Зона комфорта

Зона комфорта Илья КоробейниковУральские высокотехнологичные стартапы делают первые шаги по привлечению инвестиций международных венчуров. Иностранцы переворачивают концепцию проектов с ног на голову, но дарят им жизненно важный traction.

Нынешний год, вероятно, окажется одним из самых удачных для уральского малого бизнеса. Основания для такого прогноза есть. По данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства, на 1 июля 2012-го количество компаний с численностью сотрудников от 15 до 100 человек, например, в УрФО составило 170,7 в расчете на 100 тыс. жителей. Это почти на 34 единицы больше, чем за год до этого. Субъекты, относящиеся к Большому Уралу, но административно входящие в Приволжский федеральный округ, чувствовали себя, правда, несколько хуже: максимальный прирост в 7,5 единицы показала Оренбургская область. Среднероссийский показатель — 4,7. И еще два значимых показателя — оборот и инвестиции в основной капитал. УрФО в первом полугодии дал прирост в 40% и 51% соответственно относительно января — июня 2011-го. Регионы ПФО — 4% и 20%. Наиболее впечатляющий рывок сделала Свердловская область: по числу компаний — на 67,3 единицы, по обороту — на 65,3% и по инвестициям в основной каптал — почти на 60%.

Конечно, «Эксперт-Урал» не мог не обратить внимания на эти цифры. Потому мы решили: надо идти в малые компании. Естественно, наибольший интерес представляют высокотехнологичные фирмы. В итоге обсуждения выбор пал на Domosite.ru.

Мотивация довольна проста. Эта компания осенью 2012 года создала на ИТ-рынке Урала прецедент: международный венчурный фонд Runa Capital вложил 1,2 млн долларов в екатеринбургский стартап, развивающий облачную платформу для управления многоквартирными домами.

— Domosite решает значимую проблему взаимодействия жителей многоквартирных домов, управляющих компаний и ТСЖ, — объяснил тогда интерес к уральской компании управляющий партнер Runa Capital Дмитрий Чихачев. — Это отличная возможность для УК сосредоточиться на процессе обслуживания дома, автоматизировав большую часть организационной работы. Кроме того, это прекрасный инструмент для развития местных сообществ, способствующий вовлечению жителей в процесс управления ЖКХ.

История Domosite началась в 2007-м, когда менеджер Центра решений Microsoft компании Softline Илья Коробейников купил квартиру в одной из новостроек в Екатеринбурге.

— Работая с крупными корпорациями, понимаешь, куда движется мировой ИТ-рынок. Тогда одним из главных трендов был SaaS (понятие «облако» еще не вошло в употребление). Купив жилье, я довольно быстро осознал, что многоквартирный дом очень похож на большую компанию: нужно налаживать деловые взаимоотношения с соседями, формировать ТСЖ, принимать управленческие решения, — вспоминает Коробейников. — Поскольку я по образованию программист (окончил физфак Уральского госуниверситета. — Ред.), мне показалось, что все эти задачи довольно просто решить при помощи продукта с «облачными» сервисами. Мы с другом вспомнили студенческое прошлое и в 2008-м написали для жильцов двух домов (ими управляло одно ТСЖ) что-то вроде форума с возможностью посылать показания счетчиков и получать квитанции. Этот «корпоративный» портал получил название cocedi.net, регистрация на нем была закрытой: у каждого пользователя было свое приглашение с уникальным электронным ключом.

Прыжок с переворотом

— И как cocedi.net превратились в Domosite?

— Когда я на коленке сделал этот сайтик (который, кстати, нареканий не вызывал), в моей голове, конечно, появилась мысль превратить его в нечто большее. Если я видел, что у собеседника есть интерес к данной тематике, я рассказывал ему об этом проекте. В один прекрасный момент я попал на Леонида Волкова, основателя стартап-акселератора «Прожектор», и Игоря Фридмана, который занимался промышленной автоматизацией и работал на Microsoft.  

Волков сразу предложил добавить социальных сервисов и сделать регистрацию открытой. А Фридман заметил: «Почему соседей нет? Они же есть. Надо переименовываться, а то получится как с яхтой “Беда” в мультфильме про капитана Врунгеля». Это был первый переворот: идея в принципе осталась неизменной, но концепция перевернулась с ног на голову. В жизни старт­апа переворотов обычно бывает три-четыре. Два инвестора получили по 40% в проекте, мне осталось 20% (но с условием, что в случае успеха моя доля будет увеличена).
В итоге мы придумали новое имя, наворотили кучу социальных сервисов (рейтинги, барахолки, фотоальбомы), открыли регистрацию. Тогда мы думали, что таким образом нам удастся объединить жильцов многоквартирного дома в коммьюнити. Но это была ошибка. Соседи не хотят общаться.     

— Как вы это поняли?

— Мы обратили внимание на плотность регистраций. Для того, чтобы сообщество начало развиваться, в среднем от одного дома нужны десять пользователей. Но в подавляющем большинстве случаев мы имели два-три. 

Мы провели исследование института соседства. Нас интересовало, почему во времена СССР жильцы дружили, играли во дворе в шахматы или забивали козла, а теперь все развалилось. Мы нашли две причины. Первая — изменение зоны комфорта. Для советского человека она распространялась на всю страну. Я мог переехать, к примеру, во Владивосток и чувствовать себя как дома. Зона комфорта современного россиянина сократилась до площади квартиры. Если ты возле входной двери положил коврик, это уже доставляет беспокойство: а вдруг сосед его стащит или ноги вытрет.

Кстати, зона комфорта среднестатистического европейца распространяется на весь город. Они на улице ощущают себя как будто в собственном доме. Потому и окурки не бросают на пол, а вовсе не по причине интеллигентности или хорошего воспитания.
Российский институт соседства, конечно, уничтожили дикие 90-е, когда все потребности по пирамиде Маслоу схлопнулись до второго уровня — личной безопасности.

Вторая причина — общая психология людей. ДНК человека и обезьяны совпадает на 99%. А у каждого самца гориллы или бабуина есть своя территория, свои самки, своя еда. Все находящиеся рядом особи мужского пола воспринимается как враги, потому что они могут посягнуть на территорию, еду и самок. Мы подсознательно боимся соседей.

К счастью, мы не на 100% животные, и есть в нас 1% рационального зерна. Вот этот процент пользователей мы и взяли. Понятно, что нужны были новые решения и технологии.

— И случился второй переворот?


— Да. Мы взглянули на управляющие компании. А им приходилось не сладко. Россия, конечно, уникальная страна. Здесь подавляющее большинство домов имеет столько же собственников, сколько квартир. Представьте, в компании два генеральных директора — мрак… А если их сто, и со всеми надо договориться?

В США, например, по такой модели строятся только кондоминиумы: элитные дома, которые, скинувшись, возводят богатеи. Это примерно 4% населения. Еще около 45% спокойно чувствуют себя в арендном жилье. Оставшаяся половина обитает за городом.

Российские УК поступают довольно просто — с каждым собственником заключают индивидуальный договор, а потом делают что хотят. В итоге квартира вроде бы твоя, но от тебя ничего не зависит, живешь как будто по соцнайму. Отсюда и негатив.

Вывод очевиден — нужно было решение, которое позволило бы УК настроить коммуникации с жителями и наоборот. Цель — сделать жизнь качественной. Исходя из этой философии, мы начинаем развивать облачные сервисы для управляющих компаний и ТСЖ, которые являются инструментами взаимодействия двух сообществ.

— Как проходили ваши переговоры с Runa Capital? Почему они затянулись на целый год?

— Я познакомился с основателем фонда Сергеем Белоусовым в октябре 2011-го. Он выступал на одном из стартаперских мероприятий в Перми. Мы разговаривали не больше 30 минут, после чего он сказал: идея классная, но я не понимаю, как ее можно масштабировать и монетизировать. Проще говоря, он не увидел traction — возможности быстрого развития.

Позже переговоры взял на себя Леонид Волков. Он предложил фонду весь портфель своих проектов. Те начали исследовать каждый стартап, проводить с их фаундерами интервью. Я последнее дал в феврале 2012-го. Итог был в общем-то тот же: идея классная, техническая часть в порядке, в вот с бизнесом — беда. Мне, конечно, обидно было такое слышать. Как же я могу быть плохим коммерсантом, если поднял Центр решений Microsoft в Softline. Но теперь я понимаю, что компетенций в той области, где хотел развиваться Domosite, у меня действительно было маловато.

А потом Runa нашла в Москве Revdom — систему онлайн-голосований для жителей многоквартирных домов. У тех ребят все было наоборот — четкие бизнес-план, хороший маркетинг и связи, но софт был откровенно слабым.  

Runa предложила нам объединиться. Это было условием для инвестиций. Переговоры были долгими и эмоциональными. Около трех месяцев мы исследовали друг друга и пытались написать приемлемый договор. Самым сложным оказалось научиться доверять.
Но в итоге все сошлось: мы четко определили зоны ответственности и выработали KPI: Екатеринбург делает софт, Москва его продвигает и развивает партнерскую сеть. Делать это из столицы, кстати, гораздо удобнее. Кроме того, мы получили статус федерального проекта. Так свершился третий переворот. Это был май.

А потом начался процесс оформления всех необходимых документов. Наверное, тысяча листов, и все на английском, потому что мы защищали все согласно международному праву. Не в обиду будет сказано отечественному законодательству, но оно слишком изменчиво.

Без дна

— Сколько до сделки с Runa было потрачено на Domosite?

— Втроем мы за полтора года потратили около 2 млн рублей.

— На чем сейчас строится монетизация проекта?

— Нам платят УК и ТСЖ от 1,5 до 10 тыс. рублей в месяц. Все зависит от функционала системы.

— А что нужно УК и ТСЖ?

— Две вещи. Первая — сайт. Им не нужны какие-то космические технологии, главное, чтоб он был красивый и юзабельный. Наша платформа, по сути, является конструктором: захотела УК включить функцию приема показаний счетчиков или смс-информирования, зашла в личный кабинет и нажала нужную кнопочку.

Вторая вещь — взаимодействие с жителями. Как ни крути, но конкуренция между УК растет, и сознательность собственников квартир повышается. Люди требуют от управляющей компании все больше и больше. Это происходит благодаря нашей власти, муссирующей тему ЖКХ. Обычно коннотация любых заявлений в этой сфере — негативная, а УК должны создавать вокруг себя позитивный фон, и наш инструмент для этого хорошо подходит. По сути, управляющая компания может сообщить о своих достижениях каждому конкретному жильцу, проникнуть ему в мозг, отправив смс.

— Каковы результаты ваших продаж?

— Мы начали продавать только с сентября. У нас в системе примерно 3,5 тыс. домов в 20 городах, жители которых активировали свои функции, около 500 УК и ТСЖ. Сто из них — платники.

— А есть бесплатники?

— Да, это те, кто пользовался сервисами до того, как мы их запустили в коммерческую эксплуатацию. Политика компании однозначна: вводить плату для них нельзя. Кроме того, у нас есть бесплатный пакет: УК или ТСЖ может завести страницу и получить функционал раскрытия информации.

— Каков потенциальный объем рынка, на котором вы играете?

— Полтора-два месяца назад (а продавать мы начали в сентябре) мы обнаружили, что наши сервисы покупают структуры, которые управляют домами, условно, среднего и элит-класса. Хрущевкам или старым панелькам мы не нужны, там другие проблемы. Их жильцы порой даже не знают о существовании ТСЖ или УК.  

Сейчас в России построено примерно 5 млн многоквартирных домов, из них миллион — точно наши клиенты. В Екатеринбурге, я думаю, к весне мы охватим 200 ТСЖ (всего их 2 тысячи, но только половина — наши потенциальные клиенты). Пока рынок кажется бездонным.

— Тем не менее рынки имеют обыкновение насыщаться.

— Мы уже думали об этом и сейчас планируем выходить в другие сегменты — на коттеджные поселки и застройщиков.

— Зачем ваша система застройщикам?


— Они хотят формировать сообщество уже на этапе строительства. Дом сдан, коммьюнити готово. А оно еще и продавать помогает.
Но у нас нет задачи зарабатывать на абонентской плате. Наоборот, мы хотим свести ее к минимуму, а выручку формировать за счет таргетированной рекламы или объявлений. Захотела парикмахерская или магазин стройматериалов в каком-то районе устроить акцию, раздать купоны, провести конкурс — заявила об этом в нашей системе. Колоссальный рынок. Правда, пока мы еще не до конца понимаем, как это все организовать.

— Чтобы продавать рекламу, надо заставить подключаться к вашей системе жильцов.


— А они постепенно подключаются. Пока, конечно, это коммьюнити первой волны.

— То есть?


— Первая волна — когда люди заходят получить какие-то электронные услуги (оплатить счет, сдать показания счетчика, посмотреть новости УК, полистать объявления соседей и т.д.). Вторая волна — когда у жильцов в голове откладывается, что быстрее всего, например, пристроить детскую коляску на сайте его управляющей компании. И третья волна — когда люди начинают обсуждать конкретные вопросы, голосовать. Это уже настоящее, зрелое коммьюнити.

— Сколько людей зарегистрировано в вашей системе?

— Больше 20 тысяч. Контент, правда, генерирует пока каждый двухсотый. Но мы запустили сервис «Знакомство соседей», где жильцы могут разместить информацию о себе. Этой возможностью пользуется каждый третий.

— Есть ли у вас конкуренты на территории России и в мире?


— Так получилось, что нашими главными конкурентами оказались веб-студии и программисты-фрилансеры, которые на коленке могут сделать сайт ТСЖ или УК.

В России есть сервисы таргетированного общения, например, питерский locolo.ru. Но они не предлагают сервисов для УК.
В мире ситуация похожая. Там есть популярные сервисы для общения соседей, но решения для УК — хардкорные, сложные и непонятные. Продукта-симбиота, насколько я знаю, нет.

Коммьюнити в себе

— Сколько у вас работает человек?

— В Екатеринбурге 11, из них семь — разработчиков. Сейчас нам нужен менеджер проекта, потому что я с этими функциями не успеваю справляться, и еще один программист. В Москве сидит восемь человек.

 — Нет проблем взаимодействия между продажами и разработкой?

— Я с этой проблемой столкнулся, работая еще в Softline. Там же понял, как ее решить: нужно рассадить продажников и разработчиков как можно дальше, а коммуникацию осуществлять через квалифицированного посредника.

Другое дело, что мы получили дополнительный «бонус» в виде двух территориально рассредоточенных офисов. Признаться честно, коммуникация с Москвой до сих пор до конца не налажена. Они не сразу узнают о выпущенных нами продуктах или принятых на работу сотрудниках. Мы в аналогичной ситуации. Но до конца года, думаю, мы организуем единое информационное пространство.

— Это единственная проблема?

— Мы стартап, у нас море проблем. Бизнес быстро растет, коллектив только формируется, происходит процесс выделения лидеров. Корпоративная культура не устоялась.  

— Какие уроки вы вынесли из старт­аперского опыта?


— Основных — два. Первый — если хочешь привлечь инвестиции, советуйся с независимыми компетентными людьми. Когда я искал деньги, мне не к кому было обратиться, я действовал по интуиции. В итоге мне повезло.

Второй — делись идеями. В России очень много людей, которые годами носят в себе какую-то мысль, она им кажется гениальной, а на самом деле оказывается ерундой. И их настигает разочарование. Не надо бояться, что кто-то воплотит твою задумку в жизнь: человек ленив, обычно он думает «твоя идея, ты и делай», но при этом может дать трезвую оценку или ценный совет. 

— Почему вы не вели переговоры об инвестициях с Microsoft или Softline? Это кажется наиболее очевидным решением в условиях отсутствия опыта привлечения средств. Тем более и та, и другая компания охотно вкладываются в стартапы.

— Microsoft финансирует только те проекты, которые построены на его продуктах. А я сторонник open source. Не потому что этот софт лучше, просто мне так удобнее. В Softline Ventures я участвовал в каком-то конкурсе, мне дали диплом, на этом все закончилось. Потом я обращался в «СКБ Контур», они меня и перенаправили на Леонида Волкова.

— Людей привлекать так же сложно, как инвестиции? Сергей Белоусов, например, уверен, что стартаперский и ИТ-рынок в целом сильно разогрет и грамотных инженеров хорошим командам искать крайне проблематично.


— Я сторонник выращивания специалистов. Пусть квалификации у них недостаточно, но они по крайней мере не стараются все сломать, переделать и переписать.

У нас есть одно обязательное условие — чтобы проект нравился.

— Задаете этот вопрос на собеседовании?


— Конечно. Если человек пришел заработать денег или выбирает между несколькими работодателями, он не наш.

— И последний, глобальный вопрос. Какие фундаментальные проблемы сегодня характерны для стартаперского рынка России?

— Я бы выделил три. Первая — зарплата. Да, за последние два года на ИТ-рынке она существенно выросла, тем не менее российский инженер или программист в отличие от американского не может себе позволить полгода работать, а полгода отдыхать.

Вторая — менталитет. Люди боятся высказывать идеи и их реализовывать. Очень сложно заставить человека сделать хотя бы прототип. И третья, наверное, менее существенная, — отсутствие инфраструктуры. Сейчас эта проблема активно решается. Мне кажется, что мероприятий для стартапов сегодня больше, чем самих стартапов. Везде возникают одни и те же компании. Наверное, нужен некий другой формат, позволяющий на уровне вузов или даже школ пропагандировать идеи начала собственного ИТ-бизнеса.

Комментарии

Материалы по теме

Центробежные силы

Ребрендинг Юревича

Привет Адаму Смиту

Адресно и повсеместно

Принужденные к бизнесу

Берем числом

 

comments powered by Disqus