Кайф от работы

Кайф от работы Успех инновационного ИТ-бизнеса строится на непрекращающемся потоке идей, простых решениях и «своих» людях.

Год 2000-й: небольшая екатеринбургская компания «СКБ Контур» запускает, как тогда казалось, авантюрный проект «Контур-Экстерн» - программный комплекс, позволяющий предприятиям отчитываться в налоговые органы через интернет, не используя специального оборудования или программного обеспечения: все формы заполняются на серверах ИТ-компании. 2009-й: в России электронную отчетность сдает полтора миллиона бухгалтеров, из них 800 тысяч - с помощью системы «Контур-Экстерн».

В течение последних пяти лет доходы от абонентского обслуживания ежегодно удваивались. Более успешный бизнес представить сложно: нефтянка таких прибылей не дает. Заместитель генерального директора компании «СКБ Контур» Леонид Волков уверен в перспективах: «Страна с помощью электронных средств избавится от непроизводительных затрат - от них больше литров молока или пар сапог не становится. В России 3 млн бухгалтеров, а хватило бы и 30 тысяч, у нас 160 тыс. налоговых инспекторов, а нужно 10 тысяч. Мы тратим 30 млрд листов бумаги на хозяйственный документооборот в год, а могли бы вообще их не использовать».

Заполнить пустоты

- Леонид, а зачем вам вообще придумывать что-то новое? У вас больше 50% рынка, динамика продаж сумасшедшая.

- Безусловно, наш нынешний бизнес очень прибылен. Однако у него есть две главные проблемы. Первая - ярко выраженная сезонность. На нашей серверной площадке обслуживается 800 тыс. налогоплательщиков, но мы им нужны четыре раза в год, в момент сдачи квартальной отчетности. Все остальное время системой «Контур-Экстерн» бухгалтеры не пользуются. Соответственно наши ресурсы (консультанты, серверы и т.д.) загружены неравномерно, большую часть времени они почти простаивают. Например, в отчетный период загрузка нашей серверной площадки достигает 40%, в межотчетный - ее под микроскопом не различить. Мы постоянно вынуждены поддерживать эту избыточность. По сути это можно рассматривать как потерю денег.

Вторая проблема - зависимость от налогового законодательства. Захочется нашему правительству облегчить жизнь малому бизнесу в условиях кризиса и перевести его с ежеквартальной отчетности на ежегодную - и не будет у нас в клиентах малого бизнеса.

- Как с этим справиться?

- Мы выработали четыре направления развития. Первый - видоизменить базовую услугу, чтобы она была нужна каждый день. Последнее, что мы в нее добавили, - возможность получения ответов на запросы по некоторым государственным информационным ресурсам, например выписок из реестров юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. То есть компания может пробить конкурента или контрагента.

Второе направление - разработка на имеющейся ресурсной базе новых сервисов, к которым абоненты обращались бы равномерно в течение года. Допустим, 1 апреля мы запустили доступ к справочно-правовой информации для бухгалтера. Еще один большой проект - интернет-бухгалтерия (ведение бухгалтерского учета у нас на сервере, автоматическое формирование отчетности). Пока мы начали реализацию только для малого бизнеса, до полноценной версии еще далеко. Последнее направление - внедрение электронного юридически значимого документооборота между предприятиями. Самая передовая тема - электронные счета-фактуры.

- Сколько денег вы уже вложили?

- Объем инвестиций в справочно-правовой сервис для бухгалтеров - около 28 - 30 млн рублей. На разработку интернет-бухгалтерии пока потрачено примерно 15 млн рублей. Вложения в проект обмена электронным документами можно оценить в 50 млн рублей.

- Какое из направлений вам будет тяжелее всего реализовать?

- Пока наибольшие трудности возникают со счетами-фактурами, подписываемыми электронной цифровой подписью (ЭЦП).

- Законодательные трудности?

- И законодательные, и ментальные.

В России действует предписание Минфина, по которому счета-фактуры должны оформляться только в бумажном виде. Хотя еще в 2007 году в арбитраже было решено, что это противоречит статье 160 Гражданского кодекса, где написано, что стороны могут использовать по взаимному соглашению любые аналоги собственноручной подписи.

Некоторые крупные компании (как правило, с европейскими или американскими учредителями) на свой страх и риск начали переходить на электронный оборот счетов-фактур, потому что по-другому работать просто невозможно. Так поступили Вимм-Билль-Данн и Ашан. British American Tobacco сделал это еще в 2004 году. Но в массовом порядке компании на электронные счета-фактуры не переходят, ждут официального решения Минфина.

На самом деле положение о бумажных счетах-фактурах - это рудимент. И все это понимают. Для государства не самоцель заставить все делать на бумаге. Для него важна возможность проверить деятельность компании.

Разговор о втором ограничении я начну лучше с примера. В Европе в год формируется порядка 30 млрд счетов-фактур, из них порядка 250 млн в электронном виде с цифровой подписью. Это менее 1%. Рынок имеет перспективы вырасти в сто раз.
В Германии посчитали, что процессинг бумажного счета-фактуры обходится в среднем в 5 - 7 евро. На рынке электронных счетов устоялась цена порядка 40 - 50 центов. Соответственно сейчас объем европейского рынка - 100 млн евро, а потенциально - 10 млрд евро.

Клиенты компаний-операторов - генераторы трафика в контексте документооборота по счетам-фактурам: интернет-провайдеры, телеком-компании, тепло- и электросети, крупный арендодательский бизнес. В общем, те, у кого периодически возникает задача напечатать и разослать десятки тысяч счетов.

Генератор трафика, например водоканал, заключает договор с провайдером услуги рассылки счетов (платит 40 центов за штуку). После этого раз в день первый выгружает из биллинговой системы инвойсы и по электронной почте посылает второму. Тот в свою очередь подписывает их ЭЦП и рассылает клиентам водоканала. Услуга проста, как пять копеек.

У любого российского бизнесмена, хоть раз сталкивавшегося с механизмом защиты информации, сразу возникнет вопрос: «Как так? Счет исходит от водоканала, а подпись на нем от провайдера». Немцы на это отвечают: «А как иначе?». Для немецкого водоканала подпись и рассылка счетов-фактур - непрофильный вид деятельности. Для него это трудно и дорого. Отдать подобные услуги на аутсорсинг гораздо проще. Провайдер будет нести всю ответственность за отсутствие в документе каких-либо искажений.

Для российского законодательства и мозга совершенно недопустимо делегировать кому-то полномочия подписывать свои документы ЭЦП. У нас, наоборот, считается, что это нельзя доверять третьей стороне. Если строго следовать инструкциям ФСБ, то в каждой организации должен быть сейф, где хранятся ключи ЭЦП, журналы учета, регистрации, обученные специалисты, выделенные комнаты, аттестованные рабочие места. Если все это соблюсти, то объем капитальных затрат на одно место будет порядка 100 - 150 тыс. рублей.

- И все это соблюдается?

- Нет. В ФСБ понимают, что все это соблюсти невозможно, но одновременно осознают, что у них есть способ держать провайдеров услуг в узде. Строго говоря, спецслужбы сегодня могут оштрафовать практически любое предприятие, пользующееся ЭЦП. Одного накажут, другие испугаются. А мы лишимся бизнеса.

Так и живем. Государство понимает, что электронный документооборот между предприятиями необходим, но не вмешивается: если что, всегда можно бизнес прижать.

Система налоговой отчетности была бы на порядок проще и дешевле, если бы клиент всю информацию посылал бы нам по электронке, а мы уже все оформляли. Но для этого нужен грандиозный переворот в мышлении. Только соображения облегчения финансовой нагрузки наши компании и государство не убеждают.

Реальный идеал

- Какой вы видите идеальную систему электронного будущего России?

- Идеал - ведение отчетности, оплата заказов и документооборот в одной системе. Таким образом, мы сможем создать не распределенную, а единую базу данных о хозяйственной деятельности, которая и будет проверяться налоговиками. При этом не надо ездить по куче разных предприятий, собирать данные по кусочкам. По сути, налоговики вообще становятся не нужны: контролировать нечего. Нет риска злонамеренного или случайного искажения информации о ведении хоздеятельности.

- Большой брат какой-то...

- Вовсе нет. Информация, которая существовала бы в единой базе данных, открыта и сегодня, просто собрать ее крайне сложно.

- То есть надо создать мегасервер...

- Ни в коем случае. Я не предлагаю соорудить что-то вроде «Электронной России-2»: вложить 50 млрд рублей, построить с нуля единую систему документирования фактов хоздеятельности. Инициативой сверху это не сделать. Получится страшно коряво. Фишка в том, что подобная система со временем выстроится сама.

- Каким образом?

- Все компоненты, из которых она состоит, уже существуют: электронные платежные системы, электронный документооборот, интернет-бухгалтерия, система электронной отчетности и так далее. Понятно, что этот путь лет на десять.

- И его реально пройти?

- В силу двух причин. Первая - все компоненты реалистичны и существуют. Второе - систему не надо строить с нуля. Она может быть реализована пошагово, при этом каждый шаг может быть коммерчески успешным.

Мы в своей деятельности как раз сверяемся с этой идеальной системой. Если видим, что проект в нее укладывается, начинаем его реализовывать. Если он не встраивается - не беремся.

- Как реализовать проект технически?

- Если говорить о роли государства, оно должно лишь разработать (или утвердить предложенную разработчиками) систему открытых стандартов и форматов обмена документами.

Понятно, что данную систему не может делать один разработчик - это коррупция, откаты, большой брат и так далее. Кроме того, я даже представить не могу дата-центр, через который будет идти весь документооборот российских предприятий. Риски слишком велики: его ограбят, продадут, повредят. Он будет постоянно падать, и хоздеятельность в стране будет вставать. Хотя в Минфин поступало и такое предложение - создать единый сервер. Под это дело предлагалось освоить 30 млрд рублей. Но, слава богу, случился кризис.

Дата-центр должен быть распределенным. У каждого оператора будут свои клиентские базы данных, реестры счетов-фактур, которые в свою очередь интегрируются.

- И госденьги вам не нужны?

- Нет. Если мы возьмем госденьги, то будем делать что-то вроде ЕГАИСа. Нам будут диктовать, что делать, как делать, половину денег надо еще будет вернуть...

- Какова будет стоимость обслуживания, например, счетов-фактур?

- Мы думаем, что на наш рынок можно выйти с ценами чуть ниже европейских, 20 - 30 центов за документ.

Свои люди, сочтемся

- Вам удалось занять больше 50% федерального рынка систем отчетности. Ваши конкуренты пассивны?

- Ситуация на рынке интересная. По идее, у нас здесь два конкурента - «Такском» (Москва) и «Тензор» (Ярославль). Но настоящими конкурентами их назвать нельзя. «Тензор» - лоукост-оператор, страшно демпингует, и сейчас на волне кризиса хорошо набирает базу. Он предлагает достаточно качественную базовую услугу отчетности по электронной почте. Но денег на развитие у него нет.

«Такском» силен только в Москве. Когда мы начали обгонять его в регионах, он забросил это направление и сосредоточился на столичном рынке. Думаю, что там у него порядка 60% всех абонентов и 95% выручки. У нас Москва - 15% абонентов и 30 - 35% выручки.

- А на кадровом рынке вы чувствуете давление конкурентов?

- За кадры конкурируют все ИТ-компании. Умных людей очень мало. С кризисом ничего не поменялось. На рынок выплеснулся
балласт, а не квалифицированные кадры.

Очень активен в области переманивания кадров был «Яндекс», вышедший на уральский рынок в марте 2007 года.
Сначала у него работало в Екатеринбурге десять человек, теперь 28. И все высококвалифицированные.

- Вы много потеряли?

- Ушел только один. Нам удалось удержать специалистов. Большую роль сыграло резкое повышение зарплаты до уровня «Яндекса». Например, в марте 2006-го у нас ведущий программист получал 32 тыс. рублей в месяц, летом 2007-го - уже 65.

- То есть от вас не уходят?

- Я у вас на глазах проведу эксперимент. Возьмем первые 17 человек по зарплате за март 2006-го и посмотрим на этот список в марте 2009-го. Что в итоге? Один ушел в «Яндекс», одна в декрет, и еще один менеджер не справился со своими функциями и снова перешел в программисты.

- Получается, что в ИТ-компании классный специалист не обязательно способен стать менеджером. Но расти-то он может?

- Мы оставляем равнопривлекательными два пути карьеры (и роста зарплаты) - вверх и вглубь. У нас некоторые ведущие специалисты получают больше своих начальников.

- Вы часто говорите, что менеджеров в своей компании надо растить. Чем они лучше профессионалов со стороны?

- Есть опасность, что люди со стороны не будут «нашими». Но это не значит, что таких менеджеров совсем не надо нанимать. Однако каждый руководитель со стороны - исключение, которое должно быть очень хорошо обосновано.

- Чем? И кто такой «наш человек»?

- У каждого человека есть профессиональные и социальные качества. Первые развиваются просто - вложением денег и времени (если, конечно, есть определенный потенциал), а второе никак не апгрейдится. Правильный алгоритм - брать человека с подходящими социальными качествами и должным потенциалом, и ставить ему профессиональные качества.

Важнее всего для меня лично, чтобы с человеком было комфортно общаться, чтобы он мог внятно, структурированно излагать свои мысли, чтобы хорошо владел русским языком, особо не боялся и не стеснялся.

- Зачем программисту русский язык?

- Мы все работаем в команде, у нас вся организационная структура сосредоточена на сотрудничестве, достижения результатов на основе переговоров.

У нас менеджер проекта не является начальником для членов проектной команды. Она собирается из специалистов разных функциональных подразделений, у каждого из которых есть свой начальник. Менеджер проекта договаривается со всеми.

- Но его все будут футболить?

- Изложу механизм реализации проекта. Менеджер его предлагает. Проект проходит несколько стадий утверждения и обсуждения: малый, затем большой проектный совет. Потом проект выкладывается на наш внутренний форум, все сотрудники могут указать на его недостатки. В итоге, когда проект всем начинает нравиться, менеджер идет к руководителям функциональных подразделений (техподдержка, разработка, продвижение), согласует выделение ресурсов. Формируется проектная команда. С ней согласуется план выполнения проекта. При этом у нас никто не имеет права навязывать, например, программистам какие-то сроки. Они сами их определяют и подписываются под ними. Если планы не выполняются, то менеджер может пойти к начальнику функционального подразделения. Но это бывает редко, потому что люди отвечают за свои действия.

Такая схема работает по двум причинам. Первая: мы разработчики тиражного софта, у нас нет заказчиков, соответственно нам не важны сроки. Главное - качество.

- А рынок? Конкуренты?

- Мы от них довольно далеко оторвались, так что срок для нас - не критичная категория.
Вторая причина, почему это все работает, - люди «наши». Они получают кайф от работы. Они не будут делать проект восемь месяцев, если его можно сделать за четыре. Им просто станет скучно.

Поток идей

- Кто в вашей компании является источником идей?

- Все. Мы собираем идеи на внутреннем форуме. Идей у нас всегда больше, чем рук и сил. Мы никогда не испытывали в них дефицит. Если сейчас запретить всем выдумывать что-то новое, то идей хватит еще лет на пять.

- Венчурами заниматься не думали?

- Как раз в феврале мы создали управление внешними инвестициями, и в его составе будет венчурный фонд, который начнет финансировать аутсорсинговые идеи, возникающие у уральских разработчиков. Я замахиваюсь на инвестиции в 50 млн рублей в год, правда, вряд ли их выделят. Думаю реальная цифра - 20 - 30 млн в год.

- Как будете оценивать проекты, находящиеся вне вашей компетенции?

- С точки зрения простоты и возможности выхода на зарубежные рынки. Проигрывают те, кто предлагает рынку сложные, непонятные системы.

- В построении бизнеса вы ориентировались на зарубежный опыт? По сути, ваша компания идет по пути многих инновационных компаний других стран....

- Нет, мы ни на кого не ориентировались. И структуру придумывали сами, по интуиции. Единственное, что я вычитал в книжке, что аналог бизнеса разработки тиражного софта - это фармацевтическая отрасль Нам, как и производителям лекарств, надо все имеющиеся ресурсы вкладывать в разработку нового продукта, не зная, выстрелит он или нет. Но если он выстрелит - ты практически при нулевой себестоимости будешь собирать прибыль. На фармацевтическом рынке ты можешь вложить девять миллионов, и через год все повторят твой препарат, а можешь инвестировать десять - и лекарство будет единственным на рынке десять лет: если не докрутить - все провалится.

- Но в фармацевтике есть гарантия - патенты.

- Да, мы по сути защищены только нашими техническими компетенциями. Формально у нас есть патент на «Контур-Экстерн», но я не знаю, как его применять: в нашей архитектуре можно изменить какой-нибудь блок и заявить, что это новая система. Правда, «Контур-Экстерн» на рынке девять лет, и его никто не повторил. Это вам не лекарства подделывать.


Комментарии

Материалы по теме

Иногда нужно изобрести велосипед

Сохраняйте спокойствие

Мелкий и мягкий

Ловцы сетью

Кульманы — в музеи

Чушь собачья

 

comments powered by Disqus