Опоздавшему кости

Опоздавшему кости

На фоне драматического проигрыша отечественными производителями рынка энергетического оборудования трем-четырем мировым компаниям Алексей Кишко c нуля создал амбициозное высокотехнологичное предприятие РосЭнергоТранс, претендующее на лидерство, причем не только на российском рынке. 

В бывшем цехе «Уралмашзавода» как гриб из-под земли вырос современный компьютеризированный комплекс с высоким уровнем автоматизации производства и минимальными издержками. Направление — изготовление наукоемкого высоковольтного электротехнического оборудования. За три года в развитие предприятия инвестирован 1 млрд рублей.

В 2005 году оно произвело продукции, соответствующей лучшим мировым образцам, на 140 млн рублей, в 2007-м — на 1,5 миллиарда. Выпускают ее мозгами 270 человек, из них половина — инженеры и конструкторы. В планах ООО «РосЭнерго-Транс» к 2010 году освоить новые виды трансформаторных подстанций, коммутационной аппаратуры, генераторов, крупных электрических машин, турбин и котлов. В развитие новых продуктовых направлений будет вложено более 9,5 млрд рублей. Рос-ЭнергоТранс — единственное новое производство в России: остальные инвестируют в бывшие советские заводы. Генеральный директор компании Алексей Кишко приоткрыл нам тайну взрывного роста.

Куда помчался энергомаш

Алексей Кишко
Алексей Кишко

— Алексей Юрьевич, сейчас хорошее время для развития бизнеса в энергомашиностроении?

— Идеальное по причине роста рынка — производства и потребления. В стране давно назрел дефицит электро- и энергомощностей. Без быстрого развития энергетической системы остановится подъем экономики.
Мы сами наступили на эти грабли два года назад: хотели инвестировать в новое производство, но не нашлось земельного участка. Нам сказали: пока Свердловская область не заинтересована в строительстве новых предприятий в силу отсутствия свободных энергомощностей. Локомотивом роста экономики была строительная отрасль, вот для ее компаний власти и приберегали дефицитные мощности и землю. К тому же в России много промышленных предприятий, которые загружены на 40%. Нам посоветовали: развивайтесь на старых заводских площадках с готовыми коммуникациями. Мы тем и занялись.

По инвестиционным программам РАО «ЕЭС России» в регионах началось строительство новых объектов передачи и генерации электроэнергии. Российский рынок энергооборудования взорвался вслед за китайским и индийским: потребности выросли не на десятки процентов, а в разы. На этой волне поднимаются предприятия энергомашиностроительного комплекса не только в России: энергетика везде в мире, по моим ощущениям, начала развиваться года четыре назад. Теперь энергомашиностроение помчалось вперед.

— Готов отечественный энергомаш обеспечить это «гоэлро-2»?

— На предприятия свалился большой объем заказов. Многие к этому оказались не готовы. Но есть и те, у которых даже в условиях тотальных проблем и застоя была стратегия развития. В каком-то объеме они провели техническое перевооружение, новую технологическую настройку, не дожидаясь рыночной конъюнктуры: им повезло с менеджментом. Успели занять серьезные позиции на рынках России и мира. Сегодня-то все видят, как развивается рынок, и инвестируют в энергомаш. Но тот, кто это сделал чуть раньше, имеет определенные дивиденды. Это во-первых.

Во-вторых, говоря о перспективах российского энергомашиностроения, надо делать поправку на конкуренцию с зарубежными компаниями, которые до сегодняшнего дня ограничивались небольшим влиянием на рынке, а сейчас 50 на 50. Мелкие компании идти в Россию, сотрудничать с нашими предприятиями боялись. Крупные, такие как Siemens, Areva, Alstom, ABB, забюрократизированы, решение о заходе на рынок принимают долго. Тем не менее сегодня планы внедрения в Россию имеют практически все компании. Российский рынок составляет достаточно серьезную долю в их продажах. Так что чем позже мы наберем мощь, тем больше шансов дадим конкурентам как зарубежным, так и внутри России. Пустые ниши на рынке как вакуум затягивают всякого производителя: рентабельность энергомаша — от 5 до 40% в разных сегментах.

— Какова динамика на вашем поле, кто конкуренты?

— Мы хотим не просто следовать за рынком — плюс 20% в год, а расти значительно быстрее. Вкладываемся в развитие мощностей. Три-четыре года назад в России было два производителя сухих трансформаторов: Урал­электротяжмаш и холдинг «Электрозавод» (Москва). Еще два в СНГ: Минский электрозавод и Хмельницкий завод Укрэлектроаппарат. Сегодня картина изменилась кардинально. Уралэлектротяжмаш влияние потерял, Московский электрозавод тоже. Белорусы и украинцы его сохранили, причем минчане ведут себя достаточно агрессивно. Появились новые игроки в Подмосковье и в Санкт-Петербурге, в Казахстане старый производитель вложился в новое оборудование. Плюс пришло огромное количество иностранных компаний. Из известных зарубежных брендов присутствуют АВВ, в меньшей степени Siеmens, менее известных — десятки. В этом сегменте мы сейчас занимаем 25% внутреннего рынка.

Несколько лет назад спрос превышал предложение, сроки изготовления заказов буквально за полгода увеличились в четыре раза. Сейчас ситуация, мне кажется, выровнялась, спрос равен предложению. Дальше конкуренция усилится, игроков будет больше, чем нужно рынку.

— Так «транс» в конце РосЭнергоТранса — это трансформатор?

— Да, а не транспорт. Когда я даю визитку, меня часто спрашивают: что перевозите? Будет ребрендинг. Мы этим уже занимаемся.

— Вы намерены увеличить долю на рынке?

— Да, я живу на шаг вперед сегодняшней ситуации в компании и мыслю категориями того продукта, который мы готовим к выпуску на второй площадке. Рынок требует трансформаторов более мощных, поэтому через 4 — 5 месяцев на территории другого завода будет запущено самое современное и хорошо оснащенное предприятие в РФ, Европе, да и в мире. На Уралмаше — небольшая часть того, что РосЭнергоТранс будет представлять собой в будущем. 
Сейчас в сегментах производства сухих трансформаторов и токоограничивающих реакторов предугадать тенденции тяжело, потому что барьер входа на этот рынок значительно ниже, чем на другие.

— Cколько стоит вход?

— Создание производства на первой площадке обошлось нам в 450 млн рублей. Объем инвестиций во вторую будет втрое больше — 1 млрд 200 млн рублей. В сегмент сухих трансформаторов за 2 — 3 года вошли мы и завод под Москвой.

В ближайшие год-два придут еще четыре-пять игроков. Затем появление новых производителей прекратится: конкуренция очень жесткая. По отношению к другим машиностроительным продуктам это достаточно небольшой сегмент. И тот, кто придет позже, попадет в хвост рынку.

Окупаемость в энергомаше — три-шесть лет. Участок под вторую площадку — 3 га, а надо 30. Плюс три площадки у нас в стадии приобретения, и все в разных местах. Мы вышли в правительство Свердловской области с просьбой оказать нам содействие с получением земли, чтобы все производство сконцентрировать в одном месте. Обещали помочь.

Всего и больше

— Кто ваш учредитель?

— Физические лица. Я не готов выкладывать всю информацию: это вопрос безопасности бизнеса.

— Как началась компания?

— После механико-машиностроительного факультета УГТУ-УПИ я шесть лет занимался снабжением на Уралэлектротяжмаше, в том числе в качестве заместителя директора. Это одно из лучших машиностроительных предприятий на постсоветском пространстве, колоссальная школа. Четыре года назад со мной в свободное плавание ушли пятеро: конструктор и мои коллеги из снабжения.

— Захотели создать свой бизнес?

— Да, собственное современнейшее высокотехнологичное производство. Я внутренне к этому шел: в Урало-Сибирском институте бизнеса обучался по программе МВА. Мне интересна канва развития рынка, который как маленькая деревня — все друг друга знают. К тому же я по натуре больше производственник, чем продавец. Мне надо щупать руками продукт моего труда. В машиностроении чувствую себя максимально комфортно, думаю, что именно здесь реализую свои возможности.

— Зачем МВА российскому менеджеру?

— МВА дает фундаментальные знания. Формат этот должен быть в голове у каждого. Я сожалею, что когда я приобретал эти знания, у меня не было вопросов, которые возникают сегодня.

— Какой самый острый?

— Как выстроить большую управляемую компанию. Сразу, без издержек.

— Что послужило первоначальным капиталом?

— Денег не было. Первые полгода арендовали часть цеха на Уралмаше, комплектующие закупали по частям за границей — получили товарный кредит с отсрочкой. И по отверточному принципу осуществляли окончательную сборку трансформаторов. Мы знали, что продукт остро востребован.

Три года назад выкупили цех из аренды, взяли курс на постоянные инвестиции в технологии. Толчком для создания собственного производства стала необязательность партнеров, участников кооперационной цепочки. Я понял, в России невозможно создать полноценное отверточное производство. Вам постоянно срывают сроки, соответственно срываете и вы. А перед заказчиком нужно отвечать на 100%.

— Как с нишей определились?

— Смотрели, что наиболее востребовано, какая технология и продукт обещают быть перспективными, расти в разы быстрее машиностроительного и электротехнического рынка. Выявили самый чистый. Вы были у нас в цехе?

— Была. Зачем вам белый пол?

— Грязь сразу видна. Белый отражает свет, дает ощущение чистоты и пространства. Любая мелочь заметна.

— Какая у вас изначально была стратегия?

— Когда стартовали, стратегия заканчивалась сегодняшним производством. Но два года назад мы поняли, что только с этим продуктом никуда не уйдем.

— Почему?

— Лет пять-шесть назад многие консультанты говорили отечественным производителям: обратите внимание, какая глубокая специализация у европейских предприятий, огромное количество сервисных центров. Дескать, возьмите за образец. Так вот: это в России не работает. Производящий болт к трансформатору у нас непременно горит желанием производить весь трансформатор. А производящий трансформатор — целиком заниматься трансформаторными подстанциями. Наша специфика — нам хочется все.

У нас холдинги не вертикально и не горизонтально интегрированные, они сферической интеграции, развиваются во все стороны. Это одно соображение — куда пойдет рынок, туда и мы.

Есть и другое. Оставаясь нишевым производителем, имеешь две перспективы: первая — дожидаться, когда «за тобой придут» большие компании и поглотят, вторая — самому превращаться в большую компанию, чтобы вести на рынке свою политику.

Чем ты меньше и эксклюзивнее, тем глубже погружается твое изделие в кооперационную цепочку со всеми ее изъянами, тем меньше влияния на конечного потребителя ты имеешь. Диктуют условия уже не только он, а все компании цепочки между вами. Сложнее конкурировать. Поэтому горизонт наших амбиций и планирования сдвинулся далеко за пределы сегодняшнего производства. Разработан стратегический план развития до 2012 года.

— Какую компанию вы хотите построить к тому моменту?

— Наша бизнес-идея, цель — стать уже через два года комплексным игроком на электроэнергетическом рынке. Заказчику нужна энергия — мы построим генерацию (в стратегическом плане поставлена задача создать и собственное строительно-монтажное направление), обеспечим передачу электроэнергии к конечному потребителю. Произведем весь комплекс оборудования для генерации и передачи электроэнергии по сетям. Но приоритет — развитие производства плюс проектной части, инжиниринга. Я имею в виду не конструирование трансформаторов или другой техники, а их проектирование.

— Это оригинальная стратегия?

— Стратегия вряд ли оригинальна, на рынке многие будут действовать аналогично: потребителю нужны комплексныеПроизводство трансформаторов компьютеризировано решения. Подавляющее большинство объектов в энергетике строится по принципу генерального подряда: генкомпании ищут подрядчиков на условиях EPC-контрактора. К 2012 году мы должны войти в число трех ведущих компаний подобного рода на рынке СНГ.

— Каковы финансовые источники вашей инвестиционной программы?

— На 20% это собственные средства, которые реинвестируются в развитие производства, 60% от заемных средств составляют кредиты российских банков, а 20% — товарные кредиты: зарубежные производители оборудования привлекают средства европейских банков под гарантии российских. Там 2 — 3% годовых. Это дешево, хотя сегодня и в России найти деньги не проблема.

Еще вчера основой кредитного портфеля банков, которые работают в России, были строительные проекты. И в некоторых российских банках считали, что электротехническая промышленность в числе самых непривлекательных для кредитования отраслей вместе с сельским хозяйством. Теперь, в пору кризиса ликвидности, они диверсифицируют кредитный портфель и больше внимания уделяют другим отраслям, охотно дают деньги под быстрые проекты, на год-два. Ставки разные — от 10 до 20%.

В силу серьезной динамики развития нашего рынка мы вынуждены набирать скорость. Не можем расписать инвестпрограмму на 10 лет: к тому моменту рынок уже перестанет так интенсивно расти.

— Как вы определяете необходимую скорость роста?

— Видим, какие игроки нужны рынку, чем быстрее такими станем, тем лучше. РАО четко дало понять энергомашу: не будете нас удовлетворять — найдем где купить. Но из своей программы мы уже выбились.

— В каком смысле?

— Идет перерасход бюджета на 20%. Это обусловлено ростом цен на оборудование и сроков на изготовление: раньше сложный станок для нас изготавливали за год, сегодня — минимум за два. Мы вынуждены делать предоплату за оборудование и два года просто обслуживать этот долг. Это первое. Второе — производителей оборудования для энергомаша в мире по пальцам одной руки пересчитать можно, а в России их вообще нет. Отсюда цена растет в арифметической, а иногда и в геометрической прогрессии.
— Какую часть прибыли реинвестируете в производство?
— Всю. Выручка предприятия должна достичь 3 млрд рублей в 2008 году.

Подтвердите наличие мозга

— Что вы будете производить на новой площадке? Как расширяете продуктовую линейку?

— Трансформаторы высоких напряжений 110 — 220 кВт. Стоимость единицы продукции на первой площадке 1,5 млн рублей, на второй будет — 20 — 30 млн рублей. У них разные сети-потребители: в первом случае — городские, во втором — магистральные и межрегиональные. И барьер входа в дорогой сегмент значительно выше, и игроков там меньше.

— Почему вы выбрали именно высокотехнологичную наукоемкую продукцию?

— Во-первых, эти продукты будут расти быстрее. Если недавно, например, сухой трансформатор был несоизмеримо дороже масляного, а сегодня за счет более продвинутых технологий, дешевых материалов эта разница все более нивелируется. Соответственно рыночные возможности именно этого продукта расширяются. Во-вторых, с наукоемкими продуктами мы пытаемся уйти в менее конкурентные сегменты. Произвести простой продукт ума много не надо, поэтому там большое количество конкурирующих производителей и цена низкая. А если продукт специфичный, сложный — конкуренция меньше, а маржа больше.

— Какова доля науки в себестоимости продукции?

— В НИОКР инвестируем 15% от выручки: это много, мы сравнивали с другими предприятиями. Помимо того много вкладываем в обучение персонала — 1,5 млн рублей ежемесячно. Потому что только глубоко и много знающие люди могут создавать наукоемкие вещи. Лицензий и патентов у нас много, хотя это дорого и трудоемко. Но это подтверждает наличие мозга внутри компании. У нас 80 конструкторов.

— Насколько конкурентоспособны сегодня российские мозги в энергомаше? Нам есть что предъявить рынку?

— Мозги России — одни из лучших. Но с технологиями мы отстали лет на 30. Потому реализация идей стопорится. Мы усиленно занимаемся технологиями, берем те, которые в мире внедрены.

— Но ведь итальянцы и швейцарцы, продавая вам оборудование, продают вчерашние технологии?

— Ничего подобного. Мы покупаем все только самое лучшее. Наша задача сплавить технологию с головой, российский мозг с западными технологиями, и получить при этом лучший в мире результат. Производительность труда — она откуда? Из технологичности. Иностранцы бьются над технологичностью изделия. На втором плане — продвинутость конструкции. Если изделие не технологично, выпускать не будут. У нас в отрасли было все наоборот.

— Производительность труда в вашей компании сопоставима с европейскими производителями?

— Наша ниже. Я отдаю себе в этом отчет. Дело в отсутствии необходимых компетенций персонала: предприятию всего четыре года, к тому же на рынке труда сложно найти квалифицированных рабочих, ищем по всей России. Мы видим проблему и знаем, как с ней работать.

— Главная болезнь роста?

— От программы развития мы отстаем уже на полгода из-за нехватки людей. Компания планирует увеличиться в разы, до 1500 — 2000 человек. Вопрос решаем несколькими путями. Тесно сотрудничаем с вузами, финансово поддерживаем их и прочее. Берем студентов на практику, лучших трудоустраиваем. Конкуренция на рынке идет в том числе и за персонал. Только рублем не удержать. Создаем комфортные условия для развития и работы. Ставим задачу создания привлекательного бренда. Хотим, чтобы к нам рвались работать.    

Дополнительные материалы: 

Компания ООО «РосЭнергоТранс» (Екатеринбург)

Создана в 2003 году. Изготавливает сухие и масляные трансформаторы, токоограничивающие реакторы для предприятий всех отраслей промышленности России и СНГ. Среди партнеров — завод «Электропульт», группа компаний «Электрощит», УГМК-Холдинг, ВИЗ-Сталь, Сургутнефтегаз, НГК «Славнефть», Роснефть, «Уралмаш — Буровое оборудование», Лебединский ГОК

Комментарии

Материалы по теме

Сбыт не приходит один

Игра в разгаре — правил нет

Соглашение между РАО ЕЭС России и Курганской областью подписано

Энергетики определились с планами

Меткомбинатам не хватает энергии

Еще можно договариваться

 

comments powered by Disqus