2005: От медведей к рокфеллерам

2005: От медведей к рокфеллерам Активы поделены, сырьевая база создана, технологические цепочки выстроены. Промышленные холдинги направляют капитал на модернизацию старых производств, в новые отрасли и на имиджестроение. В регион приходит западный финансовый капитал.

Деньги в трубу

Нарастающая глобальная конкуренция порождает новые для российских промышленников проблемы. В начале 2005 года трубные заводы получили колоссальные убытки из-за демпинга со стороны украинских производителей.

Власти «незалежной» Украины еще в начале 1999-го проявили недюжинную дальновидность: предоставив своим трубникам мощные налоговые преференции всего на три года, они обеспечили им ценовые конкурентные преимущества на десятилетия - себестоимость украинской трубы оказалась существенно ниже российской, даже когда льготы перестали действовать. Правительство России, спохватившись, бросилось защищать внутренний рынок: в 2001 году оно заключило соглашение об ограничении поставок на четыре года. Но как только срок соглашения истек, а случилось это 31 декабря 2004-го, дешевая украинская труба вновь устремилась в Россию. В результате за полгода импорт украинской трубы вырос на 40%, а продажи российской упали в разных сегментах на 10 - 25% (в том числе в ключевом ТБД на 11%), обеспечив суммарные потери наших трубников в полмиллиона долларов.

Общая беда заставила трубников объединиться. В октябре в Челябинск на конференцию «Трубы-2005» съехались 300 менеджеров и специалистов со всей России. Они потребовали от правительства завершить вялотекущее антидемпинговое расследование в отношении Украины и ввести таможенные пошлины (см. «Трубники просят защиты», «Э-У» № 37 от 03.10.05). За два дня до наступления нового года премьер Михаил Фрадков подписал постановление о введении 8-процентной пошлины на поставки украинских труб малого и среднего диаметров, а через год аналогичные меры были предприняты в отношении ряда украинских производителей ТБД. Благодаря общим лоббистским действиям, наши компании получили передышку. Правда, ненадолго: на пороге уже стояли китайцы.

Трубники поняли, что только лоббистскими усилиями проблемы не решить. Ответом стали масштабные инвестиционные проекты практически всех игроков отрасли. «Главным оружием победы отечественных производителей должна стать модернизация мощностей, - писал "Эксперт-Урал" (см. «Шаг назад. Два шага вперед», «Э-У» № 9 от 05.03.07). - По прогнозам участников рынка, к 2050 году благодаря усилению конкурентоспособности доля российских производителей труб на мировом рынке вырастет с нынешних 7,7 до 12%. Тогда отечественный трубпром сможет не опасаться ни украинцев, ни китайцев. Но ему придется столкнуться с более серьезными игроками - японцами и немцами, традиционно занимающими лидирующие позиции на мировом рынке труб. Какой в конечном итоге будет структура мирового рынка, судить пока рано. Несомненно одно: идущая модернизация производственных мощностей российских заводов станет одним из факторов, ее определяющих».

Металлургимиджстрой

Между тем старопромышленный регион становился центром деловой активности: здесь стали появляться новые привлекательные для инвестиций рынки. Прежде всего - строительный. В марте 2005 года УГМК-Холдинг начинает возведение отеля Hyatt Regency Yekaterinburg (стоимость 100 млн долларов) и делового квартала «Екатеринбург-Сити» (300 млн евро), а группа «Синара» объявляет параметры проекта реконструкции Центрального стадиона в Екатеринбурге.

Анализируя новый тренд («Перелить металл в отели», «Э-У» № 10 от 15.03.05), мы выдвинули несколько версий интереса металлургов к строительству объектов инфраструктуры. Во-первых, это выгодно: доходность в сфере коммерческой недвижимости тогда зашкаливала за 25%, в то время как в металлургии не превышала 18%. Во-вторых, помогает развитию внутренних кооперационных связей. К примеру, группа «Синара» рассчитывала использовать в ходе реконструкции стадиона металлоконструкции, которые производил входящий в нее Уральский завод железнодорожного машиностроения. Ну и наконец, чисто человеческое желание войти в историю. Эту версию выдвинул бывший тогда заместитель министра строительства и ЖКХ Свердловской области Станислав Придвижкин: «И Козицын (гендиректор УГМК. - Ред.), и Пумпянский (гендиректор ТМК. - Ред.) подходят к имиджу своих компаний глобально. В этом отношении строительство бизнес-центров имеет большой смысл. Рокфеллер-центр в Нью-Йорке уже не принадлежит Рокфеллерам, но называется именно так».

К сожалению, русским рокфеллерам эпохи нулевых не повезло: они начали проекты на пике роста экономики, а активная стадия строительства пришлась на спад.

Группа «Синара» успела завершить монтажные и начать строительные работы к 2007 году, однако из-за кризиса 2008 года сдать обновленный стадион к 2009 году, как планировала, ей не удалось. Открытие Hyatt переносилось несколько раз: перерезать ленточку предполагалось сначала весной 2008 года, потом - в октябре, затем в декабре. Тогда, отвечая на вопрос нашего корреспондента о причинах задержки («Пяти звезд во лбу», «Э-У» № 49 от 15.12.08), вице-президент по продажам и маркетингу Hyatt International по Европе, Африке и Ближнему Востоку Эндрю Эшмор заметно нервничал: «Hyatt в Екатеринбурге - масштабный проект, требующий высокого качества исполнения всех работ. При возведении подобных объектов, как правило, случаются задержки. На начальной стадии реализации проекта, конечно, и собственникам, и нам хочется, чтобы все было построено в самые короткие сроки. Однако не все складывается так, как задумано. Если бы я был волшебником, я открыл бы отель в феврале 2008 года и успел полгода успешно поработать до наступления кризиса. Вы как житель Екатеринбурга, как журналист ожидаете от нас очень многого. И мы должны соответствовать этим ожиданиям. А качественный продукт быстро не делается»...

На последней стадии застройщику (генеральным подрядчиком выступала французская компания Bouygues Batiment International) пришлось все же отступить от европейской размеренности и по-русски засучить рукава. Первые посетители отеля чувствовали атмосферу аврала, но понимали - дело государственной важности отлагательств не терпит. Готовый отель позарез был нужен губернатору Свердловской области Эдуарду Росселю: в нем должен был пройти Екатеринбургский экономический форум как генеральная репетиция саммита ШОС, а потом и сам саммит. В мае 2009 года первый на Урале и второй в России пятизвездочный международной отель мировой сети Hyatt все же открыл двери.

Сливки и банки

Иностранные компании все активнее идут в бурно развивающийся регион. Они все еще опасаются высоких рисков ведения бизнеса в российской глубинке, но желание заработать на феноменально растущих рынках сильнее страха. Один из таких рынков - банковский. Дочерние иностранные банки, уже прочно обосновавшиеся в Москве и Питере, пока только присматриваются к Уралу. Они охотно приглашают крупные компании обслуживаться через московский офис, а для поддержки контактов на местах открывают представительства. Тогдашний председатель правления Международного московского банка (сейчас Банк Юникредит) Илкка Салонен называл такую стратегию оправданной: «Для представительства достаточно арендовать офис и поставить компьютер. А инвестиции в филиал - минимум 25 - 30 млн рублей: такими деньгами не разбрасываются. Мы должны почувствовать региональный потенциал и понять, насколько нас воспринимает местное экономическое окружение. Именно так мы поступаем по всей России, в том числе и на Урале».

Однако стремительное развитие розничных услуг и невиданная для Европы маржа заставляют менять подходы сверхосторожных западных банкиров. Пример подает Райффайзенбанк. В 2005 году он первым из «дочек» открывает полноценный филиал со всем спектром услуг для всех типов клиентов за пределами Москвы и Санкт-Петербурга, сломав тем самым стереотипы западных коллег. «Мы считаем, что филиалы в течение двух-пяти лет будут выходить на самоокупаемость, а затем на прибыльность», - прогнозирует председатель правления банка Мишель Перирэн в интервью нашему журналу на церемонии открытии офиса. «Очевидно, что появление в регионе дочернего иностранного банка в форме филиала открывает новую фазу развития экономики Урала. И без того мощная конкуренция на финансовом рынке станет еще жестче», - такую оценку событию дали мы тогда («Дитя российского кризиса», «Э-У» № 13 от 04.04.05).

Мишель Перирэн доказал свои коллегам, что, во-первых, в российской провинции нет медведей и можно вести успешный бизнес: «Я приехал в Россию в 1993 году. Скажу честно, мне было страшно ехать: в силу возраста я оказался свидетелем холодной войны между Россией и мировым сообществом, у меня сложилось стереотипное восприятие. Но Россия предстала совсем другой страной. У вас фантастические люди, и все эти годы я живу в России с удоволь­ствием». А, во-вторых, он подтвердил российский афоризм «кто первый встал, того и тапки». Самый сильный продукт банка - автокредит - так стремительно набрал популярность, что многие региональные банки просто отказались от планов вводить его в линейку, понимая, что конкурировать бессмысленно.

За пять последующих лет на территории Урала и Западной Сибири филиалы открыли около десятка дочерних иностранных банков.

 PriceWaterhouseCoopers

 Эхо-Москвы


Комментарии

Материалы по теме

Карт­бланш на реформы

Кооператив «Большой Урал»

Нехорошая ситуация

с БОРу по сосенке

Окна роста

Пермский рай

 

comments powered by Disqus