Сверх «Нормы»

Сверх «Нормы»
Сверх «Нормы»
Вадим Юсупо
Фото: Евгений Запискин

Пермская группа компаний «Норма» держит лидирующие позиции среди местных продуктовых сетей, алкомаркетов и оптовых торговцев алкогольной продукцией. Причина проста — владелец «Нормы» Вадим Юсупов обожает первым занимать свободные ниши на потребительском рынке. А желтую марку лидера удерживает за счет ставки на логистику.

Алкоголь и последствия

— Вадим Фаритович, готовясь к интервью, я разговаривал о вас и вашей компании с пермскими консалтерами и прямыми конкурентами «Нормы». Среди сильных сторон они называли логистику и менеджмент. Спрашивал я и о просчетах. Но о значимых промахах, как ни странно, никто не смог рассказать. Может, вы сами? 

— Рассказывать правду… (Смеется) «Норма» существует уже 11 лет, но основной упор мы по-прежнему делаем на сохранение духа инноваций, постоянный запуск новых проектов. В этой сфере у нас все получается. Основные проблемы связаны с работой уже запущенного бизнеса: это структурирование, разграничение полномочий, прописывание бизнес-процессов, планирование и бюджетирование. Мы хорошо умеем придумывать и запускать проекты. Теперь учимся ими управлять.

— Давайте поговорим о первых ваших проектах. С чего вы начали?

— В конце 80-х годов я учился на механико-математическом факультете Пермского университета. В 1991-м, между четвертым и пятым курсами, бросил: решил начать самостоятельную жизнь, попробовать поработать. Пошел на Пермскую товарную биржу, затем работал в нескольких коммерческих фирмах на разных должностях — коммерческим директором, главным бухгалтером. Эти компании занимались в основном торговлей ценными бумагами. В 1995 году я основал отдельную фирму с названием «Норма». В открытие бизнеса было вложено две-три зарплаты на последнем месте работы, которые мы с компаньонами сложили вместе: по сегодняшним меркам — несколько тысяч долларов. В «Норме» я стал основным учредителем. Помимо меня — еще десять человек: по преимуществу друзья детства, однокурсники. Сейчас они вместе со мной составляют управленческий костяк.

Первым видом деятельности «Нормы» была оптовая торговля продуктами питания, сигаретами и алкоголем. В те годы в работе оптовиков не было стабильности: один день компании возили сигареты, другой йогурты, третий водку, четвертый еще что-то. «Норма» не стала исключением. Позже было выбрано основное направление — алкогольные напитки. Тогда 99% рынка составлял дешевый алкоголь из России и ближнего зарубежья, 1% — импортные бренды. Изучив тенденции, мы пришли к выводу: как и во всем мире, основные международные марки с ростом благосостояния населения завоюют большую часть российского рынка. И сделали основной упор на то, чтобы представлять в регионе известные мировые бренды — Hennessy, Martini и тому подобные. Мы не были их дилерами (у этих марок в России тогда вообще не существовало нормальной дистрибуции), возили товар из Москвы. С этими брендами в портфеле нам было легче работать с крупнейшими магазинами и ресторанами города. Поэтому и остальную, более дешевую, продукцию мы сбывали с меньшими усилиями, чем конкуренты. Промежуточным итогом работы «Нормы» образца 90-х стало обретение к 1997 — 1998 годам статуса крупнейшего торговца алкоголем в Пермском регионе. Остальные направления к этому времени были полностью свернуты.   

— В пермской прессе на вопрос, почему начали бизнес именно с алкоголя, вы сказали, что просто в нем хорошо тогда разбирались. Что вы имели в виду?

— (Смеется) Это, конечно, шутка. Якобы студенты хорошо разбираются в алкоголе: в бизнес-то я пришел из университета. Торговать именно алкоголем мы стали главным образом из экономических соображений: в 90-х годах люди начали ездить по иностранным курортам, пробовать все заграничное, в том числе алкоголь. Потребность у населения была большая, и мы решили ее удовлетворить.

— А как перешли от опта к рознице?

— Перед самым кризисом 1998 года мы решили открыть пару алкогольных бутиков в Перми: эта ниша в городе была совершенно пуста. Купили помещения в центре, начали их ремонтировать, уже готовили к запуску. И тут грянул кризис. Он заставил нас переосмыслить планы. Мы решили открыть более доступные по ассортименту магазины. Так появился первый алкомаркет самообслуживания «Норман». Затем мы стали их клонировать: новые «Норманы» начали появляться в основном в спальных районах, поскольку наш потребитель предпочитает делать покупки рядом с домом. На сегодняшний день у нас 45 магазинов, в год открываем по 10 — 12.

— Кто конкурирует с «Норманом» в Пермском крае?

— Основными конкурентами я считаю не специализированные алкомаркеты, а продовольственные сети. В Перми кроме «Нормана» есть местная сеть алкомаркетов «Лион». Несколько наших магазинов находятся с ними в одних микрорайонах: в какой-то степени конкуренты.

— Чем «Норманы» отличаются от «Лионов»?

— Мы работаем с минимальными издержками. 100% поставок в сеть идут с пермского централизованного склада, на котором весь товар перед отправкой в магазины проходит необходимую обработку: проверяется документация, заносятся в компьютер все данные, проводится штрих-кодирование. Поэтому в магазинах у нас только продавцы. Весь персонал — товароведы, экономисты и так далее — работает на распределительном складе. Я не видел в России сети алкомаркетов с аналогичными издержками. В этом наше конкурентное преимущество. Так как большинство товаров закупается напрямую у производителей и импортеров, торговая наценка у нас минимальна, в среднем 26 — 28%.

— Когда и почему вы начали развитие «Нормана» в Санкт-Петербурге?

В гипермаркете «Виват» продукция собственного производства достигает 22% от общего количества товаров :: Фото - Евгений Запискин— На рынок Санкт-Петербурга мы вышли полтора года назад, первый магазин открыли в декабре 2004-го. Изучая возможности развития «Нормана» за пределами Пермского края, мы решили выбрать один регион и попробовать свои силы. Оценивали соседние с Пермской области, Москву и Санкт-Петербург. Остановились на последнем. Одна из главных причин выбора — входной «билет» в соседние области и в Санкт-Петербург стоил примерно одинаково: наши вложения в петербургские «Норманы» составили 2 млн долларов. А по остальными параметрам Санкт-Петербург показался интереснее: на конец 2004 года в нем действовало немного торговых сетей. Еще одна причина — там был наш филиал. Мы работаем со всеми местными производителями алкоголя, существовали связи и с питерскими поставщиками. Кроме этого, в Санкт-Петербурге меньше всего чувствуется административное давление. За то время, которое мы там работаем, государственные органы не потребовали от нас ничего сверх предусмотренного законом. Сегодня там представлено много сетевых игроков — и местных, и федеральных, и иностранных. И никто из чиновников, городских или районных, не лоббирует их интересы.

— Начиная работу в Питере, вы заявляли, что откроете за 2005 год 20 магазинов. Сейчас их 11. Выполнить намеченное не смогли или не захотели?

— Главная причина — нехватка помещений. На те, что нам требуются (площадью от 100 до 200 метров), велик спрос со стороны салонов сотовой связи, залов игровых автоматов. В прошлом году рынок предложений в Петербурге был ограничен. Сейчас ситуация поменялась: залы автоматов активно закрываются. Мы уже рассматриваем одновременно порядка 20 помещений, в 2006 году планируем нагнать отставание.

— С кем вы там конкурируете?

— В Петербурге сейчас только одна специализированная алкогольная сеть — «Ароматный мир». Она работает также в Москве. Это один из крупнейших российских импортеров алкоголя. Бутики «Ароматного мира» ориентированы на высший сегмент потребителей. Наши магазины рассчитаны на средний. Конкурентами для нас выступают сетевые продовольственные магазины — «Пятерочка», «Дикси», «Находка».

— Я знаю, вы планируете внедрить «Норман» в еще один российский регион. Какой?

— Мы продолжаем изучать Москву и соседние с Пермским краем Башкирскую и Удмуртскую республики, а также Кировскую область. Пока регион не определен. И прежде всего потому, что ресурсы — в первую очередь люди, а также деньги — позволяют нам развиваться пока только в Перми и Петербурге.

— Виды на Москву вы имеете уже давно…

— Москва — отдельная страна. Там другая торговля. Наценка может достигать 40 — 50%, при этом итоговые финансовые показатели у компании окажутся хуже, чем в Перми с наценкой в 26 — 28%: траты на аренду или покупку помещения, а также дорогая рабочая сила снижают показатели дохода. Основная проблема, с которой сталкиваешься в Москве, — поиск помещений. Стоимость аренды и покупки в городе несоизмерима ни с одним российским регионом. Для Москвы нужен отдельный бизнес-план. Расчеты показывают, что открывать один магазин нельзя, требуется 15 — 20 магазинов в короткие сроки. Чтобы это сделать, нужно активно работать с риэлторскими компаниями. Все предлагающиеся помещения очень быстро реализуются. Если в Санкт-Петербурге свободное помещение уходит за два часа, в Москве — еще быстрее.

Retail in details

— Вторым розничным проектом после «Нормана» стали продуктовые магазины «Виват». Почему вы не остановились на алкоголе?

— Понравилось работать в рознице. И мы задумались об освоении других сегментов. В конце 1998 — начале 1999 года в Перми было два-три продовольственных магазина самообслуживания под брендом «Семья». Оценив их и посмотрев на опыт европейских стран, мы решили открыть подобные. Первый супермаркет «Виват» появился в 1999 году, сейчас 39 магазинов. Оборот в 2005 году составил 157 млн долларов. В год открывается в среднем 12 магазинов этой сети. С этого года мы немного изменили тактику. До сих пор основной задачей для нас было стать крупнейшей продовольственной сетью Прикамья, и мы решали ее путем открытия магазинов в арендованных помещениях торговой площадью 500 — 700 метров. Теперь будем открывать магазины в основном порядка 1000 метров. И не арендовать помещения, а выкупать или строить. Первый супермаркет, который мы планируем открыть в этом году, будет площадью 2500 кв. метров: он сейчас строится. После его запуска создадим типовой проект быстровозводимого (в несколько месяцев) каркасного здания. Причина проста: аренда помещений в городе экономически целесообразна ввиду высоких цен, к тому же подходящих объектов почти не осталось.

— Что особенного в концепции «Вивата» по сравнению с другими российскими продовольственными сетями?

— «Виват» — сеть классических супермаркетов. Все супермаркеты в Европе, а сейчас и в России, на 99% похожи. Есть американская пословица, что-то вроде detail in retail: основное в торговле — в мелочах. Мы стараемся удовлетворять все прихоти покупателя: следим, какая у него тележка или корзинка, удобно ли ему подходить к стеллажам. В совокупности этих мелочей мы стараемся быть лучше, чем наши конкуренты.

Также делаем ставку на продукцию, произведенную в самом супермаркете, в цехах мясном, салатном, готовых полуфабрикатов. У нас открыто централизованное производство: пекарня, кондитерское, рыбный и овощной цехи. По нашим расчетам, собственное производство может оперативно реагировать на запросы потребителя и постоянно предлагать ему что-то новое. Пекарня, к примеру, каждый день снимает с ассортимента 30 старых видов и запускает 30 новых. Всего в прайсе порядка 400 наименований. Мы стараемся удивлять потребителя каждый день. В европейской и особенно в азиатской торговле есть тенденция к увеличения продаж готовых изделий свежего приготовления в самих магазинах. Такие отделы там постоянно растут, и мы стараемся идти в русле этих тенденций.

— Какова торговая наценка в «Виватах»?

— Порядка 25%. Это обычный российский показатель. Но у нас хорошо развита логистика. Мы стараемся основательно работать с поставщиками: пытаемся выжать из них все. Кроме этого, действуют три распределительных центра, поэтому 100% непродовольственных товаров в магазины мы поставляем самостоятельно. Кроме бытовой химии все товары приобретаем напрямую у импортеров и производителей. Те группы, на которые не можем получить приемлемую для нас цену у оптовиков или дилеров, стараемся брать напрямую у производителя или импортера.

Развитие торговых сетей группы компаний "Норма"— Какую долю на пермском рынке занимает «Виват»?

— В Перми на розничном продовольственном рынке первую скрипку играют две сети — «Виват» и «Семья». У «Вивата» порядка 50 — 55%, у «Семьи» где-то 35 — 40%. Остальные, «Добрыня» и «Пятерочка», пока очень маленькие, по нескольку магазинов. «Виват» стал лидером совсем недавно. Наша основная задача — не борьба с другими игроками, а собственное развитие, расширение сети и улучшение бизнес-процессов. Доля сетевой торговли в общей не составляет еще и 50%. Так что всем есть куда расти — вне зависимости от наличия или отсутствия конкурентов.

— И куда «Виват» будет расти?

— Наши обороты увеличиваются на 80% в год. Такой темп мы и сохраним. В 2006 году по плану должны открыть до десяти супермаркетов «Виват» и выйти на оборот сетей с «Норманом» в 300 млн долларов. Если одна сеть не выполнит план, на следующий год она должна его перевыполнить.

— «Семья» принадлежит пермскому губернатору Чиркунову. Сказывается ли этот фактор на конкуренции?

— За все время, которое существовала «Семья», ее владельцы никогда не использовали административный ресурс в целях недобросовестной конкуренции. Это люди либеральных взглядов: они понимают, чем закончится временное ограничение конкуренции на локальном рынке. В отсутствие конкурентов их сеть будет меняться так, что ничего не сможет противопоставить вновь пришедшим сильным игрокам.

Желания и возможности

— За какой проект вы взялись после «Вивата»?

— Около двух лет назад, под впечатлением от Европы, открыли один магазин непродовольственных товаров «Виват-уют». На Западе подобный формат drogerie («дрогери») — супермаркеты хозяйственных товаров повседневного назначения — представлен широко. С момента открытия налаживали работу и к началу 2006 года решили, что такой формат имеет право на жизнь. В феврале открыли еще два магазина. Ставим задачу выстроить сеть из десяти супермаркетов до конца 2007 года. В Перми сложности с помещениями, поэтому мы не торопимся.

— Ниша магазинов формата drogerie в большинстве российских областных центров совершенно не занята. Не собираетесь выйти за пределы Перми?

— Пара магазина — это одно, а сеть — совсем другое: по ней лучше видны покупательские предпочтения. Поэтому мы хотим сначала выстроить сеть в Перми, оценить ее с точки зрения экономики. И уже после этого будем делать выводы о дальнейшем развитии.

— Не боитесь опоздать? В Екатеринбурге, к примеру, уже работает две сети магазинов drogerie.

— Знаю. Хотелось бы много чего открыть. К примеру, Перми нужно не меньше десяти гипермаркетов. Один мы открыли. Но осознаем: в ближайшие год-два сил на несколько новых нет.

— Последнее направление вашего бизнеса — ресторанное. Почему вы занялись таким далеким от розницы делом?

— Начав открывать производственные цехи, мы стали изучать вопросы приготовления еды. У нас в супермаркетах работает очень большой штат поваров — более 300: значит, возможности есть. А эту еду приобретают не только в магазинах, но и в ресторанах. Ресторанный бизнес — логичное продолжение развития нашей группы компаний. Поэтому около полугода назад в магазинах «Виват» начали открывать «Виват-буфеты» формата евростоловой. Сейчас расширяем существующие: они не справляются с потоком посетителей.

— В июне 2006 года по франшизе московской компании «Росинтер» вы собираетесь открыть рестораны «Ростикс», Il Patio и «Планета суши». До этого вы все проекты запускали самостоятельно. Почему сейчас изменили этому правилу?

— Удачно начав с «Виват-буфетов», мы решили развивать ресторанный бизнес и сделать его отдельным направлением. Если входить в какой-то бизнес, то цель при этом должна быть одна — стать лидером. Мы — лидеры в алкогольном направлении, в рознице. И ставим перед собой задачу стать лидерами в ресторанном бизнесе. Для этого недостаточно открывать евростоловые. Нужно все равно идти в средний сегмент. А это долго и прогнозируется с трудом. Мы не любим открывать проекты, которые могут оказаться неудачными или не понравятся людям. Самый кратчайший способ научиться тому, как правильно работает ресторан среднего уровня, — создать совместное предприятие. Группа «Росинтер» искала партнера в Перми. Нам нравится, как работает «Росинтер», и мы планируем позаимствовать у них знания о ресторанном бизнесе. Затем хотим самостоятельно открывать рестораны, не пересекающиеся с форматами «Росинтера». Мы для себя выбрали нишу пивных ресторанов, купили крупнейший в городе ресторанный комплекс «Горный хрусталь»: откроем в нем ресторан вместе с собственной пивоварней. Пивоварня обошлась в 600 тыс. евро плюс затраты на покупку «Горного хрусталя». Общая производительность нашей пивоварни — на три-пять ресторанов. Столько и будем открывать.

— Ресторанный бизнес в Перми развит не слишком. Тем не менее поле не так свободно: есть крупные сетевые игроки — «Прикамье», Restunion и «Алендвик». Что противопоставите?

— Сетевые структуры в пермском ресторанном бизнесе — профессионалы. У них продуманные рестораны с интересной кухней. Но количество этих ресторанов мало, поэтому мы считаем, что пока не будем конкурировать с этими сетями. Мы хотим открывать рестораны с четко проработанной концепцией, чтобы их позиционирование не пересекалось с уже работающими.

— Не заботит ли вас проблема низкой посещаемости пермских ресторанов: даже вечерами значительная часть пустует?

— Да, сейчас это не самые посещаемые заведения. Но, по нашим расчетам, в ближайшее время произойдет взрыв интереса к ресторанам среднего уровня.

Новые ниши

— Куда «Норма» будет двигаться дальше?

— Основное наше направление — розничная торговля. Сейчас мы активно вкладываем деньги в ресторанный бизнес, но в пропорциях к розничному товарообороту это все равно меньше 10%. В опте мы делаем упор на совершенствование того, что есть. В рознице ставим на экстенсивное развитие.

— У вас диверсифицированный бизнес. Есть ли еще ниши на пермском рынке, которые вы хотели бы занять?

— У нас и так много направлений работы. И мы ставим себе задачу развести эти направления, чтобы каждое имело отдельное руководство и независимую структуру.

— Но ведь в Перми еще много лакомых ниш. К примеру, совершенно не занят рынок магазинов детской одежды. Не желаете открыть парочку?

— У нас помимо прочего есть маленький фотосалон, небольшая сеть цветочных киосков. Сейчас мне очень интересен формат diy («дью») — товары для дома и строительства. Типичный магазин такого формата — немецкий OBI. По обороту в странах Западной Европы diy сопоставим с продовольственным направлением. В Москве формат представлен только иностранными сетями, в Санкт-Петербурге — двумя российскими объектами. В каждом городе-миллионнике через несколько лет будет не по одному такому гипермаркету. Из всех новых направлений это я считаю самым перспективным. Пока мы разрабатываем в теории, как им заняться. Например, немецкая сеть OBI в России открывает свои магазины вместе с местными партнерами. Возможно, попробуем поработать с ними.

— Откуда берете идеи для освоения новых ниш?

— В торговле Россия пока отстает от западноевропейских стран, поэтому все новое можно посмотреть там. Но если посетить Auchan во Франции, увидишь, что этим магазинам по 20 — 30 лет, они слегка устарели. А в Москве Auchan — свежие, недавно построенные гипермаркеты по последнему слову современной торговой моды. Поэтому далеко ездить приходится не всегда.
В Москве все основные тенденции мировой торговли уже появляются или появились. Вообще, я стараюсь ездить по всему миру. И какие бы города ни посещал, в России или за ее пределами, обязательно бываю в местных торговых предприятиях. Любопытно, да и в работе помогает.

Дополнительные материалы:

Группа компаний «Норма»

Создана в 1995 году. Основной учредитель — владелец «Нормы» Вадим Юсупов. Остальные учредители не разглашаются.

Занимается оптовой и розничной торговлей, ресторанным бизнесом. Владеет 39 супермаркетами «Виват» (Пермский край), 50 алкомаркетами «Норман» (Пермский край и Санкт­Петербург), тремя магазинами по продаже товаров по уходу за собой и домом «Виват­уют» (Пермь), тремя заведениями формата евростоловая «Виват­буфет» (Пермь).

Крупнейший поставщик алкогольной продукции на территории Пермского края.

Товарооборот группы компаний в 2005 году составил 190 млн долларов.

Комментарии

Материалы по теме

Второе пришествие

36,6 шага от центра

Золотой дождь

Правила масштабирования

Рукой подать

72,1% ТС «Незабудка» продадут совладельцы компании

 

comments powered by Disqus