Разрушитель барьеров

Разрушитель барьеров

 Том Питерс

Том Питерс
Фото - Борис Барышников

Один из способов убить бизнес —  заняться изучением и анализом обширной литературы по этой теме. Так считает 63-летний гуру менеджмента Том Питерс.

Питерс — сам автор нескольких книг по теории и практике управления (первая «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки», написанная в соавторстве с Робертом Уотерманом-младшим, разошлась по миру тиражом 20 млн экземпляров). И при этом — мастер парадоксального мышления, настоящий враг управленческой пошлости и заскорузлости.  Он призывает к вечному поиску новых неординарных идей («Не надо создавать спокойной обстановки в коллективе»), к разрушению барьеров между подразделениями («Меня всегда раздражает, когда кто-нибудь просит нарисовать схему оргструктуры»), к преодолению страха перед неудачей («Примите поражение в свои объятья, ищите его, научитесь любить его, это, может быть, единственный путь к тому, что каждый из нас когда-нибудь станет свободным»), к отказу от четко очерченных функциональных обязанностей и должностных полномочий («90 процентов того, что мы называем менеджментом, составляет деятельность, направленная на то, чтоб людям было трудно выполнять их работу»).

Топ-менеджеры крупнейших компаний мира откладывают срочные дела, стремясь попасть на его лекции, и он собирает целые стадионы, рассказывая о том, как управлять людьми, вычеркнув из лексикона слово «мотивация», как вдохновлять работников на новые открытия. Идеи Тома Питерса направлены против основ менеджмента в их привычном понимании, против заданной системы основных операций,  статистического метода, разработанного для механического исполнения работниками с примитивным мышлением счетоводов. В основе его теории лежит принципиально иной, антропологический подход, где ключевые звенья успеха  — это сотрудники, клиенты и отношения. Недавно Питерс побывал в нескольких городах России, в частности в Новосибирске, где выступил перед местным бизнессообществом и дал эксклюзивное интервью представителям журнала «Эксперт Сибирь», которое наши коллеги по Группе «Эксперт» любезно предоставили для перепечатки журналу «Эксперт Урал». Уверены, что мысли, высказанные «супергуру от бизнеса» (как называют Питерса журналы Fortune и Economist), будут интересны и полезны предпринимателям не только Сибири, но и Урала.

Любит-не любит

— Господин Питерс, вы читаете свои лекции по всему миру. Насколько ваши идеи универсальны для стран с принципиально различной национальной и корпоративной культурой?

— Я был бы последним в списке тех, кто назвал бы мои идеи универсальными. Но в то же время вы могли видеть живую реакцию российской аудитории. На человеческом уровне мои идеи понятны абсолютно всем. Эмоции русских, американцев или арабов одинаковы. Глубинная суть и цели всех компаний как фундаментальных образований социального типа одной страны не слишком отличаются от фирм другой. Главные враги бизнеса в любой стране — это бюрократизм, графики и цифры. Они никогда не отображают реальной картины и являются зачастую бессмысленным исследованием работы компании, а не результатом этой работы. Мы все закончили вузы, но скажите: приходилось ли комунибудь в жизненной ситуации извлекать квадратный корень? За свою долгую жизнь я еще не встречал таких людей. Мой подход к внедрению при условии преодоления языковых барьеров одинаково приемлем для любой страны. Нужно лишь учитывать особенности менталитета при общении. Например, если японцы говорят вам да, они имеют в виду нет. Но вне зависимости от корпоративной культуры и национальных обычаев существует всего два типа личностей: одни любят людей, другие не любят. Если вы не любите людей, они хорошо это чувствуют и обижаются на любую мелочь, исходящую от вас. Если же любите, вы можете позволить себе тысячи ошибок, которые они даже не заметят.

— Вы согласитесь с утверждением «Том Питерс — провокатор»?

— Очень надеюсь, что это так. Все, что я делаю, нацелено на то, чтобы изменить текущее положение вещей, а для этой цели провокация — лучший способ. В противном случае, зачем просыпаться утром? Когда я говорю, я всегда смотрю в глаза. И если я смотрю в глаза такому же пожилому человеку, как я, и говорю ему «Смотри, как мы глупы!», то в глубине души мы оба знаем, что это так. Но то, как это будет сказано, решает многое. Можно оскорбить кого угодно в мире, если вы при этом будете улыбаться. Это прозвучит как легкое подтрунивание, но, если утверждение соответствует истине, речь произведет необходимый эффект. Большинство успешных людей и в Америке, и в России считают достигнутый успех своей личной заслугой. Это самая смешная шутка в мире. Если вы хотите добиться большого успеха, вам нужна удача. Свою книгу «Стремление к совершенству» мы напечатали сначала тиражом 20 тысяч экземпляров, а в итоге продали 20 миллионов. Это произошло, потому что наступило время кризиса стратегического подхода в бизнесе. В книге, как и на своих лекциях, я утверждаю, что впечатление важнее, чем информация. Какую бы модель построения бизнеса вы ни выбрали, успех зависит только от энтузиазма, с которым вы предпринимаете реальные шаги по ее воплощению. Плохая модель победит, если привести ее в исполнение на все сто процентов. Если вы хотите научиться работать, нужно довериться простым правилам, своей интуиции, плюс немного здравого смысла — это верный путь. Инновационные подходы в бизнесе или в политике не растут на фундаменте  аналитики и стратегии. Они появляются по инициативе «странных» людей, которым надоело терпеть текущее положение вещей.

Слабеющие киты

— Вы могли бы описать парадигму современного менеджмента в нескольких словах?

— Пожалуй, самое важное, что стоит отметить, — это готовность к переменам. Главный вопрос каждого государства: сможет ли оно породить достаточное количество предпринимателей? Особенно быстрые и значительные изменения происходят в среде малого бизнеса. Крупные компании не успевают за ними. Последние 6 лет все мультинациональные фармацевтические корпорации задавлены целым рядом проблем. Но хорошая новость для американцев — это появление следующего поколения, огромного количества средних компаний с мощным предпринимательским духом, которые могут занять вакантное место слабеющих китов. Такие гиганты, как немецкая Merck  или американская Pfizer, терпят поражение, сокращая количество работников для увеличения прибыли. Можно с уверенностью утверждать, что их место через какие-то 5 лет на рынке займут молодые компании Genentech и NGEN. Национальный секрет успеха развития рынка состоит именно в том, чтобы иметь такие компании, которые всегда могут занять освободившуюся нишу. В 1980-х годах компания IBM потеряла десятки тысяч рабочих мест, но этот недостаток восполнили Microsoft и Oracle.

— Насколько успешность руководителя зависит от его способности воздействовать на эмоции людей, а насколько — непосредственно от его способностей управлять?

— На мой взгляд, это одно и то же. Лидеры делают людей, а их эмоции побуждают людей делать больше, чем они могут. Этот лозунг одинаково применим к временам Александра Македонского и к XXI веку. Лучшим адмиралом английского флота  был  лорд Нельсон. Моряки его обожали. Поверьте, они воевали не за дурацкий британский флаг, а лично за лорда Нельсона. Во время битвы он стоял на корме корабля, и при виде этой картины ни у кого не возникало мысли спрятаться в укрытие. То же самое можно сказать об успехе Силиконовой Долины. В Нью-Йорке миллиардеры ездят на лимузинах с затемненными стеклами, а бизнесмен Силиконовой Долины носит  футболку и шорты и приезжает на работу на велосипеде без всяких телохранителей. Это заразительный стиль успешных молодых и энергичных людей. Творческие способности и энтузиазм способны проявлять все люди, но некоторые из них почему-то делают это на работе, а другие предпочитают тратить свою драгоценную энергию вне офиса. Такой выбор сотрудника полностью зависит от лидерских качеств его руководителя. Если он весь день прячется у себя в офисе, разъезжает на автомобиле, и никто из персонала не знает, чем он занят, сотрудники его компании будут вести себя точно так же. Задача компании, которая хочет развиваться, — избавиться от такого руководителя как можно скорее. Когда генерал Монтгомери командовал британцами во время Второй мировой войны, он избавлялся от тех командующих, которые часто терпели поражение. Насколько мне известно, в России таких военачальников просто расстреливали.

— Вы консультировали крупные компании не только в США. Европейский менеджмент отличается от американского?

— Я не занимался анализом европейских компаний. Они очень разные. Более или менее  пристально я изучал немецкие компании, и могу сказать, что лучшими из них в вопросе организации менеджмента оказались вовсе не Siemens и DaimlerBenz, а сотни небольших специализированных компаний, самых лучших в мире в своей области. Все они возникли сразу после Второй мировой войны практически на пустом месте, когда люди были не просто бедны, но голодны эмоционально. Компанию Trumpf организовал инженер, который не мог позволить себе ездить на работу в Siemens, поскольку из транспортных средств у него имелся только велосипед. Тогда он основал станкостроительную компанию, ставшую лучшей в мире. Таких успешных историй в те времена было множество, потому что послевоенное поколение немцев жило своей работой. Уровень развития бизнеса нельзя определить по тому, что происходит в центральном офисе в разгар рабочего дня. О нем можно судить, лишь заглянув в центр дистрибуции в три часа ночи. Но теперь, когда тот бизнес передал капитал своим довольным и ленивым детям, все изменилось. Германия стала обыкновенной нацией толстых лавочников.

— Почему ваша книга «В поисках совершенства» написана понятным логическим языком для обстоятельных людей бизнеса, а более поздняя работа «Reimagine!» чрезвычайно экспрессивна и напечатана в английском издательстве, которое выпускает детские и подарочные издания? Вы решили популяризовать свои идеи?

— Нашли, у кого спросить — у автора. На мой взгляд, каждое предложение в обеих этих книгах достойно того, чтобы его выучили наизусть! Если в 1980-х годах я просто писал то, что думаю, то теперь моей целью стало докричаться до аудитории. Для этого необходимо выбрать соответствующую форму. Я не сказал ничего нового. Все мои идеи просты и понятны. Но понимать еще не значит осознавать и делать. Страстность в изложении — это ключ к глубинному осознанию того, что мы всегда понимали. Это повод к действию.

Дополнительные материалы:

Из выступления Тома Питерса в Новосибирске

…Если вы относитесь к своим сотрудникам, как к винтикам большой машины, они будут работать, как машина. Если же вы видите различие между людьми и выявляете лучшее в каждом из них, они будут стремиться к совершенству, вкладывая свою энергию в развитие компании…

…Недавно один из руководителей американской компании написал книгу, которая называется «Делать». Через сотню лет и миллионы томов теории мы, наконец, решили поговорить о том, что же надо делать! Бенжамин Франклин имел свою формулу успеха — вставать раньше и ложиться позже других, и она работала. У меня тоже есть формула, которую я вывел здесь, в научном городе Новосибирске: P.P.E.E.R.E. — people (люди), product (продукт), execution (исполнение), enthusiasm (энтузиазм), relentless (неустанность), excellence (превосходство)…

Комментарии

Материалы по теме

Мост между двумя мирами

Бизнес — партнер территории

Мы с Иваном Ильичем работали на дизеле…

Не расходы, а выгодные инвестиции

В поисках эффективности

Привлечь к социальной ответственности

 

comments powered by Disqus