Поставить на поток

Поставить на поток

На перегретом рынке недвижимости Екатеринбурга большая часть квартир продается уже на стадии закладки фундамента, а цены на квадратный метр ежегодно растут более чем на 30%. Строители довольны: в условиях, когда спрос в разы превышает предложение, что бы ты ни построил — все купят. Вопросы качества уходят на второй план. Не говоря уже о том, что лишь немногие компании стараются снизить цену на свой продукт за счет контроля внутренних издержек.

НП «Атомстройкомплекс» много лет лидирует на рынке застройки Екатеринбурга: его доля составляет 25%. Объем ввода недвижимости в 2004 году превысил 75 тыс. кв. метров, а в 2005 году планируется увеличить его до 120 тыс. кв. метров. Сегодня это классический вертикально-интегрированный холдинг: в него входят строители, производители стройматериалов, окон, дверей. А начинался бизнес, как и у многих строительных компаний середины 90-х, с одного старенького ЗИЛа и арендованного башенного крана. Считается, что «Атомстройкомплекс» поднялся на муниципальных заказах в те времена, когда еще и самого слова тендер толком никто не знал. Сегодня директора многих больших и малых строительных предприятий Екатеринбурга уверены, что даже просто дружественное отношение администрации к строительной компании, без преференций, уже составляет главное конкурентное преимущество. Генеральный директор «Атомстройкомплекса» Валерий Ананьев излагает свою версию развития бизнеса.

Куда приводят мечты

— Валерий Михайлович, почему вы решили создать собственную строительную компанию?

— Среднеуральское управление строительства при министерстве среднего машиностроения, где я в 1995 году работал, было достаточно известно и выполняло в основном заказы оборонки. Но на нашем участке мы отвечали и за строительство жилья. В принципе работа нравилась, но мы видели: во-первых, пришло время строить жилье совсем другого качества, во-вторых, стране уже не нужно столько оборонных и промышленных мощностей. Огромному серому городу-работяге, в котором не было ни комфортабельного жилья, ни общественных зданий европейского уровня, мы хотели предложить что-то новое. Но реализовать идеи в рамках существующего предприятия нам не удавалось. Тогда мы заручились поддержкой учредителей: они сказали, что средствами не помогут, но заказы дадут. Для начинающей компании это уже немало, и небольшим коллективом в сорок человек мы решились создать новое предприятие.

— А личные мотивы?

— Я никогда не отделял цели компании от своих личных: для меня это одно и то же. Я строитель: ничего другого делать и не умею, и не желаю.

— С этих позиций вы и выбрали модель компании, в которой генподрядчик выполняет функции инвестора и проектировщика строительства, ведет проект от начала до конца?

— Не совсем так. Модель построения компании обусловлена в большей степени нашими целями и стратегией. На начальном этапе мы брались за любую работу в качестве подрядчиков и субподрядчиков, не отказывались ни от каких заказов, будь то перепланировка отдельной квартиры или реконструкция долгостроя. Но уже тогда основная задача компании была — строить качественно. Строительство требует большого количества различных материалов и состоит из множества разноплановых процессов, которые должны исполняться в срок. Но особенность нынешней рыночной ситуации в том, что договориться с большим количеством людей о точных сроках поставок и безупречном качестве материалов невозможно. Поэтому единственный способ контролировать качество и сроки строительства жилья — делать все самим, начиная от проектирования и заканчивая организацией транспортного обслуживания площадок.

— Однако при создании большого холдинга всегда есть риски, связанные с управлением…

— Безусловно. Я и не считаю, что у нас структура окончательно сформирована: мы сейчас как раз активно занимаемся реструктуризацией компании, стараемся выделить общий центр принятия решений и управленческие структуры каждого предприятия. Сегодня «Атомстройкомплекс» — это некоммерческое партнерство. Каждая из 40 его компаний занимается строго своим делом: одна отводит землю, другая проектирует, третья собственно строит, четвертая поставляет технику, пятая — стройматериалы. Все имеют четкую программу на каждый день и обязаны ее выполнять качественно, так как все работают ради достижения одной цели — строительства качественного жилья. Других первостепенных задач ни у кого нет.

— А не приходится по такой схеме некоторые предприятия постоянно дотировать?

— Нет, потому что все они абсолютно самостоятельны, вправе продавать свою продукцию и услуги помимо того, что обеспечивают потребности наших стройплощадок. Все члены нашего союза — рыночные компании, существующие в конкурентной среде. Тому пример — Региональное дорожно-ремонтное строительное управление. Наши заказы составляют только 30 — 40% в общем объеме работ этого предприятия. Остальное — его собственные заказы, в том числе от УКСа Свердловской области и Управления благоустройства города. По этой же схеме работают другие предприятия партнерства, и на каждом менеджеры полностью отвечают за успех своей компании. Наша задача — их объединять и следить, чтобы не было злоупотреблений.

— Наверно, тяжело держать под контролем 40 директоров: у каждого свои взгляды, амбиции, интересы?

— Тут вы правы, тяжело, сталкиваемся с этим каждый день. Когда мы только начинали, руководители тоже были начинающие и амбиций у них было меньше. С ростом компаний амбиции растут непомерно, и важно следить, чтобы они не вступали в противоречие с интересами головной компании, чтобы тактические задачи не подменяли стратегические. Ни один из них даже в мыслях не может поставить свои внутрихозяйственные интересы выше интересов компании. Я готов расстаться с любым, кто допустит подобную ошибку.

— Что должен делать руководитель, чтобы не допустить конфликтов?

— Главным фактором, обеспечившим успешное развитие компании, я считаю, стало то, что изначально удалось собрать команду единомышленников, людей, которые в состоянии работать вместе. Я вижу, что нам удается достигать взаимопонимания, правильно формулировать цели, делая ставку на качество. Несмотря на великое искушение его игнорировать, поскольку спрос на рынке жилья сейчас намного опережает предложение. Квартиры продаются, как только мы ставим забор вокруг стройплощадки. Очень важно в таких условиях не расслабиться. Когда мы создавали компанию, наша идея была — дать городу жилье европейского уровня. И она до сих пор объединяет коллектив.

— А можете припомнить ваши неудачи как менеджера?

— Их было сколько угодно. Каждый год, подводя итоги, я понимал, что многие вещи надо было сделать по-другому. Больше всего ошибок мы допускали в вопросах, связанных с организацией делопроизводства и бухгалтерии, поскольку у нас весь управленческий аппарат — производственники, опыта работы в так называемых «конторах» нет. Сейчас пытаемся наладить управленческие технологии. Из крупных отделов в структуре оставили только те, которые обслуживают всю компанию в целом: юридический, плановый, сметный и отдел кадров. А внутри каждого предприятия есть свои бухгалтерии и производственные отделы. Они небольшие и работают четко. Мы лишь предостерегаем директоров от тех ошибок, которые сами совершили.

— А такие модные инструменты, как автоматизированные системы управления, внедрять не пробовали?

— Мы пытались подыскать подобную систему, но поняли, что для ее внедрения нужно четко прописать структуру компании, а мы этого и на бумаге пока не сделали. Когда закончим организационные утряски, вернемся к этому вопросу. Пока об этом говорить рано.

Доверие как мотивация

Строительный цикл в среднем длится два-три года: от проектировки и согласования объекта до продажи конечному потребителю. В этих условиях роль финансирования проекта и вопросы «длинных денег» становятся определяющими. Но в реалиях российской экономики составить долгосрочный финансовый план практически невозможно, а оптимальных источников «длинных денег» просто нет.

— За десять лет существования компании в стране произошло много серьезных экономических потрясений. Как вы выходили из кризисных ситуаций?

— Самым серьезным испытанием был кризис 1998 года. У нас тогда 100 тыс. долларов в банке «Менатеп» пропало, по тем временам сумасшедшая сумма, а нужно было проводить платежи по экспортным договорам. Да еще цены и спрос на жилье резко упали. Не помню, чтобы была паника, но финансовое положение у нас тогда было достаточно тяжелое. Однако сориентировались, поняли, что зарплаты и затраты на материалы у нас по отношению к доллару невысокие, а значит, мы можем предложить качественное жилье за небольшие деньги. Это и стало нашим козырем. Сначала потихоньку набирали обороты, а потом и цены стали расти. Считаю, что времена кризиса помогли остаться на рынке серьезным компаниям. Слабые просто ушли.

— Какую роль сыграла близость вашей компании к администрации Екатеринбурга — это общеизвестный факт — в период кризиса и в целом в деятельности «Атомстройкомплекса»?

— Отрицать роль городской администрации в становлении компании было бы несправедливо. Но и особых преференций с ее стороны ни в период кризиса, ни в другое время мы не получали. Нам лишь изначально удалось достичь согласованности действий. Мы до сих пор строим на той земле, которую оформили в первые годы создания холдинга — это районы улиц Красноармейской и Вайнера. Уже тогда мы сделали городу уникальное предложение — комплексную застройку жилья высокого качества. Нас не пугал объем сноса старого жилья, мы были готовы подвести все коммуникации, подготовить площадку к стройке. Мы были молодой активной компанией и брались за любой заказ любой сложности: например, за плотину, которую даже Метрострой отказался строить. А мы согласились, потому что не знали, с чем сталкиваемся. Камерный театр, который как раз на период кризиса пришелся, сдали в срок. Массовое жилье начали строить в микрорайоне Ботаника: несколько свободных площадок отработали, всем показали, что доступное жилье может быть комфортабельным. Город тоже рисковал, заключая договор с молодой компанией, денег у которой не было, заказы финансировались тяжело. Но мы вырастали на этих заказах, для нас они были интересны и почетны. Однако говорить, что мы целиком обязаны успехом компании заказам от города тоже неправильно.

— А как складываются отношения с администрацией сегодня?

— Парадокс, но сегодня нам работать с мэрией становится сложнее, чем раньше: разговаривают с нами по-прежнему так, будто мы вчера пришли на рынок. Такое ощущение, что десять лет назад нам доверяли больше — до последнего задерживают нашу документацию и месяцами проверяют, все ли отчисления мы сделали. Причем это происходит на уровне исполнителей. Но мы ищем контакт, стараемся изменить ситуацию. Знаете, если человек сделал что-то хорошее — построил красивый дом или быстро пробежал 100-метровку, хорошие люди скажут: «Смотри, какой молодец!», а плохие: «Только негры бегают быстро» или «Да у них связи в администрации».

— Планируете ли сотрудничать с городом по новым проектам?

— Да, в рамках строительства доступного жилья. Мы стараемся, чтобы 70 — 80% нашей продукции составляло массовое жилье: комфортабельное и действительно доступное. Сделать это можно только за счет снижения внутренних издержек и комплексной застройки, по сути — конвейерного производства. В части контроля внутренних издержек мы справляемся. Один пример: недавно внедрили систему спутникового слежения за транспортом компании, что позволило снизить расходы за счет грамотной маршрутеризации и логистики, повысить эффективность коммуникаций в этом звене.

А вот в организации конвейерного производства нам без помощи города не обойтись. Мы уже несколько лет просим дать нам серьезные микрорайоны для застройки, чтобы можно было одновременно построить хотя бы 100 тыс. кв. метров, создать единую инфраструктуру, включающую магазины, спортивные центры, школы, детские сады. Доступное жилье надо строить только таким способом. Это будет комфортно не только с точки зрения технологий и организации производства, но и с точки зрения дальнейшего проживания людей.

— Как вы считаете, новые законодательные инициативы государства, в частности закон о долевом участии в строительстве, могут привести к стабилизации и снижению цен на жилье?

— На мой взгляд, новый закон был принят поспешно, не учел всех рисков застройщиков. Вряд ли какая-нибудь компания может сегодня с уверенностью сказать, что ей удастся легко начать и в срок завершить строительство, соблюдая все регламенты и процедуры, прописанные в этом законе. Большинство застройщиков действуют по прежней схеме и только начинают выстраивать работу в соответствии с принятыми документами. Как отмечают юристы, новый алгоритм включает потенциальные риски застройщика, размер которых связан с приоритетом прав дольщика. А там, где порядок работы усложняется и увеличиваются риски, неминуемо возрастает цена. На мой взгляд, в этом году в закон будут вноситься поправки, и власти прислушаются к мнению строителей. Иначе снизить цены и увеличить рынок доступного жилья не удастся. А это как раз и является основной задачей закона.

— Это самые значительные барьеры для развития компаний?

— Помимо этого крупным компаниям нужно дать доступ к земле. Для планового роста и согласования новых проектов мы должны иметь портфель землеотводов на несколько лет вперед. Чтобы можно было выстроить конвейер, о котором я уже говорил. Сегодня нас просто лихорадит: мы не успеваем ни выпускать документацию, ни согласовывать ее, ни организовывать грамотно строительство. Все из-за того, что землеотводы поступают не вовремя или их просто не хватает. Вот и ищем: на каком землеотводе начать работать, с кем вместе скооперироваться, чтобы выполнить программу следующего года. Поскольку объемов в Екатеринбурге для развития нам не хватает, мы планируем добрать их в крупных городах области — Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Первоуральске.

— Вы не боитесь появления в регионе сильных иностранных конкурентов, в частности компании Bouygues, которая будет строить в Екатеринбурге?

— Насколько мне известно, французская фирма выступает генподрядчиком конкретного проекта — строительства в столице Урала пятизвездного отеля Hyatt. Вряд ли компания Bouygues повезет для реализации проекта свою рабочую силу и технику. Тем более что уровень развития строительного комплекса Екатеринбурга достаточно высок. Сейчас мы не сильно уступаем Западу по кадровому составу, технической оснащенности и используемым технологиям, хотя семь-десять лет назад отставание было значительным. Поэтому я думаю, что Bouygues возьмет на себя функции организатора работ, а непосредственное строительство будут выполнять местные компании. Это более грамотно с точки зрения соотношения цена — качество. А в целом хорошо, что в городе появится еще один квалифицированный застройщик, — больше будет качественной застройки. На раскладе сил это существенным образом не отразится, так как при сегодняшней ситуации на рынке работы хватает всем.

Дополнительные материалы:

Ананьев Валерий Михайлович

Родился в 1958 году в Свердловске. Отец — инженер-строитель, мать — преподаватель. В 1980 году окончил Уральский политехнический институт им. С.М. Кирова по специальности «Промышленное и гражданское строительство». В 1980 — 1982 годах работал мастером в Домостроительном комбинате треста «Главсредуралстрой». 1982 — 1984 и 1986 — 1988 — мастер-прораб в СУ 10 треста «Свердловскхимстрой» Главсредуралстроя (перерыв — служба в армии). 1988 — 1995 — начальник участка строительно-монтажного управления 3 (с 1994 года — АОЗТ «СМУ-3»). С 1995-го по настоящее время — генеральный директор компании «Атомстройкомплекс». Женат, воспитывает сына и дочь.

Комментарии

Материалы по теме

С башней все в порядке

Кто начнет строить Академический

Рост популяции КОТов

Явка не провалена

Чешский цемент из башкирского известняка

Зацементировать дефицит

 

comments powered by Disqus