Наедине с потребителем

Наедине с потребителем
Игорь Фомин
Игорь Фомин
К
омпания « ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» — одно из крупнейших нефтесбытовых предприятий, входящих в состав ЛУКОЙЛа. Обладая большой розничной сетью АЗС, оно выступает основным игроком на топливном рынке Пермской и Кировской областей, контролирует около 20% рынка Свердловской области. В 2003 году ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт закончил присоединение дочерних нефтесбытовых компаний ЛУКОЙЛа в Свердловской и Кировской областях, а в 2004 году сконцентрировался на развитии собственной сети нефтебаз и АЗС, систем управления и контроля качества.

Итоги и перспективы

— Игорь Викторович, с какими результатами ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт вошел в 2005 год?

— Рассчитываем, что в этом году наши издержки снизятся, потому что в прошлом мы провели огромную работу по их сокращению. Реализованы три большие программы. Во-первых, в Земельном кодексе изменились ставки арендной платы за землю, для нас они возросли в 11 — 30 раз. Поэтому мы выполнили программу выкупа земельных участков. Во-вторых, практически закончили оптимизацию сети АЗС и нефтебаз в Перми и Кирове. Многие заправки построены еще в 60 — 80-х годах, то есть сеть АЗС исторически сложилась. Но сетка дорог с тех пор изменилась: некоторые районы, в прошлом развивающиеся, сейчас в силу различных обстоятельств деградируют. Поэтому мы меняем сеть: строим новые высокоэффективные заправочные станции, реконструируем некоторые старые, выводим из эксплуатации малоэффективные (с малыми объемами продаж, но высокими затратами на содержание) — продаем, сдаем в аренду или ликвидируем. В-третьих, усовершенствовали структуру управления. Нефтебазы и АЗС переводим в подчинение непосредственно филиалам, что, безусловно, позволяет быстрее решать управленческие вопросы на местах, облегчает процесс вертикальных коммуникаций. Это упрощает и улучшает работу. Мы рассчитываем, что в этом году через заправочные станции продадим более 500 тыс. тонн нефтепродуктов.

— Каково содержание инвестиционной программы и ожидаемые результаты?

— Инвестиционная программа на текущий год достаточно напряженная. Мы намерены реконструировать, построить и купить 21 АЗС. Основная доля новых заправок придется на Екатеринбург и Свердловскую область: построим шесть АЗС в Екатеринбурге, по одной — в Нижнем Тагиле и Каменске-Уральском. В Перми запланированы работы только по реконструкции заправок: здесь мы не можем похвастать перспективами закупок новых земельных участков. В Кирове будем и реконструировать, и строить две новые заправки. Рассчитываем, что заработаем по итогам года столько же, сколько в 2004 году, но все будет зависеть от наценок.

Цены

— Каков ваш прогноз динамики цен на текущий год?

— Думаю, цены на нефтепродукты останутся высокими. Следовательно, высоки будут и цены на АЗС. С точки зрения эффективности нашего бизнеса картина тоже безрадостна: на сверхдоходы мы не рассчитываем. В 2004 году наши наценки были ниже, чем в 2003-м, в этом — еще ниже. Несмотря на относительно высокую стоимость дизельного топлива, мы торгуем в убыток и не возвращаем даже транспортные издержки. Перекрываем доходами, которые получаем с бензинов.

— Дорогое дизтопливо не находит спроса? Это естественно…

— Проблема не в дороговизне. ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез производит дизтопливо стандарта «евро-4», который лишь недавно введен в Европе. Если бы мы могли продавать его, это серьезно улучшило бы экологическую ситуацию в наших регионах. Но объемы реализации дизтоплива и у нас, и по стране в целом в принципе невелики, 18 — 20% в структуре розничной продажи. ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез построен в середине России и не рассчитан на экспорт, за рубеж уходит только то, что не находит потребителя на внутреннем рынке: определенные объемы вакуумного газойля и дизельного топлива. Но у нас на нефтебазах один общий резервуарный парк — и для обеспечения АЗС, и для селян с муниципалами, для которых вопросы качества стоят не так остро, как для автолюбителей. Поэтому мы не можем торговать наиболее качественным, а значит, дорогим продуктом: ряд потребителей уйдет к другим операторам, у которых ниже цена, но ниже и качество топлива. Развести же резервуарный парк — очень дорогая программа. Скорее, мы дождемся, когда вырастет рынок. В Москве, Санкт-Петербурге и приграничных районах доля качественного дизельного топлива в общих объемах реализации доходит до 40%: там быстрее обновляется автомобильный парк.

— Цены на топливо неуклонно повышаются, и у населения есть сомнения в их объективности. Может, все-таки необходимо государственное ценовое регулирование?

— Да, у россиян до сих пор есть устойчивое ощущение, что цены кто-то специально завышает. Но договориться и установить новую цену по действующему антимонопольному законодательству невозможно: уже были примеры серьезных последствий — изъятия всего дохода, полученного от сговора. Нам это ни к чему.

Этот «кто-то» — рынок, то, о чем мы столько лет мечтали и за что боролись. Нерыночных цен не бывает. Если никто не может предложить аналогичный по качеству продукт дешевле, значит, цена объективна. Рынок не отличается стихийным характером. С ростом мировых цен на нефть меняется входная цена на перерабатывающем заводе, следом меняется оптовая, а за ней розничная. Поэтому все операторы, все компании примерно в один период принимают решение об изменении цен. Но это вовсе не значит, что все мы по всей территории Российской Федерации в сговоре.

Конечно, можно на государственном уровне поставить цель продавать очень дешевый бензин. Но его просто не будет. Я помню времена, когда люди зарабатывали на том, что могли доставать дешевые нефтепродукты; когда во время посевной в полях стояли брошенные комбайны, а селяне торговали на дорогах дизельным топливом. Наверное, кто-то и сегодня мечтает о том же: здесь закупать товар по низкой внутренней цене, продавать его на Западе по мировой и очень хорошо на этом зарабатывать.

Но я задам элементарный вопрос: если искусственно ограничить цены на нефтепродукты, кто будет вкладывать деньги в развитие производства? И это при том что в Европе, заботящейся об экологии, в ходу стандарт «евро-4», а у нас не везде внедрен даже «евро-2». Еще можно посчитать, сколько налогов включено в цену: НДС, акцизы. Причем налоги с нефтяников берут по мировой цене, а продавать призывают по внутренним. ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукту остается на развитие максимум 5 — 6% от рыночной цены.

Почему за все должны отвечать газовики и нефтяники? Их всего один миллион из 145-миллионого населения страны. Что производят и продают остальные 65 миллионов трудоспособных россиян? Надо думать не о высоких ценах на нефтепродукты, а о том, как зарабатывать больше денег. Пусть в России будет дорогой бензин, пусть он стоит даже доллар, но при этом россияне должны получать не меньше 2 тыс. долларов. Это случится тогда, когда кроме нефти и газа мы будем производить и другие востребованные на мировых рынках товары.

— Вызовет ли ценовую революцию вступление России в ВТО?

— Думаю, нет. Условия вступления в ВТО у каждой страны свои. Надеюсь, переговорщики от нашего правительства добьются предоставления России соответствующих уступок, прежде всего по газу. Подорожает газ — поднимутся цены на электроэнергию, нефтепродукты, уголь. Тогда металл будет дешевле закупать в Китае, чем у наших металлургов. Наши промышленные предприятия и так работают на грани конкурентоспособности. Зачем присоединяться к ВТО им в ущерб?

Логистика

— Игорь Викторович, по итогам 2004 года наибольшая динамика объемов реализации ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта отмечена в Свердловской области. С чем вы это связываете?

— Главную роль сыграли два фактора: рост количества АЗС и среднесуточной реализации с одной заправки (он составил 16%). На сегодня среднесуточная реализация в Свердловской области — более 9 тонн нефтепродуктов. Это хороший показатель и по общероссийским масштабам. Такие результаты вызваны удачным расположением АЗС (мы строим их в местах, где возможен большой объем реализации), лояльным отношением жителей Екатеринбурга и Свердловской области к брэнду ЛУКОЙЛ, к нашей молодой для Среднего Урала растущей сети.

В Пермской и Кировской областях среднесуточная реализация нефтепродуктов ниже. Но сказать, что потребители этих регионов относятся к нам хуже, нельзя. Причина, как я уже сказал, в устаревшей сети дорог и АЗС. Благодаря проведенной работе в Кирове среднесуточная реализация в прошлом году возросла на 27% по сравнению с 2003 годом.

— По каким критериям вы выбираете города и регионы для разворачивания бизнеса?

Во-первых, мелкооптовые нефтебазы неэффективны. Чтобы нефтебаза стала эффективной, она должна обеспечивать минимум 14 — 15 заправок, хорошая реализация — 200 — 250 тонн в месяц. Таким образом, эффективность определяется количеством жителей и автомобилей на конкретной территории, прогнозируемым объемом потребления.

Во-вторых, важное значение имеют транспортные расходы. Мы не можем, построив заправку, покупать для нее продукты у кого попало, продаем только проверенные со своих нефтебаз. И если построим заправку, скажем, в Верхней Туре, будем вынуждены возить нефтепродукты из Нижнего Тагила. Возникнут огромные транспортные издержки, которые скажутся на себестоимости бензина, на эффективности АЗС и вложений. Поэтому в Свердловской области, как и везде, в первую очередь отбирались крупные промышленные центры: Нижний Тагил, Каменск-Уральский, Первоуральск. Сейчас там располагаются наши нефтебазы, благодаря чему мы можем гарантированно обеспечивать свои заправки продуктом, контролировать его качество, предлагать конкурентоспособную цену. Надо помнить и о том, что большое количество заправок размывает продажи.

В-третьих, при определении количества АЗС в каждом регионе мы оцениваем уровень конкуренции, анализируем, какую долю на данном рынке можем получить исходя из наших преимуществ.

— И каковы эти преимущества?

— Успех на рынке определяется, во-первых, качеством продукта, во-вторых, умением довести его до потребителя. Несмотря на то, что в любой нефтяной компании на розницу и продажу АЗС приходится всего 2 — 3% выручки, это лицо компании. Люди потребляют не нефть, не мазут — они потребляют тепло, электроэнергию, бензин. Поэтому любая компания, которая дорожит своей репутацией, брэндом, уделяет приоритетное внимание качеству — топлива и обслуживания на своих заправках.

Качество продукта

— Вы прогнозировали, что 2004-й будет годом конкуренции по качеству продукции. Прогнозы подтвердились?

— Да. В прошлом году розничные цены постоянно росли. Причем в Пермской и Кировской областях на наших АЗС цены были несколько выше, чем у других операторов. Тем не менее объемы продаж на АЗС ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта не упали, среднесуточная реализация, напротив, возросла. У компании сложился свой круг потребителей. И даже ценовые скидки, которые применяют наши конкуренты, практически не влияют на объем продаж. Доля нестабильных потребителей, которые могут уйти туда, где дешевле, составляет лишь 5%. Зато при общении с другими операторами, у которых цена на 30 — 50 копеек ниже нашей, выясняется, что если они установят нашу цену, к ним вообще никто не поедет. Это говорит о том, что потребитель выбирает качество.

Дело в том, что растут продажи автомобилей импортного производства — и на территории всей России, и в Пермской, Кировской, Свердловской областях в частности. Меняется облик владельца автомобиля: появилось много молодых автолюбителей, которые, пользуясь доступными финансовыми инструментами, скажем, кредитованием, ориентируются на качественную продукцию. А поскольку у импортных автомобилей жесткие допуски по качеству, это вносит свою лепту и в картину реализации нефтепродуктов. В настоящий момент мы реализуем топливо стандарта «евро-2». Думаю, со временем выйдем на реализацию очень хорошего качественного топлива стандарта «евро-3».

— Вы утверждаете, что к 2013 году вся продукция предприятия будет соответствовать требованиям европейских стандартов. Почему именно к этому времени?

— В стране произойдет заметная модернизация автомобильного парка, обновится парк сельхозпредприятий и муниципалов. Изменится лицо нашего потребителя. Уже сейчас приятно наблюдать, как к нам приходят сельхозпроизводители, работающие на импортном оборудовании, для которых важно качество потребляемого продукта. Постепенно обновляется парк и у муниципалов.

— Модернизация автомобильного парка произойдет за счет импортных образцов?

— Думаю, да. Я не хотел бы выступать экспертом в этих вопросах, пусть на них отвечают специалисты. Но об этом свидетельствует высокая динамика структуры потребления нефтепродуктов с АЗС. Ни два, ни три года назад такого никто не ожидал. Мы рассчитывали на снижение потребления 76-го бензина к 2005 году. Однако на практике уже в 2004 году реализация с АЗС 76-го бензина составляла порядка 22%. Мы больше продаем 95-го бензина, в крупных промышленных городах 76-й бензин потребляется в мизерных объемах, он пользуется спросом в основном в сельской местности. Соответственно, и на ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтезе больше производится высокооктановых бензинов, чем 76-го. Думаю, эта тенденция изменит и качество продукции отечественных автомобилестроителей.

Продукт и продвижение

— Как вы поддерживаете качество продукции?

— Мы ведем контроль за качеством в специально оборудованных лабораториях, где происходит отбор проб, на всех этапах прохождения продукта: перевалке топлива железнодорожным транспортом, приеме, хранении в резервуарах и отпуске на нефтебазах, транспортировке автомобильным транспортом до АЗС и хранении на самих АЗС. Входной и выходной контроль обязателен. Мы делаем 10 тысяч анализов в год. По результатам каждой пробы выдается паспорт. Пробы хранятся на случай, если у потребителей возникнут проблемы с автотранспортом. Мы всегда поможем разобраться. Программа контроля за качеством включает также реконструкцию и установку современного оборудования по отпуску топлива. Среднесуточная реализация с одной АЗС, тонн. ВВод объектов в эксплуатацию, единиц

Качество стоит недешево: мы вложили в развитие сети АЗС на территории трех областей 1,5 млрд рублей. Кроме крупных компаний таких лабораторий, такого аппарата квалифицированных сотрудников никто не содержит. Другим, так называемым независимым операторам, у которых одна-две заправки, гораздо сложнее обеспечить логистику доставки, контролировать места хранения, качество продукции. Они берут продукт где придется. Я не знаю примера, чтобы такой частник вел систематический контроль качества входящего нефтепродукта. Если такие операторы и обращаются к нам с просьбой провести независимую экспертизу нефтепродуктов, это, как правило, связано со спорными случаями и арбитражными разбирательствами. Лично я, если на дороге не встречаются заправки ЛУКОЙЛа, пользуюсь услугами АЗС других вертикально-интегрированных компаний.

— Итак, есть качественный продукт. Как его донести до потребителя?

— Самое главное — представлять образ своего покупателя. Тогда можно продавать все что угодно. К сожалению, пока никто из российских операторов не может похвастать тем, что он знает своего потребителя.

— Ваш потребитель — какой?

— Российским потребителям надо меньше сервиса: автомойки, например, у нас не очень окупаемы, а на Западе это эффективный бизнес. Не слишком пользуются спросом и кафе. Магазины при заправках эффективны лишь в крупных городах — Москве, Санкт-Петербурге. В городах поменьше, даже таких как Екатеринбург, они, к сожалению, не востребованы: российский автолюбитель старается как можно меньше останавливаться и покупать. Таких перегонов, как он, никто в мире не делает: и расстояния большие, приходится успевать, и привычки к высокой культуре обслуживания нет.

— Тем не менее вы строите заправки, соответствующие мировому стандарту. Устанавливаете высокоточное, управляемое компьютером импортное оборудование, таксофоны, туалеты, открываете при АЗС магазины и кафе, развиваете мультикартовое безналичное обслуживание со скидками, ломаете голову над архитектурными, дизайнерскими решениями. Зачем все это?

— В расчете на будущее. Потребитель изменится, не в этом году, так лет через пять. У него возникнет потребность в АЗС мирового уровня. Это заправка, где клиенту приятно и удобно: удобно заезжать и обслуживаться, приятно от внешнего вида и интерьера. Появится потребность в удобствах при оплате нашего продукта, приобретении товаров в магазинах, пользовании услугами кафе, туалетов. И мы к этому будем готовы. Видя издалека надпись «ЛУКОЙЛ», человек будет четко понимать, какой набор услуг он может получить.

Конкуренция

— Высокое качество продукта и обслуживания стоят недешево. Значит ли это, что со временем рынок будет поделен между крупными компаниями?

— Не на все 100%, но в целом — да. По России рыночная доля вертикально-интегрированных компаний составляет сегодня 10 — 15%, остальное — независимые операторы. В мире доля вертикально-интегрированных компаний — от 40 до 80%. У нас произойдут те же изменения, потому что крупные корпорации, сокращая издержки, будут предлагать более дешевый и одновременно более качественный продукт.

— Какие компании помимо ЛУКОЙЛа лидируют по числу АЗС и объемам розничных продаж нефтепродуктов?

— Среди вертикально-интегрированных —; ТНК-ВР, Сибнефть. Ранее у Роснефти (государственное предприятие. - Ред .) не было внятной политики на рынке продаж, сейчас она появилась: во всех регионах, где присутствует компания, проводятся серьезные программы обновления заправок, контроля за качеством продуктов, которые она производит. До недавних событий бурно развивался ЮКОС.

В наиболее экономически развитые регионы России приходят и международные компании: Shell, ВР. Первая агрессивно закрепляется на северо-западе страны, у ВР хорошая сеть АЗС на территории Москвы, она начинает продвигаться в глубь Московской области. На московском рынке цены ВР значительно выше, чем у других операторов, но при этом у них самые высокие среднесуточные продажи: 30 тонн в сутки с одной АЗС — это очень хорошо. У нас есть такие заправки, но, конечно, в меньшем количестве, чем у BP: такие объемы возможны только в мегаполисах типа Москвы.

— Чем же отличаются услуги ВР?

— Раскрученным брэндом, качественным продуктом и сервисом. Нашим операторам пока недостает понимания, что, являясь структурными подразделениями больших корпораций, они стоят лицом к лицу с покупателем, что их бизнес, будучи клиентоориентированным, подчинен определенным законам. У BP такое понимание есть, поэтому она успешнее.

— Как считаете, иностранцы придут в регионы?

— Со временем придут. Когда освоят самые жирные куски рынка. У них попроектный принцип финансирования: инвестировали в московскую сеть и при таких успешных объемах реализации наверняка получили достаточно высокую эффективность вложений, теперь начинают вкладывать деньги в менее эффективные области. Дальше пойдут по федеральным трассам и дойдут до регионов. У BP уже есть программа развития сети вдоль федеральных трасс.

— Отечественные компании консолидируются в конкурентной борьбе против зарубежных?

— Нет, этого не произойдет. Зачем? Каждый найдет свою рыночную нишу и территорию.

Бизнес и власть

— Принято считать, что прибыльные АЗС возникают благодаря соглашениям с местной администрацией…

— У нас сложились устойчивые отношения с администрацией Пермской области, но при этом мы имеем и повышенные социальные обязательства. Бывает, строим АЗС, которые находятся на грани убыточности. У нас есть заправки в населенных пунктах в 10 тысяч жителей, до ближайшего города 150 км. Они содержатся за счет остальных (мы рассчитываем и контролируем эффективность каждой заправки). Сами по себе «дотационные» АЗС не смогли бы выжить. Их невозможно продать или сдать в аренду, потому что на них не заработает даже один человек. Но, идя на риск, мы понимаем, что когда-то эти заправки могут оказаться эффективными, окупятся и в перспективе принесут семи-восьмикратную выгоду.

— Если вы идете навстречу администрациям, вам тоже идут навстречу? Ведь перекрестное субсидирование повышает ваши затраты…

— Казалось бы, само сотрудничество администрации с любым субъектом предпринимательства несет определенное нарушение принципа равноудаленности, принципа равных возможностей. Но есть закон, и мы сотрудничаем в рамках действующего законодательства. При строительстве заправок мы обязаны соблюдать все требования пожарных, санэпидемнадзора, экологические требования. Ни один глава администрации не может их отменить. Но при этом никто не запрещает предпринимателю с пониманием относиться к проблемам и запросам данной территории, уважать администрацию, своих потребителей. Работая на территории, проникаешься определенной культурой поведения и не можешь не обращать внимания на местную власть, на население. Поэтому описать, в чем выражается лояльность с их стороны, довольно сложно. Если попытаться пересчитать в рублях, получится, что для нас это неэффективно. Но опыт показывает, что без социальной ответственности работать невозможно. Необязательно ждать от этого конкретных рублей. Более того: если здесь возникают конкретные рубли, это уже вопрос для изучения в прокуратуре.

— Так и в Екатеринбурге, и в Кирове?

— Да.

— Я процитирую ваше итоговое интервью пермской прессе в 2003 году. Вы говорите о бизнесе ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукта в Свердловской области: «Мы просто не смогли освоить те средства, которые планировали инвестировать. Этому есть два объяснения. К сожалению, компания не нашла взаимопонимания с рядом глав администраций, и они не оказали нам содействия в рамках действующего законодательства. Вторая проблема — слишком длительная процедура предварительного согласования». Теперь об Удмуртии: «Регион для нас новый, и подозреваю, что процедура отведения участков будет непростой». Значит, у администраций все-таки есть выбор: кому помогать, а кому — нет?

— Я подчеркиваю: все происходит в рамках действующего законодательства. Но определенная доля, так сказать, самостоятельности у любого чиновника все равно остается. Во что это выливается? Надо согласовать с какой-то инстанцией строительство заправки, приглашаем проверяющего. Он говорит: у вас обнаружено вот это и это. Мы исправляем и через два месяца отправляем ему заявку на повторное рассмотрение. Он держит ее еще месяц, а через месяц приходит и говорит: обнаружено еще два недочета. Это может быть нескончаемо. Хотя все замечания проверяющий мог высказать сразу же, не тянуть месяц с заявкой. Да, чиновник обязан рассмотреть заявку в течение месяца, но ему не запрещено сделать это за день, принять документы по электронной почте, а не адресовать нас к «единому окну», откуда документы разойдутся непонятно куда.

В чем еще может проявляться лояльность администраций? Мы присмотрели место под заправку. А нам говорят: нет, в этом месте будет большой торговый центр. Мы отвечаем: прекрасно, запланируйте торговый центр с заправкой. Выставьте заправку на торги, мы постараемся победить. Нет. Почему нет? Непонятно. Или: глава администрации в течение полугода не может принять нас для рассмотрения нашего дела, а отписал это заму, который в очередной раз прогнал нас по всем кабинетам. Потом говорят, что в городе и так много заправок.

Мы предлагаем сотрудничество на основе взаимопонимания и в рамках действующего законодательства. Нам невыгодно поступать иначе. Ну, уговорим какого-то чиновника подписать бумаги с нарушением закона, а завтра придет прокурор и опротестует принятое решение. И последствия — штрафы, закрытие объектов, изъятие земельных участков — в большей степени коснутся нас. Вот с мэрией Екатеринбурга у нас сложились хорошие отношения. Иногда нам даже помогают найти совместные решения с другими инстанциями, не применяют административное воздействие. Компания «Свердловскнефтепродукт» принадлежит администрации, но мы находимся с ней на равных.

— Насколько распространен тендерный принцип размещения АЗС?

— Этот вопрос относится к местному законодательству. В каждом регионе свои принципы. В Перми все земельные участки под заправки выставляются на тендеры. В Екатеринбурге и Кирове заключаются соглашения с администрацией: мы деньгами участвуем в развитии города, спонсируем определенные проекты, взамен нам выделяются земельные участки. Все на открытых условиях, никаких тайн. Я думаю, этот принцип доступен и остальным компаниям, но не у каждого есть соответствующие деньги. Вкладывать в развитие АЗС 270 млн рублей в год — это не каждому под силу.

Дополнительные материалы:

Игорь Викторович Фомин родился в 1968 году в Соликамске Пермской области. В 1989 году после службы в армии поступил на юридический факультет Пермского государственного университета, окончил в 1994 году. С 1992-го работал в должности юрисконсульта на Пермской товарной бирже. В 1992 — 1996 годах — работа в АО «Пермская финансово-производственная группа», прошел путь от юрисконсульта до начальника инвестиционно-правового отдела юридической службы. С 1996 года — в структуре НК «ЛУКОЙЛ»: начальник управления правовой работы, директор по ресурсам, директор по сбыту и переработке нефти и газа, заместитель генерального директора по переработке и сбыту ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь». С февраля 2003-го — генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Одно из главных увлечений — туризм.


Комментарии

Материалы по теме

Заплатите за проезд

Учиться не дышать

Планы изменились

Новая структура — новые возможности

Сертификация системы энергетического менеджмента ООО «Газпром переработка» на соответствие требованиям ISO 50001:2011

Переработаем сами

 

comments powered by Disqus