Разношерстность

Разношерстность

 Фото - Андрей Порубов
Фото - Андрей Порубов
В руководстве некоммерческого партнерства «Альянс», объединяющего екатеринбургских предпринимателей, в основном участников потребительского рынка, в конце февраля произошли перемены: председателем президиума избран Валерий Бубнов, генеральный директор компании «Юнилэнд» (розничное направление представлено продовольственными сетями «Мегамарт» и «Дикси»). По его словам, первоначальный этап развития некоммерческого партнерства пройден, задачи нынешнего: привлекать новых участников — из других сфер бизнеса, из других городов области и региона, а также продолжать конструктивный диалог с властью. Это значит, что уральские сетевики не только получат дополнительные рычаги для развития бизнеса, но и смогут еще серьезнее противостоять инорегиональным захватчикам. Риски, с которыми столкнутся местные операторы в конкурентной борьбе, кроются в выборе формата торговли.

Борьба форматов

Объем российского рынка продовольственной розницы в 2005 году оценивается более чем в 110 млрд долларов: это на 23% больше, чем годом ранее. Сетевики растут в среднем почти втрое быстрее — 65%. Общероссийскую тенденцию поддерживают уральские операторы: темпы роста компаний, принявших участие в новой волне исследования аналитического центра «ЭкспертРегион» (проведено при поддержке комитета по товарному рынку администрации города Екатеринбурга), составил 63%. Совокупный товарооборот превысил 1,5 млрд долларов.

Мы оценили крупнейших сетевиков Екатеринбурга, Перми и Челябинска, отчасти Ижевска и Уфы. Обороты лидеров рынка — сетей «Кировский», «Купец» и «Норма» — превышают 5 млрд рублей у каждого. Общее количество точек первой тройки самых «сетевых» компаний — более 200, площади — свыше 100 тыс. кв. метров. Немногие уральские сетевики придерживаются изначально выбранного формата.

К примеру, только супермаркеты развивают сети «Кировский», «Елисей». Основная масса компаний стремится удовлетворить различные потребительские предпочтения: охватить, к примеру, и тех, кто предпочитает совершать покупки ежедневно в маленькой точке рядом с домом, и тех, кто обычно раз в неделю отоваривается в большом магазине.

Критерии, по которым определяется формат сети: площадь торгового зала и технология выкладки товара, ценовая, ассортиментная и маркетинговая политика, бизнеспроцессы, технологии закупок. Основной формат, в котором работают продовольственные сетевики (в среднем 40% совокупного сетевого оборота), — дискаунтер. На небольших площадях около 500 кв. метров представлен ограниченный ассортимент до двух тысяч позиций с минимальной торговой наценкой. Первые магазины такого формата начали появляться после кризиса 1998 года, когда покупательная способность населения, особенно в регионах, резко сократилась. Их основателями, как правило, были крупные оптовые компании. К примеру, с брендом «Дикси» тогда на розничный рынок вышла компания «Юнилэнд», аналогичный пример — «НезабудкаСервис». Несетевой дискаунтер сейчас редкость: эффективность формата обусловлена отдачей от масштаба.

Наиболее динамично развивается формат гипермаркета: низкий уровень цен поддерживается на ассортимент в среднем из 25 тыс. номенклатурных единиц, расположенных на больших площадях. Реализация концепции обеспечивает наибольший среди всех остальных форматов оборот с квадратного метра (втрое выше, чем у дискаунтера, вдвое — по сравнению с супермаркетом). Как правило, гипермаркет становится вторым или третьим форматом, с которым компания выходит на рынок. Примеры: «СемьЯ», «Незабудка», «Ижтрейдинг». По прогнозам экспертов, в ближайшие годы формат гипермаркета займет лидирующие позиции по доле в совокупном товарообороте сетевой торговли (пока — не более 5%).

Стабильно большую долю (37%) занимают супермаркеты — первый современный формат розничной торговли в России. Только половина действующих супермаркетов в стране входит в состав сетевых структур. Магазины среднего размера делают ставку на качество обслуживания, широкий ассортимент, за счет чего могут устанавливать более высокие цены: торговая наценка в среднем составляет 25%.

Самоопределение

Основная проблема продовольственных сетевиков — заявленный формат существует лишь номинально: в погоне за разнородным клиентом позиционирование размывается, в рамках одной сети и одного бренда появляется множество различных магазинов. Так, сеть универсамов «Звездный» фактически развивает формат супермаркетов (больший ассортимент с высокой долей премиального сегмента на больших площадях), но руководство согласно и с трактовкой «магазины у дома», так как они расположены в жилых массивах. Хотя в классическом западном представлении магазины у дома ориентированы на жителей района, постоянных клиентов, индивидуальное обслуживание, круглосуточный режим работы, богатый ассортимент, акцент на свежие продукты повседневного спроса (овощи, фрукты, молоко). Отсутствие привычной позиции тут же негативно отражается на лояльности клиентов. Торговая наценка в магазинах у дома самая высокая — в среднем 30%. У нас же роль этого формата зачастую выполняют дискаунтеры.

Впрочем, это проблема не только уральских, но и столичных сетевиков. Российская специфика мелкооптового формата складского типа cash & carry сводит на нет классическое отличие от гипермаркета — работу с розничными покупателями. Появляются производные форматы: жесткие или мягкие дискаунтеры, экономные супермаркеты, минимаркеты. Несколько примеров. В одном из интервью руководство холдинга «Марта» отметило, что «супермаркеты “Гроссмарт” соответствуют концепции магазин у дома». Новый проект «Перекрестка» сеть «Дейли Фудс» позиционируется между мягким дискаунтером и супермаркетом. Заявленная политика сети гипермаркетов «Мосмарт» — «представить максимальный ассортимент, хотя в некоторых категориях возможно ограниченное количество наименований по агрессивно низким ценам».

Подобное положение — болезнь бурного роста сектора розничной торговли: стремление быстрее конкурентов количественно занять пустующие ниши, нехватка качественных, подходящих под формат торговых площадей.

В таких условиях увеличиваются риски потери управляемости: поддерживать настолько разные магазины становится невозможно. К тому же вряд ли лояльность к бренду, не подкрепленная очевидными для клиента концептуальными преимуществами формата, долговечна.

Конкуренция тем временем неумолимо обостряется: подступают высокотехнологичные западные сетевики, выходят на рынок столичные операторы.

Основной удар по региональному рынку придется в сегменте гипермаркетов. На удалении с большим форматом работать проще: получить парутройку крупных земельных участков, контролировать объекты, выстраивать логистику, выйти на требуемые обороты. Благо, ресурсы гигантов позволяют. Инорегионалы оттянут на себя часть клиентуры местных дискаунтеров.

По той же схеме уральские компании действуют за пределами домашней области: «Мегамарт» вышел на рынок Челябинска и Тюмени, там же присутствует «Монетка», а еще она открыла гипермаркет в Уфе, где пермская «СемьЯ» строит объект в этом формате, гипермаркет сети «Матрица» появился в Москве. Магазины у дома, по прогнозам экспертов, останутся прерогативой локальных сетей.

Следующим этапом развития рынка должно стать качественное определение мультиформатных сетей. Открывая новый вид магазина, мало придумать ему новое имя, важно сохранить избранный формат.

Наиболее конкурентоспособны окажутся компании, которые сумеют охватить различные по уровню благосостояния слои населения, будут гибко оперировать в нескольких сегментах рынка, нивелируя неудачи в одних выгодным положением в других.

Дополнительные материалы:

Московский гипермаркет тюменского производства

Единственной сетью гипермаркетов, реализующей франшизу на российском рынке, стал «Мосмарт». Первый региональный проект развивает тюменский холдинг «Партнер»: договор подписан в феврале этого года. О планах рассказывает директор по маркетингу холдинга «Партнер» Марина Устюжанина

— Марина Владиславовна, чем вызван интерес к франшизе «Мосмарта»?

— Ритейл развивается сегодня очень интенсивно, поэтому у компаний не так много времени на самостоятельную разработку, внедрение технологий и накопление опыта, чтобы занять желаемую нишу. Система франчайзинга обеспечивает доступ к технологиям, проверенным на высококонкурентных рынках (таких как московский), а значит, в определенной степени гарантирует успех. Соединив их с нашими знаниями местных особенностей, опытом работы в строительстве, оптовой и розничной торговле (компания владеет и управляет торговым центром «Южный», который позиционируется в формате DIY — товары для дома, от англ. «сделай сам». — Ред.), мы сможем значительно укрепить позиции на региональном рынке.

— Что включает пакет франшизы?

— Право пользования торговой маркой, стратегию развития и систему бизнесзнаний, типовые решения по всем помещениям гипермаркета, а также технологическому и торговому оборудованию, описание всех бизнеспроцессов, принципы закупочной деятельности, маркетинговой политики и ценообразования, систему обучения и управления персоналом, безопасность, консультационное сопровождение. Более подробная информация конфиденциальна. Сейчас идет процесс передачи знаний: разработан график обучения, в соответствии с которым наши специалисты (к примеру, по рекламе, продаже, логистике) направляются в Москву.

— С чего начнете?

— Первый гипермаркет торговой площадью 7 тыс. кв. метров откроется осенью этого года в торговом центре «Зеленый берег» (общая площадь — 26 тыс. кв. метров). До конца 2008го будет еще два. Общий объем инвестиций в проекты составит 40 млн долларов: часть из них собственные средства, часть — коммерческие кредиты. Планируемый срок окупаемости — пять лет.

— Кого вы считаете основными конкурентами на тюменском рынке?

— Екатеринбургские сети «Монетка» и «Мегамарт».

— Что будет со вторым розничным направлением холдинга — супермаркетами «Пчелка»?

— Пока это всего один магазин. Формат супермаркета «Пчелка» определен как магазин у дома: он ориентирован на жителей ближайших домов, которые будут регулярно совершать покупки.

Статистика магазинов аналогичного формата свидетельствует, что основную долю покупателей составляют постоянные клиенты, посещающие магазин в среднем 3 — 4 раза в неделю. Планируем развивать сеть: в ближайшие три года открыть в Тюмени 12 магазинов. Закрепимся в городе и будем думать над расширением охвата. Сейчас ведем поиск потенциальных мест, рассматриваем разные варианты: покупку существующих магазинов, аренду помещений, строительство новых объектов.

Интервью взяла Светлана Ханафиева

Дополнительные материалы

Продовольственные сети Урала в 2005

Комментарии
 

comments powered by Disqus