Минус как плюс

Минус как плюс Игорь Бакалинский Изменение рынка, спровоцированное кризисом, не повлекло за собой перемен в менеджменте многих российских предприятий. Между тем управление в период спада должно серьезно отличаться от управления ростом.

C наступлением кризиса почти все руководители и менеджеры, прошедшие в последние пять лет многочисленные курсы, спешно начали доставать конспекты и вспоминать, как их учили работать. У них сложилось ощущение, что проблемы на предприятии возникли только из-за того, что не были вовремя внедрены какие-то эффективные технологии и методики и будто бы именно в них и содержатся ответы на вопросы, не поддающиеся успешному решению в новых рыночных условиях.

Между тем механизмы, эффективные при наличии внешних рыночных ресурсов (инвестиций), не применимы в период спада, когда ресурсы с рынка выводятся. Действуя по инерции, многие руководители продолжают искать ресурсы для формирования прибыли, в то время как нужно перевести центры формирования прибыли на уровень ниже, в исполнительские системы.

Изменим полярность

Любая система управления компанией всегда основана на ресурсах, привязана к их количеству. По большому счету она существует лишь для организации эффективного их использования. Соответственно менеджмент не может и не должен одинаково работать при наличии ресурсов и при их отсутствии. Во-первых, в условиях спада стратегическое управление практически невозможно: нужно организовывать оперативное управление, эффективно распределять и использовать имеющиеся ресурсы, а не искать новые. Во-вторых, меняются местами задачи управленческой (руководство) и исполнительских (сбыт, поставки, финансы, маркетинг) систем на предприятии.

Что происходит при росте? Менеджмент принимает решения, которые ведут к получению дополнительной прибыли: ищет инвестиции, определяет новые продукты, закупает оборудование и технологии, нанимает специалистов, устанавливает отношения с поставщиками и клиентами. В конце концов решения принимают вид товара и выводятся на рынок. В этих условиях управление генерирует прибыль, исполнительские подразделения - издержки. Дополнительная прибыль зависит от того, насколько хорошо руководство создаст привлекательный образ товара с дополнительными функциями и свойствами.

При спаде все совершенно по-другому. Потребители не готовы платить за дополнительные функции и согласны покупать только то, что им необходимо. При этом качеством товара они поступиться не хотят. Единственное решение для производителя - снижать издержки за счет имеющихся ресурсов и уменьшать цену до конкурентоспособного уровня. В этой ситуации центр прибыли смещается с управленческого уровня на исполнительский: теперь подразделения должны генерировать прибыль за счет дополнительных действий, например работы с поставщиками и клиентами.

Наконец, на спаде меняется система мотивации персонала предприятия. На подъеме менеджеры и сотрудники мотивированы на рост карьеры и заработной платы.

В условиях спада главный мотив - сохранение рабочего места.

Перейди к конкретике

Что это значит в частностях? В условиях кризиса руководство компаний должно отказаться от привлечения дополнительных ресурсов и сконцентрироваться не на стратегических, а на конкретных задачах. Для этого нужно максимально сократить делегирование полномочий и сконцентрировать их в одних руках (руководителя), контролируя все функции предприятия. Именно руководитель должен определять фиксированную цену, условия и бюджет. В свою очередь исполнители предлагают решения и организуют процессы, позволяющие получить дополнительную прибыль при выведении товара на рынок.

Можно забыть о рационализации производства и внедрении технологий: сейчас важно загрузить имеющиеся мощности, реализовать все остатки и отходы, продать устаревшее оборудование. Нужна работа с поставщиками: требуется сформировать выгодные условия поставок. Сбыт должен заняться удержанием имеющихся клиентов и увеличить объем их заказов за счет активных продаж, до минимума снизить дебиторскую задолженность. Не нужно создавать товарных запасов: поставка только под заказ или минимальный срок хранения. О разработке новых товаров на время можно забыть: основная задача - упрощение существующего продукта и формирование лояльного спроса.

При этом если в условиях развития рынка мотивация персонала строится пропорционально достигнутым результатам работы предприятия, то на спаде она должна предусматривать только фиксированную оплату - даже при получении дополнительной прибыли. (Конечно, как только менеджер научится получать прибыль, он тут же уйдет с предприятия и скорее всего станет конкурентом, уведя за собой специалистов, партнеров, клиентов, технологии. Но эта схема не сработает в условиях, когда нет ресурсов, а значит, на спаде менеджер поневоле будет зарабатывать деньги для работодателя. Кроме того, есть способ минимизировать такие риски: во главе подразделений в условиях спада рынка можно поставить топ-менеджеров, перешедших из управления, а не переподготовленных руководителей с компетенциями исполнителей.)

Гибкость системы управления предприятием заключается в умении быстро подстраиваться под новые условия и переходить с одного управленческого уровня на другой. Понимание особенностей организации деятельности в различных рыночных условиях позволит предприятию не только достойно пережить кризис, но и получить прибыль даже в условиях рыночного спада.

Игорь Бакалинский, генеральный представитель компании IBC «Международное Интеллектуальное Партнерство» (Великобритания), бизнес-тренер Учебного центра SRC (Москва).


Комментарии

Материалы по теме

Киловатты вместо долларов

Узкий коридор для спасения Отечества

Черный ящик расшифрован

Четыре «учиться» для топ-менеджера

Высоко сижу

Уральские экономические идеи никому не нужны

 

comments powered by Disqus