Амбиция в почете

Амбиция в почете Компании все чаще заявляют об амбициозных планах и проектах. Для их реализации не обойтись без менеджеров, умеющих ставить сверхзадачи и добиваться их решения, управленцев, обладающих лидерскими качествами, способностью увлечь за собой. Вопросы, где взять амбициозных менеджеров, что может способствовать полной реализации их потенциала, актуальны как никогда. Ответы готовы дать наши собеседники, авторы недавно вышедшей книги «Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект» (М.: Дело, 2004), заведующий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Центр экономических и социальных нововведений Урал-ЭСОН»; Леонид Гительман и психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров УГТУ-УПИ Александр Исаев .

Требуются самолюбивые


 — Как вы определяете феномен амбициозных менеджеров?

Леонид Гительман : Амбициозный менеджер — это прежде всего руководитель с высокими притязаниями, ориентированный на большие достижения в профессиональной деятельности и в жизни в целом. Можно выделить две категории амбициозных менеджеров. Первая — знающие дело и способные реализовать поставленные задачи, вторая — в стремлении к большему готовые организовать то, чего они еще не знают. Собственники стараются брать менеджеров из первой категории: это профи, которые многое умеют, но они исполнители. Менеджеры второй группы гораздо интереснее: они генерируют идеи. Самые ценные — те, которые сами видят проблемы и решают их.

— Может ли компания добиться успеха, если во главе стоит неамбициозный руководитель?

Александр Исаев : Мне кажется, в наше время — нет. Или только случайно, «попав в струю». Но стечение обстоятельств не может привести к долговременному успеху. Трудно представить себе успешного менеджера, у которого нет амбиций.

Л. Г. : Приведу наш разговор с одним собственником. Его мнение: «Для традиционных, уже устоявшихся производств нам амбициозные менеджеры не нужны. Но когда мы развиваем новый бизнес, без них не обойтись». Острый спрос там, где высока динамика развития, где происходит реформирование. Пример — электроэнергетика: здесь вычленяется много бизнесов, и большая проблема в том, кто их возглавит.

Родом из детства

— Откуда возникают амбиции?

Л.Г. : Амбиции — это мотивы человека, основа которых — потребность в успехе. Они могут быть удовлетворены через решение

Леонид Гительман
Леонид Гительман
действительно масштабных, сложных задач. По мере роста менеджера, по мере удовлетворения основного на данный момент мотива на смену приходит более масштабный. Для многих начинавших бизнес в начале 90-х годов главным был материальный мотив. Затем пришли успехи, этот мотив отодвинулся на второй, а может, и на третий план. У некоторых бизнесменов на первую позицию вышел мотив власти, соответственно, бизнес начал менять траекторию. Другие стали двигать бизнес в сторону достижения социального признания, известности, славы. И многие ушли из бизнеса в политику. Человек лет шестидесяти, проживший трудовую жизнь, рассказывал мне о том, как его в Москве выбрали в президиум какой-то ассоциации: «Я физически ощущал, как у меня амбиции проснулись». Вот что значит признание.

— Амбициозными рождаются или можно влиять на развитие этого качества?


А.И. : Конечно, сформировать амбиции у специалиста, взрослого человека, не имеющего для этого внутренних предпосылок, весьма сложно. Структуру и очертания мотивы приобретают к подростковому возрасту. Дальше лишь идет огранка структуры мотиваций, они совершенствуются, обогащаясь теми или иными оттенками. Повлиять на амбициозность взрослого человека можно только с помощью специальных методов и саморегуляции, основанной на интеллекте. Например, используя тренинги по формированию мотивации достижений и успеха.

Л.Г. : Проблема — добиться того, чтобы амбиции проявили молодые менеджеры, уже начавшие работать. Главная задача — создать для них необходимые условия, слегка подтолкнуть их. Самый эффективный способ — погружать молодого человека в среду, в которой он сможет реализовать умения на практике и будет видеть результаты своего труда.

— Как определить, амбициозен ли управленец?

А.И. : В первую очередь — по целям, которые он ставит, по предложениям, по условиям работы, которые принимает и от которых отказывается. Большие нагрузки компенсируются большими возможностями, успехом, общественным признанием, что приносит удовлетворение. Такие менеджеры не променяют трудности на легкий успех и везение, так как это лишит их ощущения полноценного удовлетворения амбиций.

Но есть случаи, когда менеджер перестает быть амбициозным в полном смысле этого слова. Он понимает, что достиг потолка и задачи более высокого уровня ему не под силу, поэтому они его уже не привлекают. Таких немало. Кстати, это неплохой вариант для карьеры менеджера, который правильно оценивает уровень собственных способностей.

— Как самостоятельно управлять амбициями?

Александр Исаев
Александр Исаев
А.И. : Самый лучший способ — адекватная самооценка. Она формируется на основе рефлексивных способностей, их можно развивать в обучении и самообучении. В частности, мы на своей кафедре УГТУ-УПИ проводим специальные тренинги рефлексивного управленческого поведения со студентами и молодыми менеджерами. Молодежи свойственна завышенная самооценка, поэтому ей особенно важно научиться смотреть на себя со стороны, правильно оценивать свое поведение и достигаемые результаты. А самое главное — приучиться к регулярному системному самоанализу и практическим выводам из результатов этого анализа.

Условия — оранжерейные

— Насколько действующая система образования способствует формированию амбициозных менеджеров?

Л.Г. : Выращивание лидеров бизнеса с сильными и адекватными амбициями, действительно, должно начинаться как минимум с вузовской скамьи. Но сегодняшнее вузовское образование в большей степени теоретическое, чем практическое, и мало соответствует потребностям амбициозных людей.

— Как в таком случае компании заполучить таких управленцев?

Л.Г. : Их необходимо выращивать в корпоративной среде. На практике задача даже проще — не строить искусственных барьеров тем молодым менеджерам, которые стремятся реализовать амбиции. А барьеры возникают сплошь и рядом: это консерватизм системы управления предприятием, технократическая и бюрократическая культура, отсутствие интересов к инновационным задачам у топ-менеджеров, низкий уровень квалификации и общей культуры у руководителей. Проблема амбициозности извечна для человечества. Но у нас она обострена из-за специфической культуры: предыдущие 80 лет людей, которые как-то выделялись, усредняли и ограничивали установленными рамками.

Больше всего в правильной работе с амбициозными менеджерами заинтересованы первый руководитель и собственник предприятия. Поэтому она должна проводиться под их непосредственным контролем. Амбициозные менеджеры со способностями должны стать объектом управленческого мониторинга, их необходимо искать, внимательно отслеживать их деятельность и создавать условия для развития способностей и соответствующего карьерного роста. Например, предлагать специальные обучающие программы, участие в конкурсах на занятие должности, привлекать к инновационным проектам, где наиболее полно проявятся амбиции и потенциал.

— То есть должна быть сформирована особая корпоративная культура, лояльная к таким специалистам?

Л.Г. : Важно включить их в корпоративную среду, принципиально совпадение с коллегами в мировоззрении, ценностных ориентациях. Необходимо создать корпоративную культуру особого типа, которая культивировала бы соперничество менеджеров, но в цивилизованных рамках: профессионализм должен цениться превыше всего. Нужно дать человеку возможность реализовать амбиции и адекватно оценивать достижения. У нас очень часто достижения оцениваются неадекватно: достиг чего-то —; ну так и должно быть.

— Есть и другая сторона медали: эффективного амбициозного менеджера, востребованного на рынке, нужно удержать.

А.И. : В «болоте» его не удержать даже высокой зарплатой, ему интересно только в развивающихся компаниях. Важны внутренние управленческие технологии, инновационная атмосфера, критическая масса молодежи (не менее 30%). Одновременно должны быть так построены работа с людьми, система оплаты труда, стимулирование, чтобы вышестоящий руководитель не боялся за свою должность.

Комментарии

Материалы по теме

Погружение с Галаниным

Пять лет — не срок

Руки растут от головы

Постный день

Рациональное мышление — на свалку

 

comments powered by Disqus