Измеримые величины

Измеримые величины В кризис 1998 года банковская группа Raiffeisen первой из иностранных банков заявила о том, что остается в России, создав тем самым дочернему банку преимущества на годы вперед. Дальше потребовались только разумная степень риска и умение идти чуть впереди рынка.

В этом году Raiffeisen Bank International, одна из старейших в Европе банковских групп, основанная еще в XIX веке мэром нескольких городов Фридрихом Вильгельмом Райффайзеном, отмечает 15 лет работы на российском банковском рынке. Райффайзенбанк, ее российская «дочка», пережил несколько финансовых кризисов, случившихся в стране, первым из универсальных иностранных дочерних банков вышел в российские регионы с розничным бизнесом, одним из первых купил частный российский банк. Несколько лет он стабильно держится в десятке крупнейших кредитных учреждений страны. Урал в этой истории играет особую роль: первый банковский филиал за пределами Москвы и Санкт-Петербурга в 2005 году был создан именно в Екатеринбурге, и его опыт во многом определил траекторию развития региональной сети.

Не надо нервничать

Павел ГуринКак и многие международные холдинги, группа Raiffeisen начала осваивать российский рынок с Москвы. Первый офис открылся в столице в 1996 году: поначалу он обслуживал в основном иностранцев, работающих в столице, затем за кредитными ресурсами сюда пошли крупные российские компании, возник спрос на инвестиционные услуги. В начале 1998 года банк занимал 59 место по активам. Кризис 1998 года обрушился на банковскую систему как гром среди ясного неба: бизнес не был готов к тому, что российские власти объ­явят дефолт. У многих иностранных банков не выдержали нервы, и они свернули дела в России. Группа Raiffeisen, несмотря на значительные потери (около 150 млн долларов), в сентябре 1998 года, то есть буквально через месяц после кризиса, первой официально объявила о намерении продолжать работу в России. «Тогда группа продемонстрировала уверенность в российском рынке, и это обеспечило нам преимущества на годы вперед», - подчеркивает председатель правления Райффайзенбанка Павел Гурин.

Иностранный банк, объявив на фоне царившего пессимизма и хаоса, что остается в России, тогда «снял сливки» с рынка. Сотрудники и сейчас вспоминают, как приходилось работать до четырех часов утра, открывая новые клиентские счета.

Таблица 1. Показатели Райффайзенбанка на 01.04.11

Российская экономика оправилась от дефолта на удивление быстро: восстановление пошло уже через год, а в 2000-м начался подъем большинства рынков. Для банковского бизнеса этот период ознаменовался бурным всплеском потребительского кредитования. Насытить Москву банковскими услугами отечественным и иностранным игрокам не составило большого труда. Далее движение пошло в сторону Санкт-Петербурга: в 2001 году, следуя общему тренду, Райффайзенбанк открыл филиал в северной столице. К началу 2002 года банк занимал уже седьмое место по объему частных депозитов (99% из них были валютные) и позиционировал себя как надежный иностранный банк для состоятельных клиентов. Но этого казалось мало. Появился соблазн поучаствовать в бешеном росте регионального рынка, пустого с точки зрения розничного сервиса.

Чтобы выйти в другой регион, банки, по действующему тогда законодательству, должны были открыть как минимум один полноценный филиал или представительство без права ведения финансовых операций. Большинство выбирало второй путь: осторожные западные банкиры не решались вкладываться в непонятную российскую глубинку. Тогдашний председатель правления Международного московского банка (сейчас Юникредитбанк) Илкка Салонен аргументировал стратегию так: «Для представительства достаточно арендовать офис и поставить компьютер. А инвестиции в филиал - минимум 25 - 30 млн рублей: такими деньгами не разбрасываются. Мы должны были почувствовать региональный потенциал и понять, насколько нас воспринимает местное экономическое окружение».

Райффайзенбанк взял мобильностью. Решение идти в регионы с полноценным банковским филиалом было принято в 2003 году, и через два года первая ленточка в Екатеринбурге была разрезана. «Мы довольны тем, что сделали этот шаг. Возможен ли он был раньше? Наверное, хотя ненамного», - рассуждает сегодня Павел Гурин.

На «ура»

К тому моменту у банка уже был сформирован пул постоянных корпоративных клиентов из числа крупнейших компаний региона, пользовавшихся его кредитными ресурсами и обслуживанием через московский офис. Банк был известен, но в узких кругах, и задача стояла увеличить узнаваемость.

- Встретили нас «на ура», - вспоминает директор регионального центра «Уральский» Виталий Милованов. - Емкость рынка была огромна, компаниям нужны были деньги для развития, население тоже почувствовало вкус к кредитам. Благодаря этому три года подряд мы показывали стремительный рост активов.

Банк предложил ипотеку, автокредитование, потребительский кредит. Такие продукты нужны были рынку: большинство московских и региональных игроков сделали ставку на экспресс-кредитование. Несмотря на то, что требования к заемщикам у Райффайзенбанка были более жесткими, чем у местных игроков, клиенты предпочитали именно его автокредиты. Особенно хорошо шли «тойоты»: с дилерами этого производителя у Райффайзенбанка был эксклюзивный договор. Уже через год екатеринбургский филиал вошел в пятерку крупнейших игроков рынка автокредитования на Урале.

По общепринятому мнению, банк взял рынок благодаря доступу к дешевым материнским пассивам. Однако Павел Гурин утверждает, что это миф:

- Считается, что концепция западных банков состоит в том, чтобы прийти на рынок с дешевыми деньгами. Но она, во-первых, временная, во-вторых, неэффективная. При таком подходе возникает естественный вопрос: зачем открывать банк, если можно кредитовать клиентов с Запада. Мы ставили задачу развивать розничный бизнес, а значит, должны были использовать совершенно другие преимущества, которые дает принадлежность к международной банковской группе. Помимо технологий, это повышенная степень надежности. Мы всегда были уверены, что в случае форс-мажора группа окажет нам поддержку, и транслировали эту уверенность клиентам. Это позволило нам устанавливать чуть меньшие ставки по депозитам и тем самым действительно удешевлять пассивную базу. Второй фактор, который ценили наши клиенты в регионе, - высокий уровень обслуживания: мы уже тогда умели измерять качество работы персонала.

Квалифицированный персонал - еще один вид «сливок», который банк снял благодаря тому, что первым зашел в регион:

Виталий Милованов- Тогда, в 2004 году, я как директор регионального центра принимал участие в наборе команд в нескольких городах, но такой активности, как в Екатеринбурге, не видел нигде, - делится Виталий Милованов. - Нас буквально завалили резюме, все хотели работать в иностранном банке, может быть, до конца не понимая, что это такое. Поэтому мы смогли сформировать замечательную команду. И большинство ее членов работают до сих пор, не мыслят себя вне Райффайзенбанка. Конечно, у кого-то были разочарования: у нас очень высокие требования к производительности труда, и мы не всегда можем обеспечить стремительный карьерный рост. Но Райффайзен - большая международная группа, а значит, есть уникальная возможность приобрести неоценимый опыт работы в международном холдинге и сделать карьеру в любом городе, вплоть до офиса материнский компании в Вене.

Время имеет значение

Методом проб и ошибок на филиале в Екатеринбурге были отработаны технологии создания сети в российских условиях. «Управление шло в ручном режиме, тогда в банке еще не было "машины" создания филиалов, которая есть сейчас: системы с отлаженным процессом бюджетирования, стандартизированными бизнес-процессами, регламентами работы региональных офисов», - говорит Виталий Милованов.

Райффайзенбанк анонсировал создание сети из десяти региональных филиалов. В течение 2005 года новые точки появились в Самаре, Новосибирске, затем в Челябинске, Тюмени и Перми.

Однако дальнейшее движение на счет органического роста становилось все сложнее: вслед за Райффайзенбанком в регионы с розничным бизнесом пошли другие международные группы, такие как американская Citi, французская Soсiete Generale. Да и отечественные игроки стали проявлять агрессивность. Ускорить процесс могла бы покупка российского банка, и этот способ рассматривали опять же многие международные группы. Риски были немалые: во-первых, тогда зашкаливали мультипликаторы оценки банковского бизнеса, во-вторых, мешала разница в менталитетах. «Наши подходы сильно отличаются от практикуемых в российских банках. Мы разные. Не плохие и не хорошие, а просто разные. Мы рискуем разрушить ценность банка, и тогда сделка лишается экономического смысла», - так рассуждало большинство менеджеров иностранных банков.

Для реализации амбиций австрийской группы на российском рынке как нельзя больше подходил частный Импэксбанк: он принадлежал двум предпринимателям, входил в тридцатку крупнейших банков страны, имел филиалы в 44 регионах России и специализировался на кредитовании населения и малого бизнеса. В 2006 году сделка стоимостью 550 млн долларов была закрыта. Комментируя сделку, председатель правления Raiffeisen Bank International Герберт Степич заявил: «Она позволит нам сэкономить четыре года в региональном развитии, а на быстрорастущих рынках время имеет значение».

В результате Райффайзенбанк приобрел не только клиентскую базу, персонал, продуктовую линейку, но и возможность быстрого продвижения бренда. Павел Гурин:

- Честно говоря, когда мне в 1998 году предложили работать в Райффайзенбанке, я сам не знал, что это за банк и пришлось искать о нем информацию. Открывая филиалы, мы приучали рынок к бренду Райффайзенбанка постепенно. Когда произошло объединение, нам удалось решать эту задачу моментально. Это была просто фантастическая история: за два года мы добились того, что более 50% респондентов по всей стране знали, что такое Райффайзенбанк. Это большое достижение.

Процесс присоединения банков всегда сложен. А когда объединяются разные корпоративные культуры, без издержек не обойтись. Однако Райффайзенбанку удалось главное - завершить объединение вовремя. А потом в воздухе запахло кризисом.

На шаг впереди

Сегодня некоторые иностранные банковские группы, решившие покупать российские банки в 2007 - 2008 годах (КВС, Santander, Barclays), заявили о выходе из банковского бизнеса России. Но об уходе дочерних западных банков с российского рынка как тенденции речи не идет, считает председатель правления Райффайзенбанка:

- Эти группы вошли на рынок перед самым кризисом, заплатили за вход очень дорого. Сейчас стало понятно, что рынок поменялся, таких темпов роста, как раньше, уже не будет. Западные банки в принципе принимают мудрое решение, рассуждая так: «Наверное, не вовремя вошли на рынок и надо из него вовремя выйти». Но мы намерены и сеть расширять, и портфель наращивать.

Причина устойчивости Райффайзенбанка в том, что менеджмент, вовремя закончив объединительные процессы, смог спокойно заняться прозаичными вещами.

- В конце 2007 года, когда прозвучало магическое слово subprime (необеспеченные ценные бумаги), мы сменили подход к формированию кредитного портфеля: он рос, но ниже, чем рынок в целом. И это существенно облегчило нам потом жизнь, - делится Павел Гурин. - Статистики официальной нет, но, по ощущениям, именно кредиты, выданные банками в 2007 - 2008 годах, в основном и стали потом проблемными. У нас же благодаря тому, что мы смогли подготовиться, доля таких кредитов в портфеле была невелика.

Еще один аргумент «уходящих» - высокая конкуренция со стороны банков с государственным участием:

- Роль госбанков в кризисный 2009 год действительно выросла, - соглашается Павел Гурин. - Что логично: эта группа банков получила поддержку от государства и приняла на себя определенные обязательства. Но уже в 2010 году ситуация развернулась, в частные банки снова пошли компании, в том числе за услугами рефинансирования ранее взятых кредитов в госбанках. Так что если говорить про конкретную среду, то она определяется не количеством госбанков, а в первую очередь состоянием экономики. Да, борьба за качественного заемщика стала жестче. Как говорили в советские времена: «Вас много, а я одна». Да, в связи с этим доходность банковского бизнеса падает. Плохо это или хорошо? Для банков, наверное, не очень, для экономики - однозначно положительно.

Таблица 2. Место по показателям деятельности Райффайзенбанка в банковской системе России

Еще один миф - «отмирание» сегментов банковского автокредитования. Банковские аналитики все чаще говорят о том, что этот сегмент полностью отойдет банкам, принадлежащим автомобильным концернам.

- Некоторые производители действительно начали работать со своими банками. Но осталось много компаний, у которых нет таких программ, - возражает Виталий Милованов. - Это Chevrolet, Opel, Hundai, Volvo. С этими автопроизводителями мы сейчас активно работаем, спрос на кредиты достаточно высок. Так что мы весьма высоко оцениваем перспективы этого рынка и считаем, что его потенциал еще не исчерпан.

Менеджмент Райффайзенбанка уверен, что его ведущие региональные подразделения в этом году могут показать значительный рост.

- Это, конечно, не будут показатели докризисного роста, но в нынешней ситуации на прежние цифры рассчитывать не стоит. И во многом это даже хорошо, потому что позволяет обратить внимание на качественные характеристики бизнеса, включая такие вещи, как сбалансированное развитие, эффективность бизнес-процессов, минимизация ошибок, - считает Виталий Милованов. - Недаром сейчас все банки заговорили о повышении уровня качества облуживания клиентов. Для нас же качество - уже несколько лет измеряемый показатель. У каждого отделения есть специальная система критериев, которая учитывает и внешний вид отделения, и сотрудников, и общение с клиентом, и работу с претензиями. Так что и здесь мы снова оказались немного, но впереди рынка.

Райффайзен Банк 

Комментарии

Материалы по теме

Слезь с трона

Место под новым солнцем

Конец экономике дефицита

Потребкредиты снова растут

Год рекордов

Та молодая шпана

 

comments powered by Disqus