Без пафоса

Без пафоса
Генеральный директор пермской инвестиционной группы «Витус» Алексей Чернов
Алексей Чернов

Не стремиться всегда быть пионером, тщательно взвешивать финансовые возможности и держать слово — эти три простых принципа позволили пермской компании «Витус» войти в число крупнейших региональных участников фондового рынка и сформировать мощную финансово-промышленную группу.

Звонок в приемной генерального директора пермской инвестиционной группы «Витус» Алексея Чернова. «Да, мы можем помочь вам купить акции иностранных компаний, сейчас я переключу вас на специалиста», — отвечает секретарь.

«Вы, Алексей Анатольевич, уже и акциями западных компаний торгуете?» — спрашиваю я, входя в кабинет, генерального директора группы Алексея Чернова. «Да. Но пока это технологическая возможность оказания помощи через нашего партнера. Я не хочу объявлять это полноценной услугой, потому что понимаю: клиенту нужна не просто возможность, а сопровождение, аналитическая поддержка».

Не торопиться непременно быть пионером во всем — это один из принципов, которых Алексей Чернов и его команда придерживаются уже без малого 16 лет. Известно, что инвестиционный бизнес в России сконцентрирован в основном в Москве. Исключением считается новосибирская компания «БрокерКредитСервис», прорвавшаяся в первую десятку лидеров. Но это феномен, требующий отдельного разговора. Большинству региональных компаний, успешно существовавших в эпоху «пылесоса», когда они скупали ваучеры, а затем акции предприятий у населения под заказ московских структур, не удалось удержаться на рынке. К примеру, в Пермском крае из семи десятков работающих компаний после кризисов 1997 и 1998 годов осталось пять. Остальным не хватило денег или квалификации. Выжили те, кто нашел поддержку у промышленников.

Чернов и его партнеры изначально избрали другой путь, как они сами любят повторять «step by step»: опора на свои силы, свой капитал и свой интеллект. «Витус» нельзя назвать бесспорным лидером среди компаний Уральского региона: в рейтингах НАУФОР он обычно впереди по совокупным оборотам и чистой прибыли, а вот по собственному капиталу и активам его периодически обходят ближайшие конкуренты. Но именно группа «Витус» с восьми региональных конкурсов «Элита фондового рынка» пять раз увозила дипломы лучшей компании Уральского региона. Последняя «Элита-2007» проходила в Екатеринбурге в конце апреля этого года — и «Витус» опять вышел победителем. К началу 2008 года компания начала позиционироваться как полноценная финансово-промышленная группа. По итогам 2007-го активы группы превысили 5 млрд рублей. Собственники ставят задачу ежегодно наращивать их не менее чем на 30%, что позволит к 2010 году увеличить финансовые показатели минимум в четыре раза.

Умеренный консерватизм

Как и большинство образованных и инициативных людей, Алексей Чернов, закончив к старту перестройки Пермский политехнический институт, не захотел получать 150 рублей в месяц в научно-исследовательском институте. Вместе с другом Александром Шардиным они зарегистрировали фирму, поначалу не совсем представляя, чем именно будут заниматься. Идею подкинул Анатолий Чубайс, давший в 1991 году ход чековой приватизации. В жизнеспособность ваучера в то время верили далеко не все граждане, получившие бесплатно свою долю российской собственности. Поэтому желающих продать бумажку номиналом 10 тыс. рублей за живые три тысячи нашлось немало. Александр Шардин стоял на улице с табличкой «Куплю ваучер», а его друг занимался реализацией собранных чеков. Немного погодя в дело вошла жена Александра — Ангелина. Чуть позже к ним присоединился брат Алексея Сергей, Тимур Гатауллин и Сергей Бровцев, окончившие к тому времени экономический факультет Пермского университета. В общем, как сейчас шутит дипломированный специалист по автоматике и управлению в технических системах Алексей Чернов, с точки зрения образования компания подобралась многопрофильная. Внешне простой бизнес требовал больших сил и постоянного напряжения. В память об этом времени в кабинете Алексея Чернова до сих пор хранится приватизационный чек.  

— Система безналичных расчетов тогда в экономике не работала, — вспоминает Чернов. — Складываешь ваучеры в сумку, бежишь в аэропорт, летишь в Москву, на биржу. Потом перекус в пирожковой — и обратно, с такой же сумкой только уже с деньгами. И тут начинается самое интересное — проход через камеру, объяснения с милиционерами, службой безопасности.

Риски, безусловно, были велики, поэтому друзья работали только с собственными деньгами: «У нас не было возможности получить в банке кредиты, на биржевые операции денег никто не давал. Когда средств не хватало, брали чеки под честное слово. В то время вообще многое строилось на доверии».

Люди тогда действительно доверяли друг другу, а вот верить власти многие опасались. Поэтому Алексей Чернов и его друзья тогда не рискнули покупать на ваучеры промышленные активы, предпочитая менее рискованные спекулятивные операции. Сейчас говорят — возможно, напрасно. Но эта стихийно сложившаяся позиция умеренного консерватизма и расчета на собственные силы много раз спасала компанию. Прежде всего в кризисный 1998-й.

— Хорошо, что у нас тогда не было заемного капитала и клиентских денег, — рассказывает Алексей. — Хотя сами мы рисковали очень сильно. Вкладывали деньги в основном в акции даже не второго, а третьего эшелона в расчете на их рост, не особо задумываясь о ликвидности. Когда финансовый кризис грянул, наш капитал, который к тому моменту насчитывал десятки миллионов долларов, упал резко. Если бы нам пришлось продать все активы, мы бы получили в лучшем случае 60 тыс. долларов. Для компании, которая имела и штат, и офис, и инфраструктуру, это очень серьезно. Тогда мы снизили затраты, часть сотрудников попросили уйти в отпуск, в общем, сжались по максимуму. И выжили. 

Но именно тогда друзья поняли, что интуитивно выбранная модель бизнеса перестает быть эффективной: клуб друзей нужно превращать в компанию, ориентированную на обслуживание клиента. В 2000 году начали выстраивать предприятие по всем правилам: миссия, цель, стратегия. Первым шагом стало открытие нового направления — брокерского обслуживания. Ставку сделали на интернет-трейдинг. Это как раз та самая ситуация, когда пионером оказалось быть выгодно: «Витус» практически год был единственной в регионе компанией, представляющей услуги самостоятельной торговли акциями на биржевых площадках, что и позволило тогда сформировать первую клиентскую базу. К тому времени Чернов окончил академию народного хозяйства при правительстве РФ по программе «Менеджмент. Международный бизнес» и получил диплом МВА «Стратегический менеджмент и предпринимательство».

— Крупный клиент интересен всем и всегда, — формулирует философию бизнеса Алексей Чернов. — Но я проводил и провожу жесткую политику: нельзя перекладывать доходность с одного клиента на другого. Да, обслуживание VIP клиентов отличается от обычного, но в рамках одной категории мы обязаны предоставить одинаковый сервис, одинаковые стандарты обслуживания. Такой подход работает до сих пор и составляет наше конкурентное преимущество. Я убежден, что благодаря этому мы можем развиваться не только в регионе. В конце прошлого года мы открыли филиал в Москве и надеемся, что сумеем закрепиться и на этом высококонкурентном рынке. Наши преимущества — широкий продуктовый ряд, индивидуальный подход к клиенту и низкий порог вхождения в услугу. Если клиент принесет 1 млн рублей, то 80 процентам московских компаний он будет малоинтересен. Мы считаем такого клиента целевым. По идее, человек будет приходить не на конкретную услугу или в конкретную компанию. Задавшись целью сохранить средства и приумножить капитал, он будет приходить в группу «Витус» за целым комплексом услуг на финансовом рынке.

Управленческая компетентность

Впервые «Витус» получил диплом лучшей компании года на региональном конкурсе «Элита фондового рынка» в 2002 году, через два года — стал победителем в национальном этапе конкурса в номинации «Лучший проект вывода нового инструмента на фондовый рынок». Интересно, что таким проектом были признаны закрытые паевые инвестиционные фонды недвижимости (ЗПИФН) под управлением УК «Витус», появившиеся на рынке гораздо позднее, чем у конкурентов. Алексей Чернов считает, что в этой ситуации задержались они не напрасно:   

— Нам казалось, что многие коллеги рассматривают ПИФы как инструмент ради инструмента, чтобы заявить: он у нас есть. Экономики под этим не было никакой. Мы решили не торопиться. Вот когда увидели, что действительно существуют потребность, клиенты, деньги, тогда и начали разрабатывать свою линейку. Я убежден, что на рынке остаются не пионеры, а как раз те, кто правильно использует опыт первопроходцев.

К примеру, родоначальником рынка ксерокопирования считается «Ксерокс», но мало кто знает, сколько до этого было компаний, которые просто умерли, осваивая новую технологию. Не всегда важно быть первым, гораздо важнее им оставаться.

Следуя этой теории, владельцы группы компаний «Витус» не стали торопиться с инвестициями в модное направление — девелопмент. Дочерняя компания «Витус-Девелопмент» появилась только в 2006 году. Сегодня в Пермском крае «Витус» строит офисный центр, в пригороде Оренбурга — клубный загородный поселок. В стадии проектирования торгово-офисный центр и жилой комплекс среднего класса. В 2007 году общая сумма инвестиций в девелоперские проекты составила около 500 млн рублей, в планах на 2008 год — организация новых масштабных проектов на территории Пермского края, на Черноморском побережье России, на границе с Московской областью. Всего планируется разместить активов на сумму 2,8 млрд рублей.

Большинство инвестиционно-строительных проектов финансируются за счет средств ЗПИФН (из 15 ПИФ, которыми управляет «Витус», 11 — ЗПИФ. Общий объем средств, находящихся под управлением УК на 30.04.08, — более 3,9 млрд рублей).  

Однако Алексей Чернов не намерен слишком глубоко уходить в строительный бизнес, рассматривая все финансовые вложения только как инвестиции. Он считает, что ключевой задачей для развития этого блока должно стать внедрение системы проектного управления — и не более. Именно по этой причине после жарких споров между собственниками группа в 2007 году продала свою долю в проектном институте Уралбумпроект. Решение Чернов объясняет так:

— Мы работаем на рынке недвижимости, и вроде бы неплохо иметь свою проектную организацию. Но мы решили, что нет смысла развивать непрофильный бизнес. Иначе можно далеко зайти: сначала свой проектный институт, потом своя строительная компания, потом свой кирпичный завод, карьер и так далее. Мы должны создавать управленческую компетенцию. В этом наша главная ценность.

Аналогичный подход прослеживается и в развитии промышленного блока. Владельцы группы изначально не ставили задачу инвестировать средства в промышленные активы, акции предприятий второго и третьего эшелона покупались в основном в расчете на их будущий рост. В 2000 году в инвестиционном портфеле оказался небольшой пакет (порядка 10%) акций Краснокамского завода металлических сеток. С позиции стратегического инвестора, это недостаточный пакет, а с точки зрения портфельного, наоборот, значительный.  Между тем Краснокамский завод металлических сеток имеет весьма узкий, но перспективный рынок, он единственный в России производит синтетические сетки для целлюлозно-бумажной промышленности. На тот момент предприятие было явно недооценено и партнеры решили попробовать реализовать управленческие навыки, подняв его капитализацию. Правда, для этого нужно было довести небольшой пакет акций до полного владения предприятием. У компании уже был неудачный опыт управления заводом «Велта» в 1995 —1996-м: «Витусу» принадлежал лишь блокирующий пакет, его потом пришлось продать из-за невозможности влиять на стратегию. Однако покупка промышленного актива, по словам Алексея Чернова, опять же не должна вылиться в стратегическое направление.

— Мы — финансово-инвестиционная компания, у нас нет задачи заниматься производством. Да, мы изменили систему управления предприятием, запустили программу модернизации производства, прошли сертификацию по системе ISO 9001. Я знаю: если захочу сейчас выйти из бизнеса, уже получу хороший возврат на свои инвестиции. И именно с этой позиции рассматриваются все вложения в нефинансовые активы. Следующим объектом, в который вложилась группа, стал Перминвестбанк. На начало 2005 года его активы составляли около 250 млн рублей, собственные средства — 35 млн рублей.

Надо сказать, что к этому приобретению коллеги по цеху относятся несколько скептически. Требования к капитализации банков ужесточает как Центробанк, так и сам рынок, конкурировать становится все сложнее, и целесообразность этой сделки, честно говоря, вызывает сомнения. Чтобы банк на уровне региона мог развиваться и занял существенную долю рынка, капитала в 1 млрд рублей уже маловато. Хотя Алексей Чернов считает, что при доведении капитала банка до 500 млн рублей, он уже будет конкурентоспособен. По его словам, наличие в структуре группы банка позволит обеспечить максимальный уровень сервиса и комплексный подход в обслуживании клиента. Хотя, не исключено, это просто реализация мечты. 

— Я давно хотел иметь свой банк. Еще в 1994 году, когда наш бизнес был очень маленький, набрался наглости, позвонил в главное управление Центробанка и напросился на прием к заместителю начальника. Помню, что волновался, понимал: нет у меня еще знаний в банковском деле. Тогда мне вежливо объяснили, что банков в области достаточно. Убили весь пыл на корню...

А если серьезно, то покупка банка полностью укладывается в нашу модель бизнеса: мы захватываем новый для себя сегмент клиентов, который не готов к высокой степени рисков, а ориентируется на фиксированную доходность, которую могут дать депозиты. На последнем совете директоров принято решение о ребрендинге: банк будет переименован в «Витус-Инвест» и окончательно станет частью группы.

Второй амбициозный проект группы — выход в Москву. Первая точка за пределами края у «Витуса» появилась в Оренбурге в 2005 году: в отсутствие острой конкуренции в этом регионе компания быстро сформировала клиентскую базу. Алексей Чернов в прессе много раз озвучивал идею продолжить региональную экспансию. Однако сейчас эти планы, похоже, придется корректировать. Слишком много сил отвлекается на московский филиал:

— Зайти в Москву непросто. Сейчас понимаю, что основные усилия нужно прилагать к продвижению услуг, это требует гораздо больших организационных ресурсов, чем мы планировали вначале. Негативное влияние оказывает падающий и вялый рынок, привлекать клиентов в таких условиях значительно труднее. Многие до сих пор смотрят на фондовый рынок скептически. Пока будем делать акцент на целевых клиентов, прежде всего на пермское землячество. Из пушки по воробьям точно стрелять не будем. 

Совокупные обороты по операциям с финансовыми активами ООО ИК Витус 

Строгая красота

— Алексей Анатольевич, какой бы вы хотели видеть группу лет через 10 — 15?

— Строить прогнозы в нашем бизнесе, где цикл окупаемости инвестиций очень длинный, где постоянно приходится переосмысливать ситуацию, — неблагодарное дело. Трехлетний план — более чем достаточно, больше — уже фантазии на тему.

— В чем суть этого плана?

— Внедрить новую модель бизнеса, основанную на разделении стратегических и тактических функций и в итоге построить красивый и эффективный бизнес. 

— Что значит «красивый»?

— Красота — это строгость продуктовой линейки и отлаженная система управления. У меня всегда была очень сдержанная политика развития, я долго и мучительно принимаю решения по увеличению персонала, за что партнеры нередко меня критикуют. Но я стою на своем, потому что привык работать в условиях ограниченности ресурсов.

У нас не было никогда такой ситуации: дали миллион долларов, и сказали — отстройте штатное расписание, заполните все клеточки, введите должности, повесьте таблички. Мы все делали своими руками. Но наступает момент, когда нужно действовать соответственно масштабам. Сейчас мы переживаем именно этот этап.

Нужно внедрить бизнес-модель, которая будет постоянно работать в условиях меняющихся реалий. До сих пор функции стратегического управления, по сути, выполняла инвестиционная компания «Витус». Сегодня они передаются в правление группы. Тактические задачи будут переданы на уровень руководителей двух крупных блоков — финансового и блока недвижимости. Это то, что мы имеем сегодня. Лет через пять рыночная ситуация изменится, возможно, появится новый сегмент. Система управления должна позволить безболезненно включить его в нашу модель. Мы не должны в пожарном порядке искать, кто будет заниматься финансами, контролем, производством. Вот это я и называю красивым бизнесом.

Договориться по-крупному

Готовясь к интервью, я тщательно изучала прессу и интернет-ресурсы, пытаясь найти скандалы или конфликты, связанные с именем группы. Ничего. Точно так же ничего плохого я не слышала ни от коллег, ни от журналистов, ни от представителей пермского бизнеса. Безупречная репутация. Единственная громкая кадровая потеря случилась год назад: группу покинул топ-менеджер Юрий Скудаев, десять лет проработавший в команде. Именно он, будучи генеральным директором УК «Витус», создал линейку паевых фондов, которые в 2004 году обеспечили компании премию в национальном конкурсе НАУФОР. Но ушел он из группы спокойно, объяснив это желанием заняться собственным бизнесом.

Алексею Чернову без скандалов удалось выйти даже из политики. В 2005 году он возглавлял городское, а после ухода Никиты Белых — и региональное отделение СПС, был депутатом законодательного собрания. Причина такой безупречности, на наш взгляд, кроется в жесткой системе выстроенных отношений внутри группы. Мы не раз были свидетелями того, как на глазах разваливались мощные компании, некогда основанные друзьями со школьной скамьи, только из-за того, что в условиях растущего бизнеса они не смогли договориться. Алексей Чернов соглашается с такой версией:

— У каждого человека могут быть разные темпы развития. У кого-то компетенции больше в одной области, у кого-то — в другой. На определенном этапе люди начинают оценивать вклад собственников по этому критерию и пересматривать доли партнеров в уставном капитале. На мой взгляд, многие компании сыпались именно по этой причине. Я всегда был противником такого подхода. Мы единожды определили вклад каждого и все. Наверное, нас спасает и то, что умеем договариваться. Мы постоянно спорим, но по-крупному всегда приходим к консенсусу.

При этом партнеры никогда не раскрывают свои доли владения бизнесом и вообще мало общаются с прессой, соблюдая разумный баланс между открытостью компании и коммерческими интересами. Публичная фигура одна — Чернов. «Я предпочитаю говорить об уже свершившихся фактах, а не рассуждать о том, что на самом деле отсутствует», — формулируют он свою позицию в вопросах публичности.  

Все ведущие управленческие посты всегда занимают только собственники. Все структуры создавались и создаются исключительно в форме ООО. Это позволяет минимизировать риски утечки информации и недружественного поглощения.

— Последние тенденции на финансовом рынке на Западе показывают, что отношение к эффективности публичных компаний меняется. Если два-три года назад IPO было просто манной небесной, то сейчас многие начинают выбирать другие пути привлечения капитала, к примеру, через фонды прямых инвестиций. Мир меняется, и реагировать на рыночную ситуацию нужно быстро. Закрытые компании показывают большую эффективность в долгосрочном периоде, потому что они могут более оперативно принимать управленческие решения. Процедура согласования в публичных компаниях и без того сложна, а учитывая еще и развитость юриспруденции, особенность англосаксонского права, где превалирует прецедентный подход, любой вопрос можно «замотать» на годы. 

Впрочем, много дискутировать на эту тему Алексей Чернов не любит: у его команды есть общее видение бизнеса — и точка. В конце концов несколько человек всегда могут достичь компромисса. Гораздо важнее создать и постоянно поддерживать репутацию честной компании среди тысяч клиентов, которые в течение 16 лет приносили и приносят ей свои деньги. Это самая сложная задача для структуры, работающей на финансовом рынке. Но именно ее решение обеспечивает долгосрочный успех:

— Я понимаю, что «держать слово» — звучит пафосно. Но это и есть самое важное условие, — говорит Чернов. — Мы пережили не один финансовый кризис, очень трудные времена, но никогда не подводили людей. Были случаи, когда рынок падал стремительно. В этих ситуациях мы старались минимизировать потери клиентов. Эта идеология до сих пор лежит в основе нашего бизнеса. И я знаю, что ни в регионе, ни в стране, не найдется ни одного профессионального финансиста, который сказал бы, что «Витус» когда-то не выполнил взятых на себя обязательств.

Дополнительные материалы:

Группа «Витус»: структура и финансовые показатели

В рейтинге Национального рейтингового агентства «Крупнейшие региональные инвестиционные компании по объемам операций с ценными бумагами» (по итогам I полугодия 2007 года) по Приволжскому федеральному округу «Витус» занимает второе место. По данным рейтинга «Самые прибыльные операторы рынка» (по итогам I полугодия-2007) — 20-е.

По итогам 2007 года выручка группы составляет 24 426 867 тыс. рублей, операционная прибыль — 669 435 тыс. рублей, активы — 5 781 944 тыс. рублей, активы клиентов — 8 216 856 тыс. рублей.

На 01.01.08 активы ОАО АКБ «Перминвестбанк» — 2 649 829 тыс. рублей (рост по сравнению с 01.01.07 — 72%), собственные средства банка — 332 990 тыс. рублей (рост — 50,5%), чистая прибыль за 2007 год — 45 301 тыс. рублей (рост 152,5%).

Структура группы — головная компания ООО ИГ «Витус» и два блока. Блок «Витус-Финанс»: ООО ИК «Витус», ООО УК «Витус», ОАО АКБ «Перминвестбанк» и ООО «Витус». Блок недвижимости: ООО «Центр управления недвижимостью», ООО «Витус-Девелопмент», закрытые фонды недвижимости под управлением ООО УК «Витус».

Комментарии

Материалы по теме

Рынок оценил Башкирию

Плюс-минус пункт

Феномен чудо-трейдера

Если у тебя дефицит

Модный тренд

Доходное место

 

comments powered by Disqus