сейчас средняя ставка по вкладам 11%, а мы заплатили дивидендов 13% годовых на одну акцию». А есть банки, которые выплачивают дивиденды несколько раз в год. Например, Кредит Урал Банк, кроме годовых дивидендов, начисляет их еще и по итогам работы за квартал.

Сегодня решение «платить» принимает примерно половина крупнейших банков региона. И пока другого расклада ждать не приходится. Во-первых, потребность в развитии еще очень велика, и банки будут продолжать вкладывать средства в создание инфраструктуры для обслуживания массового клиента, направляя на это существенную часть прибыли. Во-вторых, с повестки дня не снимается вопрос об увеличении капитала, на что также пойдут заработанные средства. Наконец, российские банки не видят потребности становиться по-настоящему открытыми структурами, для которых уровень дивидендов и само решение их выплачивать служит своего рода индикатором оценки в глазах инвестиционного сообщества. Для широкого круга общественности информация о собственниках банков по-прежнему закрыта. Банк России, осознавая остроту проблемы, уже предпринимает определенные шаги в этом направлении. С 2003 года при увеличении капитала или замене лицензии банки начали раскрывать своих реальных владельцев. Обязательным это условие стало и при отборе банков в систему страхования вкладов. Сейчас ЦБ инициировал подготовку нового законопроекта, согласно которому сведения о конечных собственниках должны быть доступны не только регулятору, но и народу. 

Дополнительные материалы:

Как акционеры оценивают работу своих банков

Игорь Ким, председатель Наблюдательного совета ОАО «Уралвнешторгбанк»:

Игорь Ким
 — Мы как акционеры поставили перед менедж-ментом задачу — усилить эффективность путем внедрения новых продуктов и технологий. Кроме того, мы посчитали, что необходимо изменить систему управления рисками. Я не могу сказать, что это навязано. Уралвнешторгбанк всегда отличался новаторским духом, я бы сказал, инновационным стилем бизнеса. Поэтому все наши предложения достаточно органично вписались и легли на подготовленную почву. У банка большой потенциал, который нам удалось реализовать. В итоге эффективность существенно выросла: за второе полугодие 2004 года прибыль банка составила 151 млн рублей, за первые три месяца 2005 года — 95 млн рублей. Для Уралвнешторгбанка это абсолютный рекорд. Конечно, только за счет усилий акционеров, без командного духа, сплоченной работы такого результата достичь нельзя. Я знаю, что в бизнес-среде Среднего Урала были опасения, некоторый скепсис относительно наших планов. Мы этот скепсис развеяли. Я вас уверяю, что второй квартал 2005 года мы закончим с нехудшим результатом.

Сергей Кабаков, председатель совета директоров банка «Гран»:

Сергей Кабаков
 — Я принимаю непосредственное участие в работе банка, особенно в решении вопросов, касающихся формирования стратегии. В совете директоров сформированы все соответствующие комитеты, согласно международным стандартам управления кредитными организациями. На мой взгляд, в 2004 году банк сработал эффективно, менеджмент полностью укладывается в те параметры, которые ему задают акционеры.

Юрген Шрамм, консультант, член совета директоров ОАО «Уралтрансбанк», представитель ЕБРР:

Юрген Шрамм
 — Менеджмент компании выбрал очень правильный портфель клиентов, и моя задача как члена совета директоров заключается в том, чтобы помочь принимать дальнейшие продуктивные стратегические решения. В этом году основной акцент будет сделан на развитие малого и среднего бизнеса, а также кредитование промышленности региона.

Владимир Шульгин, председатель совета директоров КБ «Драгоценности Урала»:

Владимир Шульгин
 — Задача совета директоров — определять стратегию развития. 2004 год был успешным для нашего банка с точки зрения развития розничного направления. Сейчас надо наращивать обороты и укреплять конкурентные преимущества. Технический прогресс не стоит на месте. Поэтому важно идти в ногу со временем: «подхватывать» лучшие новинки, оперативно их разрабатывать и внедрять. Нужно не только внимательно отслеживать тенденции развития на банковском рынке, но и всегда действовать на опережение.


 

Таблица 1. Сумма прибыли и дивидендов за 2003-2004 годы в крупнейших банках Урала

Банк Город Балансовая прибыль Дивиденды
за 2003 г. за 2004 г. за 2003 г. за 2004 г.
УРАЛСИБ Уфа 1 030 486 1 411 312 154 315 152
ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК Ханты-Мансийск 204 272 320 070 80 20 119
СУРГУТНЕФТЕГАЗБАНК Сургут 618 292 279 872 159 888 0
ЗАПСИБКОМБАНК Салехард 440 880 620 681 4 718 13 876
СЕВЕРНАЯ КАЗНА Екатеринбург 385 360 151 049 39 000 52 000
УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ Екатеринбург 27 442 160 311 0 0
КРЕДИТ УРАЛ БАНК Магнитогорск 663 509 741 585 876 320 307 176
ЧЕЛИНДБАНК Челябинск 126 752 240 026 30 379 22 729
УРАЛВНЕШТОРГБАНК Екатеринбург 1 00 043 151 310 2 597 560
ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК Челябинск 80 250 126 093 15 116 20 016
СКБ- БАНК Екатеринбург 79 359 98 119 0 41 118
УРАЛТРАНСБАНК Екатеринбург 119 162 131 487 31 953 34 981
УРАЛ ФД Пермь 13 204 28 932 0 0
ТЮМЕНЬЭНЕРГОБАНК Тюмень 50 522 87 330 0 0
МЕТКОМБАНК Каменск-Уральский 36 492 82 182 0 0
СОЦИНВЕСТБАНК Уфа 40 061 58 502 11 695 0
ЮГРА Мегион 26 364 46 527 0 0
СИБИРЬГАЗБАНК Сургут 33 287 83 790 5 310 16 570
ДРАГОЦЕННОСТИ УРАЛА Екатеринбург 8 015 47 889 0 0
СВЕРДЛОВСКИЙ ГУБЕРНСКИЙ Екатеринбург 27 202 34 149 4 136 4 201
СИБНЕФТЕБАНК Тюмень 34 578 86 600 281 0
СИБКОНТАКТ Нягань 6 889 33 158 0 0
СНЕЖИНСКИЙ Снежинск 115 237 52 306 25 000 25 000
ЕКАТЕРИНБУРГ Екатеринбург 15 651 32 623 0 0
ГРАНКОМБАНК Екатеринбург 64 514 73 166 4 4
БАНК ОРЕНБУРГ Оренбург 21 079 30 192 4 345 4 243
ФОРШТАДТ Оренбург 50 798 65 584 0 0
МЕЧЕЛ- БАНК Челябинск 50 653 96 648 96 0
БАНК24.РУ Екатеринбург 120 464 76 490 129 354
ПЕРВОМАЙСКИЙ Ижевск 210 150 21 909 0 0
ТАГИЛБАНК Нижний Тагил 23 711 24 416 0 0
КЕТОВСКИЙ Кетово 1 111 4 054 0 0
Источник - АЦ "Эксперт- Урал"

Комментарии

Материалы по теме

По возможности и способности

ЕБРР приобрел 25% плюс 1 акцию СКБбанка

СКБ-банк покинул САИЖК

Минус пятый

Человеческий рост

 

comments powered by Disqus